㈠ 六西格瑪培訓在公司實行的核心內容是什麼
其一，以顧客為關注重心是六西格瑪的靈魂；
其二，基於事實和數據版驅動的管理權方法。基於事實和數據，也就是注重統計方法和工具的運用，而不是基於經驗和個人的主觀臆斷，這可以說是六西格瑪核心戰鬥力的源泉；
其三，聚焦於流程改進。流程而不是具體的工作任務或目標是六西格瑪的關鍵，這一點確保了六西格瑪的持續性；
其四，有預見的積極管理；
其五，無邊界合作。這是對傳統組織成本的否定，它能夠使得六西格瑪能夠以項目制的方式在一個傳統的組織結構內突破式前進，以點帶面地創造一種新文化；
其六。追求完美，容忍失誤。這不僅是六西格瑪能夠成功實施的外部保障，更是六西格瑪能夠創造的一種新文化，正是這種新的文化內涵使得六西格瑪超越了一種單純的管理技術，它代表的是人們一種對新秩序的渴望。。。
㈡ 什麼是六西格瑪培訓
六西格瑪的含義
一、六西格瑪的產生和應用狀況
自從六西格瑪於1987年誕生以來，僅經過20年的發展就已成為許多公司的文化理念並形成了一套以顧客為中心持續改進質量和成本的哲學。
二、什麼是六西格瑪
最初的西格瑪（σ）僅是統計學中的一個統計量，即標准差，是衡量差異水平的指標。西格瑪值的大小關繫到過程的單位缺陷數和失效的概率。在六西格瑪（6σ）管理方法中，西格瑪（σ）則表示一個業務流程、產品或服務在多大程度上滿足顧客的要求。而六西格瑪（σ6表示不滿足顧客要求的可能性不超過百分之三點四（3.4DPMO）。
六西格瑪的含義已超出統計學的范圍，如Tomkius（1997）將六西格瑪定義為「一個瞄準從任何產品、過程和業務中排除缺陷的過程」；Mikel Harry（1998）定義六西格瑪為「一個促進收益率、增加市場份額和通過能導致質量突破的統計工具來改進顧客滿意的主動策略」。
六西格瑪作為一個管理策略，表現在三個方面，即統計測量、經營戰略和質量文化。
①．當用六西格瑪告訴人們當前的產品、過程和服務的質量水平有多好時，那麼六西格瑪就是統計測量的方法；
②．當領導層用六西格瑪進行質量創新和達成全面顧客滿意時，六西格瑪就是經營戰略；
③．當六西格瑪作為通過數據第一次就把事情做對的方法以及使用六西格瑪來提供一個解決關鍵質量特性（CTQ）的氛圍時，那麼六西格瑪就是一個質量文化。
㈢ 六西格瑪培訓有哪些課程呢
六西抄格瑪的培訓成功與否對於推進六西格瑪起著至關重要的作用,六西格瑪非常注重培訓方式和不同的培訓內容。
（一）六西格瑪高層領導倡導培訓
內容：六西格瑪理念
時間：1天
作用：了解六西格瑪的理念和作用，統一高層的思想。
（二）六西格瑪倡導者導入培訓
內容：領導藝術、團隊合作、六西格瑪推進、項目選擇
時間：2天
作用：了解如何選擇和確定六西格瑪項目，以及在企業內如何推行六西格瑪。
（三）六西格瑪黑帶培訓
內容：講解DMAIC各階段所用的統計工具及方法。
時間：20天
作用：實施項目改進並指導項目團隊工作。
（四）六西格瑪綠帶培訓
內容：講解DMAIC各階段中常用的工具。
時間：5-10天
作用：協助黑帶工作，參與項目改進。
張馳咨詢提供：六西格瑪培訓、精益六西格瑪培訓、六西格瑪設計DFSS培訓。培訓方式分為：公開課、內訓、咨詢。
六西格瑪什麼項目輔導咨詢收費情況如下：
1.六西格瑪黑帶綠帶、黑帶公開課培訓，按人頭收費；
2.六西格瑪黑帶內訓、項目輔導咨詢，按天收費；具體根據項目大小而定。
㈣ 6西格瑪培訓，6西格瑪課程都有哪些
天行健咨詢的（6sigma）6西格瑪培訓課程：
（1）六西格瑪綠帶經典課程培訓（熱門）
（2）六西格瑪黑帶課程培訓（熱門）
（3）精益六西格瑪綠帶課程培訓（熱門）
（4）精益六西格瑪黑帶課程培訓（熱門）
（5）六西格瑪設計（DFSS）經典課程培訓（熱門）
（6）Minitab軟體實用課程培訓（應用統計學）
（7）測量系統分析（MSA）課程培訓
（8）統計製程式控制制（SPC）課程培訓
（9）潛在失效模式與效應分析（FMEA）課程培訓
（10）試驗設計（DOE）經典課程培訓（熱門）
（11）試驗設計（DOE）實用課程培訓（熱門）
（12）田口試驗設計課程培訓
（13）質量功能展開（QFD）課程培訓
（14）創造性解決問題的理論（TRIZ）課程培訓
（15）新/舊品管(QC)七大手法（Q7/N7）課程培訓
（16）解決問題的8步法（8D）課程培訓
六西格瑪綠帶是六西格瑪改善項目實施的主導者，是六西格瑪方法論在企業推進的中堅力量，也是六西格瑪改善文化的傳播者。相對於黑帶而言，綠帶不需要掌握過於復雜的數理統計理論和深度工具，只需掌握六西格瑪方法論的思維邏輯，能夠操作統計分析的軟體（如Minitab）,並且正確判讀，就能夠在黑帶大師或黑帶的指導下帶領團隊去實施六西格瑪綠帶項目改善。由於綠帶直接分布在生產和管理的一線，培養一支高素質的綠帶隊伍對於六西格瑪理念自上而下貫徹和持續推進起著關鍵作用。
天行健《六西格瑪綠帶經典課程》將按照D-M-A-I-C（Define（定義）、 Measure（測量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））項目改進路徑來講授六西格瑪方法論及其工具方法，並結合實際案例研討和現場試驗來教學。
【成果鑒定】
培訓後經考核合格學員將頒發天行健咨詢權威《六西格瑪綠帶(SSGB)培訓證書》。
【課程特色】
1、小班授課：互動性強，一對一針對性指導。
2、結果導向：真實案例貫穿始終，注重理論與實踐的結合；
3、教學相長：關注學員項目管理技能的培養；透過案例分析、實戰演練、小組研討分享經驗和知識。
㈤ 6西格瑪培訓課程都有哪些啊
天行健咨詢的6西格瑪培訓課程如下：
（1）六西格瑪綠帶經典課程培訓（熱門）
（2）六西格瑪黑帶課程培訓（熱門）
（3）精益六西格瑪綠帶課程培訓（熱門）
（4）精益六西格瑪黑帶課程培訓（熱門）
（5）六西格瑪設計（DFSS）經典課程培訓（熱門）
（6）Minitab軟體實用課程培訓（應用統計學）
（7）測量系統分析（MSA）課程培訓
（8）統計製程式控制制（SPC）課程培訓
（9）潛在失效模式與效應分析（FMEA）課程培訓
（10）試驗設計（DOE）經典課程培訓（熱門）
（11）試驗設計（DOE）實用課程培訓（熱門）
（12）田口試驗設計課程培訓
（13）質量功能展開（QFD）課程培訓
（14）創造性解決問題的理論（TRIZ）課程培訓
（15）新/舊品管(QC)七大手法（Q7/N7）課程培訓
（16）解決問題的8步法（8D）課程培訓
入門課程建議從六西格瑪綠帶經典課程開始學起，六西格瑪綠帶是基礎課程，時間為5天，常年開班。
【成果鑒定】：
培訓後經考核合格學員將頒發天行健咨詢權威《六西格瑪xx課程培訓證書》。
【培訓模式】：
（1）六西格瑪老師都是擁有深厚的專業知識和多年實戰經驗，學識廣博、風趣、親和力強，營造輕松、開放式的課堂氛圍。
（2）課堂中有豐富的實際案例、實操方法與工具。通過小組研討、互動引導學員思考問題，激發靈感，在課堂中解決問題。
㈥ 六西格瑪綠帶培訓的內容是什麼
《六西格瑪綠帶經典課程》將按照D-M-A-I-C（Define（定義）、 Measure（測量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））項目改進路徑來講授六西格瑪方法論及其工具方法，並結合實際案例研討和現場試驗來教學。
以下是六西格瑪綠帶培訓的內容：
第一講：6 Sigma概論
·6Sigma方法論誕生與發展
·6Sigma項目改進流程
·6Sigma項目課題甄選
第二講：Define定義
·6Sigma項目定義
·VOC與CTQ分析
·SIPOC圖析
·團隊建設
第三講：Measure測量
·數據與抽樣
·點估計與區間估計
·測量系統分析
·事件、概率、概率分布
·過程能力分析
第四講：Analyze分析
·Process mapping流程變數分析
·FMEA潛在失效模式及效應分析
·圖形工具
·假設檢驗(方差、均值、比例)
·相關性分析(含散點圖)
第五講：Improve改善
·回歸分析
·實驗設計概述
·2^K實驗設計
·一般全因子設計
·響應曲面(RSM)設計介紹
第六講：Control控制
·控制階段思路說明
·控制圖(SPC)
·控制計劃
·項目移交與收益核算
·DMAIC總結
㈦ 6西格瑪詳細的內容
由來六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
6σ質量管理方法6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場佔有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務質量，又關注過程的改進。「σ」是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標准偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表徵著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程，特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量後，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數企業在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15%～30%的資金進行事後的彌補或修正，而如果做到6σ，事後彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。為了達到6σ，首先要制定標准，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ。現己形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。★界定：確定需要改進的目標及其進度，企業高層領導就是確定企業的策略目標，中層營運目標可能是提高製造部門的生產量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析並繪制出流程。★測量：以靈活有效的衡量標准測量和權衡現存的系統與數據，了解現有質量水平。★分析：利用統計學工具對整個系統進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。★改進：運用項目管理和其他管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案。★控制：監控新的系統流程，採取措施以維持改進的結果，以期整個流程充分發揮功效。
6σ管理的特徵作為持續性的質量改進方法，6σ管理具有如下特徵：對顧客需求的高度關注6σ管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。6σ質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，並且不斷超越這種期望。企業從3σ開始，然後是4σ、5σ，最終達到6σ。高度依賴統計數據[3]統計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的數據，成果一目瞭然。決策者及經理人可以從各種統計報表中找出問題在哪裡，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與財務數據為依據。重視改善業務流程傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售後服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業來說卻已經造成損失，售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是，由於容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作，識別並排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環周期。積極開展主動改進型管理掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業做點什麼。員工會不斷地問自己：現在到達了幾個σ？問題出在哪裡？能做到什麼程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業就始終處於一種不斷改進的過程中。倡導無界限合作勤於學習的企業文化6σ管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對於提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由於6σ管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助於形成勤於學習的企業氛圍。事實上，導入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨幹隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發揮員工的積極性和創造性，在實踐中不斷進取。
6σ管理的好處實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：提升企業管理的能力6σ管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：「6σ管理所創造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標志之一。」6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施6σ管理後改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇跡。對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後，再提高。達到這個水平後需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場佔有率也相應提高。節約企業運營成本對於企業而言，所有的不良晶要麼被廢棄，要麼需要重新返工，要麼在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10％～15％。從實施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由於實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。增加顧客價值實施6σ管理可以使企業從了解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過採用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鍾做一次全身檢查，現在卻只需要1分鍾了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。改進服務水平由於6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。形成積極向上的企業文化在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什麼樣，應該怎麼做，整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，並力求做到最好，通過參加培訓，掌握標准化、規范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力於工作，減少並消除工作中消防救火式的活動。
6σ管理的人員組織結構6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現。在過去，之所以有80％的全面質量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結構。6σ管理委員會6σ管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，並對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。6σ管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入了解6σ管理對於企業的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。執行負責人6σ管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。黑帶黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟體。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓為黑帶。黑帶大師這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的l／10。綠帶綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓後，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。
㈧ 六西格瑪內訓包括哪些內容
六西格瑪內訓根據其自身的行業特點和發展狀況而「量身定製」的專門培訓，根據需要課程可以以企業內部中高層管理人員為主要培訓對象，也可以以基層員工精神面貌、工作精神以及心態各個方面進行培訓。
授課老師、課程內容、教學方式均依據企業的培訓需求靈活設置。
1、策略與事業
2、結構、程序與系統
3、文化、態度與士氣
4、已經具備與目前欠缺的能力
第一、內訓課程有充分的課前調研，而且針對一家企業展開，因此針對性特別強；部分課程案例來自學員身邊，非常生動、易學易懂。
第二、單天整體培訓費用過萬，相對派人參加公開課程是比較高的。但人均核算成本很低，不到參加公開課程人均成本的1/3！甚至更低。
第三、內訓形式對企業的附加價值高，主要表現在培訓中：
1、結合企業自身實際情況就課程內容展開討論，解決實際問題。
2、中高層管理人員統一管理理念和思想，搭建管理溝通平台，提高管理效率。
3、加強企業管理層的凝聚力和溝通協調。
1、了解企業培訓需求
2、同參訓學員的經理進行訪談，確認企業的培訓需求，對所期望的結果達成共識，並制訂適當的培訓方案；
3、提供培訓解決方案
4、合約簽訂
5、培訓實施
6、效果的一級和二級評估
7、跟蹤回訪
㈨ 6sigma培訓分析階段的內容有哪些
6sigma培訓分析階段的含義、內容、目標
一、6sigma培訓分析階段的含義、內容、目標
分析階段是流程改進過程中最重要的一環，其目標旨在確和驗證原問題的根源。在對流程中出現問題和缺陷的原因進行析之前，項目團隊已經憑經驗和直覺猜測和判斷出問題存的原因，即便如此，經驗和直覺也不能取代分析階段的工作。實上，真正發現問題存在的原因是在分析階段完成的。這一階段主要任務就是運用各種有效的工具和方法，對已有的數據積流進行分析，辨明影響績效改進的根本原因，選擇改進的優先項目，把握潛力最大的改進機會。
二、6sigma培訓分析階段的步驟
對影響績效改進的根本原因的分析是一個不斷循環的過程，對於流程改進小組來說，在分析中應盡量避免的問題有：
①將循環縮短使其不完整，認為推測的原因是不成立的，從而在沒足夠理由的情況下提出解決方案；
②在循環中遇到障礙，從不信自己有足夠的數據，從來沒有信心認為自己能夠對最有可能原因採取對策。
1、進行數據和流程分析
要找出問題的根源，首先要對評估階段牧集到的數據積流程本身進行分析，即進行數據分析和流程分析。數據分析的目的是檢測評估階段收集到的數據，以幫助團隊尋找待改進問題成因的相關線索。當項目團隊的首要目標是圍繞效能指標展開時，可以優先採用數據分析；流程分析是深入調查流程的運轉情況，從辨明與改進目標不一致的、不相關的或可能引起問題或缺陷的領域。如果項目團隊關注的是效率指標，則可議優先採用流程分析。無論是數據分析還是流程分析，每一種方法都可以幫助團隊清楚地發現哪些原因才是根本原因，但是只有將數據分析和過程分析所發現的結論放在一起，相互補充，才能夠更加准確地界問題產生的根本原因。
2、建立問題發生原因的假設或模型
經過數據分析和流程分析，就可以對改進流程中出現的問題進行詳細地描述。接下來，團隊成員就要根據對問題的詳細描述，盡可能提出所有可能導致問題發生的原因。在短時間內產生眾多主意的團隊方法是頭腦風暴法。作為6sigma管理法的標准工作，頭腦風暴法有效避免了傳統會議那種與會人員由於害，怕別人評論而約束自己，因而不能產生有創意的提議的弊端，人為創造出一種氣氛，讓與會人員感到無拘無束，自由自在，從而提出很多在平時認為不可行的解決方案，並收到意想不到的效果。
在運用頭腦風暴怯時，為達到預期效果，要堅持以下原則：
①記錄所有的觀點，即使認為某個觀點荒誕離奇。因為在看似離奇的想法中也許就蘊含著解決方案；
②確保團隊是在提出觀點，而不是在篩選觀點。不要批評任何觀點，因為批評會打擊提案人員的熱情和積極姓，大家都噤若寒蟬，頭腦風暴法就不會達到預期的理想結果；
③不評價觀點。提案期間不要對任何人的觀點加以討論和評論，因為此時的討論可能會使會議偏離主題，並可能壓抑後續提案人員的自信；
④鼓勵大膽聯想，不怕出錯。在提案階段想得越多，提案內容的涉及面就越廣，最佳方案出現的可能性就越高。
⑤引每個人都參與，要求人人都發言。頭腦風暴法是集思益的會議，不希望與會者只帶著耳朵來，多一份發言、就多一份思路、多一份解塊方案。
3、再次進行數據和流程分析
這一階段的工作與第一階段的工作相似，但不是簡單重復。通過頭腦風暴法列出產生問題的各種可能原因之後，團隊要利用評估階段已經收集的數據和在分析階段收集的新數據，對問題的發展趨勢和其他相關因素進行重新分析。在擁有各種各樣的數據之後，就可以利用這些數據和另外一些可獲得的有關事實，對前面提出的假設進行檢驗，或是提出新的原因假設。在調數據時，要充分掌握邏輯分析方法，確定所觀察到的事實或收集到的數據是否與假設相符。邏輯分析方法以邏輯為根據，以問題中心，強調客觀事實。運用邏輯分析方法，就可以知道哪些類型種類的問題最普遍，哪些流程的問題較為嚴重，哪些因素與問題產生具有相關性，從而縮小問題范圍，排除一些可能的原因，證實假設來支持分析循環過程。
4、修正假設或模型
經過再一次的數據分析和流程分析之後，這一階段的目標把在頭腦風暴中產生的大量原因縮減或剔除到一個更易管理內數量。根據上一步的分析結果，團隊要檢查大家提出的各種觀點是否重復，並鑒別這些觀點中的主要類別。在這一階段，每一位隊成員都應清楚地了解其他成員提出的觀點，同時當其他成員理解自己的觀點時，要向他們明確解釋自己的觀點。團隊要將重復的觀點剔除，並經過下一輪的討論確定是否增加其他的原因，最後列出能夠代表團隊觀點的所有原因。
5、確認並選擇幾個關鍵原因
經過上一步修正工作，團隊就縮小潛在原因的范圍。分析階段的最後一步就是要確認選擇幾個影響流程改進的關鍵因，即進行根本原因的分析。團隊成員要利用已有的數據檢驗假設的原因，甚至可以親自到假設的原因發生的地點或流程現觀察，以核實所假設的原因與實際情況是否相符。團隊成員還可以與了解情況的其他非團隊成員如顧客、供應商或問題專家進交流，從而進一步修正假設，在分析階段的最後，根據已有的數和觀察到的事實，確認問題產生的真正原因，以便在下一階段的工作中尋找減少問題根源造成的影響或消除產生問題根源的決方案。
㈩ 六西格瑪綠帶培訓重點有哪些內容
因此，綠帶需要復能夠使用所有精製益六西格瑪工具和具備在必要時獨立領導專業項目的實施能力。這一個為期十天的基礎培訓課程，為學員提供在與跨專業團隊合作過程中所必需的重要支持性培訓，包括確立和權衡問題，分析根本原因，實施改進措施並在新的層次進行調控的能力訓練，並幫助他們為實施精益六西格瑪突破作好准備。 清晰地定義問題之所在並確立改進目標；以計量方法明確問題的影響范圍和性質；快速歸納導致問題發生的可能原因；分析問題並找到根本原因，並開發並實施有效的補救方法；在改進的新的層次建立調控機制。