培訓現場改善的內容

❶ 在班組管理中如何做好現場改善和目視化管理

（一）根據問題制定目標。
現場管理改善推進團隊決定先採用加大監督檢查頻次、實施嚴格處罰的改進方法，但實施後問題沒有得到改善，反而讓員工產生了對現場改善的厭倦感和抵觸情緒。對此，推進團隊根據實際觀察取證結論，決定採取目視化管理手段，以精細化管理為目標，從體系源頭改善著手，實現現場管理模式機制優化改善。 （二）方法實施應用。 結合目視化管理，現場改善推進團隊從實際著手，通過策劃構建現場目視化管理體系、現場管理分體系目視化展開、現場管理目視化體系優化提升3個階段，推進目視化管理在現場改善的應用實施。 1.構建現場目視化管理體系。依據航空維修企業特點，凌雲集團策劃建立了企業現場管理體系「現狀屋」，通過現場管理體系目視看板（圖5），有效實現了現場管理各相關體系與績效目標對照、整個實施改善提升過程、過程差異指標分析的目視化管理。「現狀屋」主要包括月別目標與指標管理、過程差異指標分析、現場管理推進小組組織機構圖，以及6S管理、現場作業人員管理、標准化作業管理、設備管理、過程質量控制管理、原輔材料管理、生產計劃管理、能源安全環境職業健康（EEHS）管理（簡稱「八大體系」）共計11個子模塊。 月別目標與指標管理，主要是對月別目標與年度指標情況給予目視，並與年度目標或指標進行比對，對達到和完成的項目用綠色予以標識，未達標的用紅色標識，以便管理者實施重點關注。現場管理改善推進小組組織結構 圖，主要是對參與基層車間現場改善 現   場 26 的負責人和推進小組的職責、分工、許可權、考核要求給予目視，實現改善人員的固化和目視管理。八大體系模塊，主要是將該體繫上月指標完成情況及下月擬達成的指標目標，用柱狀圖的形式進行目視對照，並按照PDCA循環模式，對每月要做工作的計劃、實施、檢查、評估情況分子模塊進行目視化管理。 2.現場管理分體系目視化展開。以前期構建的「現狀屋」八大體系為牽引，實施現場管理分體系目視化試點與全面展開。 在6S管理方面，針對企業6S管理可持續性差、問題點回頭率高的現狀，提出了「不以改善為目的的檢查是無效檢查，不以屏蔽問題為目的的改善是無效改善」工作思路；在結合航空修理行業特點基礎上，按照PDCA模式建立了6S管理自律體系，並將6S管理、三定管理（定容、定量、定容器）、目視化有機結合。基層車間將檢查組織結構、檢查基準、檢查情況、改善報告、評比考核，以生產現場6S管理看板（圖6）形式給予公示，月度目標達成和評比情況用顏色區分，並利用色標管理制定物品的最大、最小存儲量，降低庫存、減少浪費；利用色標管理實現文件資料的目視管理，方便查找、提高效率；利用 分區註明、照片標示、物品行跡化的方法，實現工器具的可視化管理。 在現場作業人員管理方面，基層車間構建提高全員素質的「培訓屋」、提升員工操作技能的「訓練場」，並對航空維修相關專業知識、實戰操作技能方法進行目視，在生產現場，對車間QC改進成果、自我改善案例、人員多技能狀況（圖7）、合理化建議等情況進行目視。為推進班組自主管理，基層車間在班組管理上推行「五公開」目視管理，即考勤公開大家瞧、任務公開大家干、績效公開大家管、獎勵公開大家算、評比公開大家看。 在標准化作業管理方面，基層車間定製標准化作業旋轉看板，工作者可以根據現場需要隨時更換看板內容，方便現場工作，提高工作效率。 在設備管理方面，基層車間依據「八定法則」（即定計劃、定量、定標准、定周期、定點、定流程、定人、定記錄）制定重點設備點檢表並張貼公示；根據設備運行台時記錄以及設備故障單，統計出設備平均故障間隔時間和設備平均維修時間數據，制定現場重點關注設備TPM管理看板（圖8），實施設備運行狀態、故障頻次、維修故障處理的目視化監控。 在過程質量控制方面，基層車間運用MSA分析關鍵重要項目參數測量系統的波動、利用SPC質量工具不斷收集產品測量數據，對數據的正態分布性進行測量，並將以上質量情況在車間質量管理看板上公示。 在生產計劃管理方面，基層車間根據整機作業計劃，利用軟體制定月度單機作業計劃，在利用軟體識別關鍵路徑後，採用現場綜合管理看板形式給予目視，讓員工及時了解生產作業計劃情況，班組長依據班組看板對分解後的生產作業計劃進行管理，通過看板反映出班組每天作業情況。 總之，通過視覺效果，運用目視化方法把整個現場涉及的分體系內容反映出來，讓信息在各個環節中及時傳遞，減少等待和尋找的浪費，使運行狀態一目瞭然，員工可以一眼判斷出正確和錯誤的做法，從而提高了勞動積極性，減輕工作強度。

❷ 培訓精益生產與現場改善學費多少

兩節和一節是多少小時呢？一般來說這些培訓是二天，如果是二天，應該公司負責了大部版分培訓費權用了，您只承擔了小部分。講師水平不同學費有些不同是正常的，這類培訓二天的學費一般2000-2800元之間。學費是小，實際能力的提高是大，有實際能力的精益生產師年薪可達20-60萬。我是做這方面培訓和咨詢的。

❸ 談談通過學習精細管理和現場改善培訓，有何學習體會及感受

以下是範文，希望能幫到你，僅供參考！

現場管理培訓心得
1、首先非常感謝公司能給予我這樣的機會,來參加這次的現場管理培訓,通過11月6、7號的培訓,讓我從新了解和明白做為一個管理人員,在現場管理中需要管的是什麼,理的是什麼.
2、做為一個現場管理人員,首先我們在上班前要做的就是確認(SQCD).
S安全Q質量C人員成本D生產計劃交期
3、通過培訓能明確自己的工作職責,不單只是把工作做好,還要正確的為自己擬定目標,並將目標作為執行工作的依據,和理的安排工作.
4、在沒有培訓前我對目視管理和TCM/TSM/TPM並不是很了解,通過培訓後,讓我對目視管理有了更深的了解,並希望在日後的工作中能很好的運用TCM/TSM/TPM,有工作中能明確時間,嚴守時間,實時對應,預見性的去工作,要做到老師說的:前無古人,後無來者.
5、對產線上有異常的產品應該先不追究問題,而是先處理問題,後續改善和跟進問題,對上級給的任務要及時完成,如完成不了的,要分事情的輕重緩急,不能左右顧他,這樣才能有效的完成工作任務,且要站在上級的角度去思考問題,怎樣才能有效的迅速的安排和完成工作.對產線生產中有異常的產品,要及時的上報給上級,讓上級了解在生產的產品處於什麼樣的狀態,對於自己處理不了的異常,一定要告知上級,請求上級的幫助和協調工作.
6、在培訓過程中讓我明白5S不單只是要做好(整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全)最重要的是製造一個和諧的工作環境,讓員工在和諧的氛圍環境下工作,這樣才能做出好的品質,提高我們的業績和作業水平.
7、通過培訓讓我記憶猶深的是老師說的一句話:(對員工要有不拋棄不放棄的心態,而對自己本身不可提意見,只能提建議.)讓我明白做為一個管理人員,不單只是把工作做好,還要不斷的關心員工,了解員工的需求,盡量滿足他們的需求,製造一個團結友善的工作氛圍,推動員工要以積極上進的心態工作,對員工的崗位進行輪換,讓他們有機會接觸和掌握各崗位的操作技能,使員工綜合素質得到進一步提高,且對他們進行職業道德教育,讓他們認識到工作的重要性和必要性,且不斷的要求自己有效的運用人力資源,合理的安排工作,不能對做錯的員工嚴厲的處罰,對做好的員工只獎不罰,做為管理人員,要獎罰分明,要站在員工的角度想問題.
8、通過這次培訓希望自己能在日後的工作中能做到老師所說的要想成為優秀的現場管理者，要達到以下的幾個目標，並朝著以下目標要求自己。
一、三比：目標比、上期比、同業比
二、三找：找優點、找缺點、找對策
三、三好：品質好、信用好、服務好
四、三現：親臨現場、直看現場、面對現實
五、三不：定時、定量、定標准
六、三力：獨創力、進聚力、優患力
9、以上是本人通過這次現場培訓總結與心得，希望在今後的工作中能學有所長，長有所用。

❹ 如何進行現場改善

定置定位定量、形跡管理、透明管理、顏色管理、識別板這些方法要教給大家回，在這個過程答中要組織培訓。 1．編寫「6S」手冊 「6S」要橫向展開時，建議每個企業編寫一本「6S」手冊，把「6S」推行過程當中的思想、方法、工具以及具體的改善亮點編成一個小冊子，發給每個員工。由「6S」的相關成員組成一個編輯小組編寫。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企業內部的照片，註明這是本公司哪一個地方的改善案例，改善人是誰，員工一看到手冊裡面有同事的照片和名字，就會受到激勵，而且通過「6S」的手冊能夠推而廣之，所以改善是一個永恆的手法，應該善於利用改善來推動亮點。 2．培養「6S」專家 通過這個過程要培養企業內部的專家隊伍，在美國和日本，歐洲這些發達工業國家，它們內部專家的概念非常強烈。作為一個大企業，比如通用電氣，通用電氣涉及到采購方面，有采購專家，采購專家有商務的，有材料的，有工藝的；有質量專家，質量專家還有不同的擅長，有「6S」的專家，所以通過「6S」的導入和推行的過程，要培養內部的「6S」人才隊伍。

❺ 現場改善的五要素

整理，整頓，清掃，清潔，素養

❻ 我們公司學習了精益現場改善能力提升訓練。叫我們寫學習心得。誰幫幫我。

提供思路：
一、學習到的主要內容和工具
二、培訓中的收獲與感受
三、行動計劃

❼ 現場改善的現場改善八大方面

1、工藝流程查一查
即向工藝流程要效益。分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停放，包括儲藏保管、停放狀態、保管手段（如儲存容器配備、貨架配備、設施條件）、有無積壓狀態？哪些工藝路線和環節可以取消、合並、簡化？尋找最佳停放條件，確定經濟合理的工藝路線。
2、平面圖上找一找
即向平面布置要效益。仔細檢查和分析工廠平面布置圖、車間平面布置圖和設備平面布置圖，分析作業方式和設備、設施的配置，按生產流程的流動方向，有無重復路線和倒流情況，找出不合理的部分，調整和設計一種新的布局，使生產流程在新的布置圖上路線最短，配置最合理。
3、流水線上算一算
即向流水線要效益。研究流水線的節拍、每個工序的作業時間是否平衡，如果發現不平衡，就要通過裁並、簡化、分解等等手法，平衡流水線。消除因個別工序緩慢而導致的窩工和堆積。
4、動作分析測一測
即向動作分析要效益。研究工作者的動作，分析人與物的結合狀態，消除多餘的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業、站在凳子上作業、蹲著作業、作業場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處於尋找狀態等，通過對人的動作和環境狀態的分析和測定，確定合理的操作或工作方法；探討減少人的無效勞動，消除浪費，解決現場雜亂，實現人和物緊密結合，提高作業效率。
5、搬運時空壓一壓
即向搬運時間和空間要效益。據統計，在產品生產中搬運和停頓時間約佔70－80%，搬運的費用約佔加工費的25－40%，要通過對搬運次數、搬運方法、搬運手段、搬運條件、搬運時間和搬運距離等綜合分析，盡量減少搬運時間和空間，尋找最佳方法、手段和條件。
6、人機工程擠一擠
即向人機聯合作業要效益。人和設備構成了人機工程，在分析時要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，將等待時間減少到最大限度，充分發揮人和機器的效率。
7、關鍵路線縮一縮
即向網路技術要效益。將現有的工序和作業流程繪製成網路圖。從中找出關鍵路線，然後從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線，或採用平行作業。交差作業等等形式，實現時間和費用的優化。
8、場所環境變一變
分析生產、工作環境是否滿足生產、工作需要和人的生理需要，分析現場還缺少什麼物品和媒介物，針對不同類別場所的問題，分別提出改進建議，開展「整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全」六項活動，做到永遠保持A狀態，不斷改善B狀態，隨時清除C狀態，使員工保持旺盛的鬥志和良好的技能，所需物品隨手可取，不需要之物隨時得到清除，現場環境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環境在時間和空間上實現整體優化。

❽ 現場改善的內容簡介

所有企業都得從事三項賺取利潤的主要活動：開發、生產和銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存並獲長遠發展，而現場正是這三項活動發生的場所。「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處，在於不需要復雜的技術、煩瑣的程度和昂貴的設備，只要透過全面質量管理、及時生產方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質量和巨額利潤。今井正明（Masaaki Imai）1930年生於日本東京，日本質量管理大師，美國持續改善研究院的院長，Kaizen(持續改進方法)之父。今井正明畢業於東京大學，質量管理顧問。他於1986年成立了Kaizen學院（Kaizen Institute），目的在於幫助西方企業吸收日本式的質量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企業成功的奧秘》、《現場改善：低成本管理方法》、《十六個避免說「不」的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《現場改善》 （Gemba Kaizen）。
現場改善(Gemba Kaizen)的定義：
「改善」在中文裡有兩個意思：一是改正過失或錯誤；二是改變原有情況使其比較好一些。當我們把改善與企業聯系在一起的時候，它就變成了一種企業經營管理的手段和思想。牛津英文詞典將「改善」(Kaizen)定義為：一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等。而這個詞彙是來自於日語，其含義是指持續不斷地改進。雖然改善的步伐是一小步一小步、階梯式的，但隨著時間的推進，它會帶來戲劇性的重大成果。同時，改善也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本。
「現場」(Gemba) 指的是實際發生行動的場所，但是通常我們所指的現場，是狹義的現場，是指製造產品或提供服務的地方現場，可以簡單地說為工作場所。現場不僅是所有改善活動的場所，也是所有信息的來源地。現場(Gemba)、現物(Genbutsu)、現實(Genjitsu)，稱之為三現主義，具體是指當發生問題的時候，要親臨現場，親眼確認現物，認真探究了解現實，並據此提出和落實符合實際的解決辦法和措施。
「現場改善」：綜上所述，現場改善就是對工作場所的所有要素進行改良和優化，以提高效率、質量及降低成本的活動。
Gemba在日語中是「現場—事情真正發生的地方」的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是「事件發生的地方」 ；狹義上講，Gemba就是指企業的「工作領域」或「工作位置」。
Kaizen的意思是「連續不斷的改進、完善」。所以，綜合來講，Gemba Kaizen狹義就是指「對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善」。
Kaizen的字面意義就是：通過改 (Kai)，而變好 (Zen)。
實施現場改善遵循的原則：
1丟掉對工藝原有的僵化的看法
2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找借口，對現有方法質疑
4、不要追求完美，馬上付諸實施，盡管只達到約定目標的5%
5、立即糾正錯誤
6、不要對Kaizen活動花錢
7、排除障礙，尋找解決方法
8、問上五次「為什麼？」，並尋找真正的原因
9、集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意
10、Kaizen的可能性是無窮無盡的
現場改善活動成功推行的十大表單：改善登記表、改善目標陳述表、改善快報、標准作業票、時間觀察表、標准作業組合票、改善與合理化建議表、改善現場調查表、改善成果跟蹤單、改善成果發表會。

❾ 通過培訓,應從哪幾方面改進自己的工作

人是企業發展的一個首要因素，為了使員工充分發揮在企業發展中的作用，對員工有計劃有目的的進行培訓是企業必不可少的一項人力資源管理的重要內容。通過培訓可以幫助員工減緩工作壓力，改善工作績效。 一般來說，按照內容的性質，培訓內容可以分為三個部分：（一）應知應會的知識員工要了解企業的發展戰略、企業願景、規章制度、企業文化、市場前景及競爭；員工的崗位職責及本職工作基礎知識和技能；如何節約成本，控制支出，提高效益；如何處理工作中發生的一切問題，特別是安全問題和品質事故等。（二）技能技巧培訓技能是指為滿足工作需要必備的能力，而技巧是要通過不斷的練習才能得到的，熟能生巧，像打字，越練越有技巧。企業高層幹部必須具備的技能是戰略目標 的制定與實施，領導力方面的訓練；企業中層幹部的管理技能是目標管理、時間管理、有效溝通、計劃實施、團隊合作、品質管理、營銷管理等，也就是執行力的訓 練，基層員工是按計劃、按流程、按標准等操作實施，完成任務必備能力的訓練。（三）工作態度培訓態度決定一切，沒有良好的態度，即使能力好也沒有用。員工的態度決定其敬業精神、團隊合作、人際關系和個人職業生涯發展。因此，工作態度培訓可以幫助員工建立正確的人生觀和價值觀，塑造職業化精神。