⑴ 如何建立企業內部培訓體系
構建企業培訓體系必須密切結合企業戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，滿足企業及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定培訓目標，選擇培訓內容與培訓方式。
一個健全的培訓體系，應該包括：
（一）企業培訓文化的建立
培訓的真正效果取決於學員是否在工作中反復地應用學習的行為,而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為,培訓習慣行為是一種長期的過程,這就要求必需有人能提醒督促他們在工作中使用這些行為,而這個人正是學員的主管經理.所以培訓的效果掌握在主管經理手裡.如何轉變經理人員的角色認知,使他們從過去的監督,控制轉向激勵輔導將是企業培訓成功的關鍵,建立良好的培訓文化使企業每一位員工都肩負起培訓的責任。
（二）培訓需求的評估系統
企業制定年度培訓工作規劃，最重要的是要對企業來年的培訓需求進行分析。按照來年的發展規劃，要不要進行人員培訓，如何進行人員培訓，在決定進行培訓之前，培訓管理者首先應該對企業進行組織層面、工作層面分析、工作者個人層面的分析並以此作為決定培訓與否的基礎。組織層面的分析主要是通過對企業的目標、資源、特質、環境等因素進行定期分析，准確地找出企業存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。工作層面的分析目的在於了解與績效問題有關的工作內容的詳細內容、標准和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作者個人層面分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。
（三）培訓課程的設計與更新體系
根據企業特點建立多層次的培訓課程體系，並不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。一般可以分為：教育發展培訓---- 每一次職位的變遷都有不同的培訓發展課程；管理技能培訓 ----不同管理職位就會有不同的學習需要這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程；職能部門培訓 ----對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。
（四）講師的培養與管理體系
培訓體系的成功運作需要一支強而有力的培訓隊伍。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。
（五）培訓工作的組織管理
培訓部作為培訓工作的組織管理者，必須完善部門工作制度與流程。對培訓設備與資源進行有效管理、按時完成日常培訓工作的營運管理及基礎行政工作。
（六）培訓體系的健康維護
培訓工作是不斷的發展的，企業培訓需求要不斷的更新因此培訓體系必須得到健康維護。
⑵ 企業培訓體系該怎麼搭建
一、整合當前培訓
對公司目前的培訓情況進行梳理整合，即使不多，但由點到面也能星火燎原。
二、完善培訓制度
培訓管理方法有並完善，包括每月培訓計劃、培訓實施情況，以及內外部培訓的結合、違規行為、相關表格等，即使目前公司還不能滿足制度的要求，但在制度層面上發展還是要相對完善，否則，一段時間後會發現培訓制度無法適應實際情況的變化而再次修改。
三、調查內部培訓需求
分析企業內部員工的培訓需求是培訓管理中非常重要的一步。培訓不僅要適應公司發展的實際情況，而且要有效地提高員工的素質需求。從大的角度出發，要考慮企業的總體規劃和目標，然後確定培訓的總體方向;然後分析各部門和崗位的具體職責，提取關鍵需求。
四、制定員工培訓計劃
根據員工的培訓需求制定詳細的員工培訓計劃，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃，制定目標、具體實施方法等。當然，如果公司培訓資金有限，可以採用靈活的形式進行培訓，如討論、會議、演講、比賽等。還可以在公司內部建立QQ群和微信群，共享學習資料，營造學習氛圍。
五、成立培訓團隊
培訓團隊可以由高級領導(贏得高級領導的支持很重要)、部門負責人、優秀員工、培訓部門人員以及(如果可能的話)外部培訓師和內部培訓師組成。
六、大力宣傳培訓
在辦公室、會議室、宣傳欄、交流群等場合宣傳培訓學習的好處、好方法和成功案例，營造公眾參與的氛圍。此外，先進的培訓模式及其取得的成績也可以隨時公布，以供分享和激勵。優秀的員工也可以通過培訓獲得獎勵。
七、注意培訓質量跟蹤，不斷更新培訓內容。
培訓的最大價值不僅在於提供專業內容，還在於提供最新趨勢和最前沿的案例。
十年前的培訓方式與方法放在如今的企業中一定會出現水土不服的狀況。
因此，在行政培訓的過程式控制制和質量上，行政管理團隊應特別注意：
1、工作場景是否有變化。培訓跟進工作融入到我們身邊的大事小事中，培訓前後的差異是對培訓效果的最佳反饋。
2、培訓課程的內部評估和反饋。沒有完善的課程規劃，只有根據各自企業的特點精心調整的課程才是最合適的，只有經過最後反饋的培訓課程才能真正人性化。
3、監督和管理評估培訓進度與頻率。通過培訓，保持專業知識的實時更新，培養管理團隊良好的成長意識也非常重要。
企業內訓培訓體系搭建好會產生企業的培訓效果大大提高、提高員工工作能力等對企業有利的結果。相應的能力和良好的企業內訓培訓體系，將使企業的每一位成員都能推動自己的發展圖景，與企業實現互利共贏。
⑶ 如何在培訓體系設計中體現分層分類管理的原則，以更
現代企業的競爭越來越集中於核心競爭力的較量。而構成企業核心競爭力的源泉在於核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業如何將企業現有人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉並予以開發？筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業戰略方向的引導並被員工認可；二是人才的合理使用並被「激活」。對此，構建一套戰略性人力資源管理 體系，是建設公司科學的經營管理體制的核心和基礎。重構公司戰略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業中重要的戰略性資源，按照企業戰略要求，對企業現有人力資源進行分層分類的管理，並以此構建企業戰略性人力資源管理體系。 戰略性人力資源管理的出發點和歸宿都在於打造企業未來的核心競爭力，核心在於如何 從企業現有人力資源存量中培養、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業戰略性人力資源管理解決方案的基礎在於要對企業的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在於激勵機制和溝通機制。如圖所示： 從戰略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在於使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業創造更多的利益。另一方面，價值評價和分配 本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。 我們可以看到，一個企業核心能力就突出的表現為企業所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業核心能力的基礎，並已取代資金、技術、資本而成為商業企業重要的戰略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能「承載者」的核心人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。針對這一特殊的戰略性資源必須進行分層分類的科學管理，以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發，建立有效的激勵機制，才能充分發揮其創造性和主觀能動性，從而謀求企業與員工個人的共同發展。 與企業核心競爭力的衡量標准類似，我們可以用「價值性」 和「唯一性」這兩個標准來對人力資源分層分類，並以此界定企業的核心人力資源。首先有必要對我們所依據的這兩個維度進行分析，然後利用「分層分類矩陣模型」將人力資源劃分為四個象限加以界定。參見下圖表 因此，我們可以把企業中的各類人員依據這兩個標准劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。在企業的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮： 1、衡量現階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者採用貼現的方式將兩者結合起來。 2、企業的各個部門對企業的價值貢獻我們如何衡量，我們知道每個企業都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對於管理部門很難科學界定其價值。 3、部門內也將職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以採用職位評價的方式進行。 4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調查，可以確定現有人才的唯一性，這很容易操作。但針對於潛在人才的唯一性我們要建立一套系統的評估方法。 5、四種人力資源並不是一呈不變的，他們之間的聯系和相互轉換需要建立一套評估的方法。 表二：分層分類人力資源管理模式詳解 組織是公司目標實現的載體，構建分層分類的戰略性人力資源管理體系首先要求在公司戰略層面上調整組織定位與結構。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構，對於在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，同時考慮強化如戰略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調整盡可能以梳理為主，待公司戰略規劃明晰後，再進行全面的組織結構調整。 1、戰略性人力資源管理的組織基礎——對企業縱向與橫向權責體系的理順 公司建立創新授權機制的前提是對企業中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂直分層上看：應考慮「戰略層—管理層—操作層」的分工；從橫向分類看：應當考慮業務流程和工作職責的明晰化。 2、戰略性人力資源管理的定位——對企業長期發展戰略的系統規劃 它要求企業必須突破傳統的「人事」定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配，對人力資源進行系統規劃。 公司的價值創造主體，是公司的領導層和核心業務類員工。價值創造主體的獲取和業務能力提升，是公司人力資源規劃的核心所在。人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼於為未來的企業生產經營活動預先准備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，並開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。 3、戰略性人力資源管理的價值評價體系——以關鍵業績指標為核心的分層分類的目標管理 建立符合企業戰略性人力資源管理要求的員工業績評價系統，是當前企業人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調動員工積極性的重要內容。分層分類的績效評價系統是在公司戰略與業務定位的基礎上，從戰略分解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的KPI 體系，對各個部門進行分層分類管理。從收入增長（利潤、規模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產安全性（資產負債率、應收賬款、存貨等）、資產收益率、新市場開拓與培育、制度執行情況、經營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素出發設計可量化指標。總體思路為配合KPI 目標管理的「分層分類」的考核體系： 4、戰略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件。戰略性人力資源管理中的 「價值分配」的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計要體現分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路： 1、必須貫穿「企業的戰略目標——人力資源目標和戰略——薪酬目標和戰略」這條主線，強調提升企業競爭力。即要站在企業戰略、組織和整個人力資源管理系統的高度來思考薪酬制度建立的目標、戰略和基準，明確「要實現企業的戰略目標，需要什麼樣的人力資源（關鍵成功要素分析）,希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什麼來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其 中起到什麼樣的作用」。 2、必須圍繞「價值創造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配」這一價值鏈條，即要明確是誰創造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創造中的貢獻，誰是價值創造的主體，從而確定價值分配製度應該向誰傾斜。價值鏈的引導過程中組織對員工的期望，即對員工行為的「要約」非常重要，應該通過合理的薪酬結構來體現。 5、戰略性人力資源管理的培訓開發體系——以在職培訓為基礎構建學習型組織 現代企業戰略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。構築企業人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發，確立教育培訓 的戰略性地位，建立「學習型企業」，將教育培訓制度化，根據企業發展戰略，制定可行的 培訓開發規劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高綜合素質。加強中高級管理人員的培養，努力造就一批既精通市場運作規則，又能准確把握國內外行業發展趨勢，具有國際化水準的專業管理人才隊伍。同時，配合公司從業資格認證制度的推行,通過分期輪訓、網上教育和參加社會培訓等多種渠道，開展大規模的員工培訓活動，逐步建設高素質的員工隊伍。 5、戰略性人力資源管理的配置異動體系——以競聘上崗為基礎的用工管理 戰略性人力資源管理要求企業打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生產力低於社會平均邊際生產力的員工即無效的勞動力置換出來，才能實現企業人力資源的最佳 配置，實現勞動力(員工)與其它生產要素的有機結合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎，幹部任期制是競聘上崗的制度基礎。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優的選人用人標准，合理配置人員，建立能上能下、能進能出的用人機制。通過競聘上崗的戰略性人力資源配置模式，正是基於追求人才合理的開發，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平台，更好地滿足業務發展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時這又是極大地鼓舞鬥志，廣開才路的好方法。 總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決於我們能否快速構築人力資源競爭力，並構建一套適應現代公司經營管理需要的戰略性人力資源管理新體制。 對企業集團來說，努力使下屬業務單位成為集團整體戰略的有機組成部分，以戰略指導企業創造更大的整體價值和整體競爭優勢往往是其成功的重要基礎。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團公司對下屬業務單位的監控體系和集團戰略脫節。如何建立有效的監控體系，貫徹集團公司戰略意圖，實現戰略目標，是值得關注的重點。 縱向不一致是集團控制體系中的常見問題 集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰略管理、資源配置和結構調整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業務單位的產品經營活動。集團公司下屬業務單位要明確在集團規定的戰略范疇內進行經營。 一般來說，集團公司對下屬業務單位的控制是從考核、許可權、人事、信息四個方面進行。業績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現出來。許可權控制規定業務單位享有何種許可權，主要是針對業務單位經營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業務單位關鍵崗位人員的管理。信息控制保證業務單位的運營信息能夠及時准確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發現問題，防範風險。上述四種控制手段之間互為補充，共同構築了集團公司基本的控制體系。其中，業績考核控制是最終目標，許可權控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現其它控制的前提和基礎。 只有集團總部和下屬業務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結構加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業務單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團的一個部分。在增強集團的整體實力方面，由於所處層次的局限性，業務單位難以從集團角度考慮自身的發展。因此從集團戰略出發，把業務單位納入集團整體戰略，也就是使業務單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。 但是，由於大多數集團總部並不直接面向產品市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業務單位的業績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、新產品開發、客戶服務水平等企業賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業在市場中的競爭力，損害企業的長期價值，偏離集團戰略方向。 業績管理是戰略實施的重要手段 集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰略滲透或落實到各業務單位當前的各項工作中去。 業績管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業戰略是關於如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業內外部環境分析；2．戰略的制定；3．戰略 的實施；4．測評與監控。業績管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。 實踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業績管理體系和企業戰略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與發展，2．內部管理，3．客戶，4．財務。平衡記分卡表明了企業需要什麼樣的知識、技能和系統（學習和發展角度），才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）。同時，BSC 明確地提出，業績管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。 建立集團公司戰略性業績管理體系 我們結合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰略性業績管理建立控制體系。 某集團公司主營業務為機械及電子類產品，其下屬的兩個業務單位：A 為支柱業務，目前集團主要利潤來源於A，市場佔有率居國內首位，但優勢不明顯；B 雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B 業務成為未來的支柱業務。 年初，集團為加快A 業務和B 業務的發展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業務單位經營者的薪酬掛鉤比例。運行一年後，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業務的發展出現了問題，A 業務的產品成本相對於競爭對手偏高，經調查是庫存過高。庫存過高不僅佔用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售預測遠高於銷售實際數量，因為擔心低庫存可能導致不能及時交貨並損害客戶關系，最終影響銷售額。B 業務的產品結構不合理，80%以上的訂單來自低檔產品，原因是公司產品質量穩定，具有較強的競爭能力，但是低檔產品的利潤空間有限。同時還發現，研發人員流失嚴重，原因是對高檔產品市場開發不夠，不重視新產品研發，長期必定削弱競爭優勢。 上述問題的關鍵是業績管理體系和集團戰略脫節。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優勢。解決辦法是明晰戰略，分解目標，建立戰略性業績管理體系。 首先確定集團對業務單位業績管理重點。A、B 業務在集團的戰略地位、管理重點的差別如下表所示。A 業務處於成熟期，關注重點是行業地位、利潤率的提升；B 業務處於成長期，市場開拓力度、競爭優勢是目前的重點。 將上述業績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程，制定各崗位業績指標，將業績責任落實到個人。至此，由集團戰略出發，充分體現戰略的業績指標體系建立完成。該體系的特點一是戰略導向，二是崗位間的指標彼此聯系，三是責任落實到個人。 僅建立戰略性業績指標體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細的業績管理流程，明確了指標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結果反饋方式和運用等，明確了相關部門和崗位在流程中的責任，制定了具體的應用指導、表格等。 在完成上述步驟之後，該集團公司建立了清晰的戰略性業績管理體系。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業務單元實現有效的監控，達到集團的戰略目的。 企業外部環境 本行業發展狀況與趨勢 勞動力市場的發育愉況 國家勞動人事法律規章 工會組織健全完善程度 企業內在條件 企業競爭策略的定位 企業文化建設的愉況 生產技術條件與裝備 企業資本與財務實力 1、 要從企業文化的核心內容中提煉出人力資源戰略規劃的管理理念。其一要在企業內部創造平等、自由、競爭的工作環境；其二要樹立起「客戶至上、質量第一」的信念；其三要樹立起創新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應當把創新作為最重要的標准；其四要樹立起「以人為本」的理念，在績效與分配面前人人平等。 2、 要以企業文化為指導，招募認同本企業文化的人才，不要招募敵視本企業文化的人才。 3、 在人力資源管理政策實施中培育企業文化，約束有悖本企業文化的行為，建立起企業文化的控制體系，維護其正確的發展方向。 4、 要把薪酬政策與企業文化結合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細分企業文化 中的價值觀、信念和習慣等方面的內容對企業績效的影響，從對工作績效評價出發，尋找影響工作績效的企業文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業文化的發展，以企業文化的發展促進入力資源戰略規劃的順利實施。 5、 企業人力資源戰略規劃要適應企業文化的變比，並能及時做出調整。 企業戰略 一般組織特徵 人力資源戰略 低成本戰略 持續的資本投資 嚴密監督員工 經常、詳細的成本控制 低成本的配置系統 結構化的組織和責任 方便製造的產品設計 有效率的生產 明確的工作說明書 詳盡的工作規則 強調具有技術上的資格證明和技能 強調與工作有關的培訓 強調以工作為基礎的薪資 用績效評估作為控制機制 差異化戰略 營銷能力強 重視產品的開發與設計 基本研究能力強 公司以品質或科技的領導著稱 公司的環境可吸引高科技的員工、科學家或具有創造力的人 強調創新和彈性 工作類別廣 鬆散的工作規劃 外部招聘 團隊為基礎的訓練 強調以個人為基礎的薪資 用績效評估作為員工發展的工具 專一化戰略 結合了成本領先戰略和差異化戰略、具有一特定的戰略目標 結合了上述兩種人力資源戰略 人力資源規劃。人力資源規劃是進行企業人力資源的供需預測，並使員工供給和需求達到平衡的過程。一項有效的人力資源規劃既能為企業發展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產生。這是企業經營順利進行的前提．也是企業獲取競爭優勢的基本保證。 工作分析。通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。一份精確的工作說明書可以規范員工的生產經營活動。有利於最大地發揮每個崗位的功效，提高企業產出，從而增強企業的競爭力。 招聘。人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。因此，挑選和錄用合格乃至優秀的員工是企業占據競爭主動地位的重要環節。許多企業都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業採用本企業員工舉薦的方式招聘新員工，既能節省費用，又能快速地找到企業所需勞動者。 培訓。培訓分為崗前培訓和在崗培訓。崗前培訓是對新員工進行職業教育，使其具有基本的職業素質；在崗培訓是結合員工工作中的表現，進一步開發和提高其工作能力。良好的 培訓能提高員工生產效率。培養稀缺性人力資源，當企業員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高於競爭者的優勢。不惜以巨大的投資來培訓最優秀的員工，被稱為公司培訓的「金本位」。 績效考評。績效考評能識別員工們由於缺乏能力而導致的任何績效不足．從而對症下葯，制定績效改進方案．提高員工工作技能。此外，對於在考評中表現優秀的員工，企業給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產生滿足感和成就感，進而進發出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業在市場競爭中的實力。 激勵。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現受感情、情緒與態度的影響很大，他們在工作中產生的滿足感會直接影響工作績效。由於人的需要是多層次、多類別的，企業中的員工不僅受物質獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此．應根據不同員工的不同情況，採取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應的滿足，以充分調動員工的積極性，提高企業業績。 員工的內部管理，員工內部管理過程是一個企業人力資源的精心組織過程．當員工的才能在工作中被恰當地組合和運用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發揮，人力資源也就具有了競爭優勢。比如．日本豐田公司採用工作輪換的方式來訓練員工．通過讓員工輪換擔任若干種不同工作的作法，考察員工的適應性，將其安排到最能發揮能力的崗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優勢的影響表現為兩方面。一方面．當勞動成本過高時，適當削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領先的優勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中佔有一席之地，必須擁有優秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。 人力資源保護。人力資源保護通過各種法律措施、經濟措施、行政組織措施以及技術措施等，對人力資源在生產和開發、配置和使用等方面提供保護。人力資源保護能增強員工對預期風險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業利益付出額外的努力，促進企業戰略目標的實現。 人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰略實踐活動及其效果的評估，能及時發現問題，糾正錯誤，使人力資源戰略與企業戰略保持一致，為企業獲取競爭優勢服務。 自從威廉·大內1981 年出版《Z 理論》以來，企業文化的研究掀起高潮。Schcin 認為企業文化應是：特定群體所發明、發現和發展的，用於學習和應付外部環境及內部整合問題的基本假設形式，並成為教育員工用以認知、思考和感受組織問題的實際方式。Schein 把企業文化劃分為表面層、應然層和突然層三個水平。他認為企業文化主要有兩個功能：外部適應和內部整合、外部適應是指處理組織外的各種問題，努力達到組織目標的過程；內部整合關心集體的創造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove 從傳統的社會學角度，把文化看成「一個讓會系統中成員共同分享的規則和價值觀」。在企業文化的研究方法上，triandis 超出文化的五準度模型，Triaodi 朔集體主義一個人主義模型。 Quinn 等R 喉出企業文化可以從兩個維度(即靈活度和重，Ct 點)和四個因素即支持方向、革新方向、規則導向和目標導向進行研究。 由於企業文化具有多層次的特質，因而改善企業文化是組織發展的重要措施。企業文化是組織創新的重要組成部分，與組織戰略性變革密切相關。企業文化是管理者影響和指導組織運營的杠桿。企業文化對組織、部門和個體形成壓力，進而作出行為模式的選擇。 人力資源戰略研究從人力資源戰略內容和人力資源戰略管理過程著手。人力資源戰略內容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓、工作績效考核、職業發展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質量管理等方面入手，而人力資源戰略則包含計劃、實施和控制(包括評價)三個方面。人力資源戰略計劃因素指在戰略管理中突出計劃性或制度性．認為企業能夠把握內外環境並能作出導致成功的決策。人力資源戰略實施因素在戰略管理中突出入力資源戰略的厘接產出(如工作績效，而較少關注其它產出參與、培訓、職業發展相文化建設)，同時認為企業無法為長期生存作出計劃，管理者對戰略(緊急的戰略)盡可能多地從實用的妥協的角度考慮而不是去尋找最優的戰略。入力資源戰略控制因素指在人力資源戰略過程中考慮系統包括社會環境、參與者的作用，它所指向的是多目標或復合的功能，並注重用利學的方法實施戰略。企業通過操縱環境因素並實現為組織目標服務。 狹義的人力資源戰略管理是根據企業戰略的需要進行人才的吸引、維系、開發、激勵等。而廣義的人力資源戰略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發、激勵等，還包括對企業文化的調整變革和對組織結構的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業戰略的 實施。 企業的人力資源戰略是對企業戰略的實施起支持作用的，因此，企業的人力資源戰略就必須和企業戰略保持一致，根據企業的人力資源現狀，確定如何對企業戰略進行有效的支持。根據人力資源戰略實施的人力資源戰略管理主要包括企業文化的支持，組織結構的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實現企業的戰略目標。 1．文化的支持：為人力資源戰略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎的企業文化必須要適應戰略變革的需要，改革將組織結合 在一起的價值觀、信念、規范等等，為企業戰略的順利實施提供文化的支持。有關的變數包括：是強調合作還是競爭；是鼓勵風險創新還是認同沉穩扎實；是強調一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導向等等。要根據企業戰略的需要，使企業文化符合戰略的方向。企業文化 中那些支持新的經營戰略的方面要保持和不斷的發揚，而與新的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。
⑷ 生產車間員工培訓計劃
如何建立有效的員工培訓體系
一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式
人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多•舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大於物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。於是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。
強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對於企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。
二、有效員工培訓體系的特點
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特徵：
1、 有效的培訓體系以企業戰略為導向
企業培訓體系是根源於企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。
2、 有效的培訓體系著眼於企業核心需求
有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的「救火工程」，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對於人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。
3、 有效的培訓體系是多層次全方位的
員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程採用不同的訓練技法，針對具體的條件採用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4、 有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。
三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯系實際、學以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。
四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對於一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：
（1）業務分析（business analysis）
通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，並配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。
（2）組織分析（organization analysis）
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓後，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對於組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
（3）工作分析（job analysis）
培訓的目的之一在於提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，並界定培訓的內涵
（4）調查分析（opinion survey）
對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，並據實說明訓練的主題或應強化的能力是什麼。
（5）績效考評（performance appraisal）
合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成後，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
（6）評價中心（assessment center）
員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。
對於特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。
培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：
（1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致
只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。
（2）培訓需求是否和企業文化一致
如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。
（3）培訓需求所涉及到的員工數目
不同的員工有不同的培訓需求，對於企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。
（4）培訓需求對組織目標的重要性
如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。
（5）通過培訓業務水平可以提高的程度
通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。
培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。
2、如何建立有效的培訓體系
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。
（1）培訓機構
企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。
企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助於外部咨詢機構。
（2）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對於高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，採用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對於中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，採用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對於普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。
（3）培訓方式
⑸ 如何建立培訓體系與制定年度培訓計劃
一、制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題：
（一）掌握真實需求並能描述需求的來源
所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發，不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發，把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇，因此，他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工與企業步調一致，目標統一。
所以，只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求，也是企業最需要的。從這個觀點出發，人力資源部在設計培訓需求調查表的時候，就要從員工的績效出發，設計結構化的培訓需求調查表。關於這個問題後面還要詳述。
（二）年度培訓的目標要清晰
所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核，確定針對性的培訓目標。例如，上一績效周期內，員工在工作計劃方面存在薄弱環節，工作缺乏計劃性，或計劃不合理，可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。
（三）編寫一份高質量的年度培訓計劃書
為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：
1.培訓需求調查
2.年度培訓計劃的制訂
3.年度培訓計劃的組織
4.培訓總結
5.培訓效果評估
二、制定年度培訓計劃的五個步驟
（一）找准需求
1.培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面：
①年度工作計劃對員工的要求；
②員工為完成工作目標需要做出的提升。
通過對以上兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。
實際上，培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的，因此在設計員工培訓結構化表格的時候，要結合員工的績效來做。
2.可以設計這樣幾個維度：
① 知識
② 技能
③ 態度
在過去一個績效周期內，員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異，把這些差異點找出來，作為員工改進計劃，列入培訓需求計劃
（二）遴選需求
當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時，可以按照培訓的內容來分類，譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分，譬如：新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。
（三）落實課程
根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時，要注意課程的先後邏輯關系，做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上，也要根據參訓人員的不同，選擇出最適合的方式。
1.培訓方式有以下幾種：
（1）選擇內訓或外出參加公開課方式；
（2）通過集中討論與自學相結合的方式
（3）部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會
2.培訓人員層次
（1）中層管理人員培訓
中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力
（2）新員工崗前培訓
①一級培訓
新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓；
②二級培訓
新員工分配到所在各單位進行二級培訓
③三級培訓
新員工分配到所在部門或生產車間進行三級培訓。
對新招聘員工的培訓，採用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
另外還需要落實講師資源，是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講？或者為節省開支買講師的光碟，在企業內部播放？這些都是培訓主管應該考慮的事情。
（四）制定預算
根據確定的培訓課程，結合市場行情，制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素，如公司業績發展情況，上年度培訓總費用、人均培訓費用等等，在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。
做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括:
1. 講師費
2. 教材費
3. 差旅費
4. 場地費
5. 器材費
6. 茶水餐飲費等等.
一項培訓課程應全面考慮這些費用，做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。
（五）編寫培訓計劃
在以上工作的基礎上編寫年度培訓計劃，做好年度培訓計劃的審批與管理
1. 年度培訓計劃的審批
年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批，批准後的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分，就可以列入明年的工作計劃開始實施。
初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核，由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性，找出存在的問題，進行改善，確定一個最終版本，提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發，制定公司員工培訓的長遠規劃，並寫進公司的年度計劃中。
2. 年度培訓計劃的管理
培訓也是存在很多風險的，例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等，面對種種風險，企業應盡可能採用有效的防範措施降低培訓的風險。企業的防範措施主要有以下幾個方面：
（1）依法建立勞動、培訓關系；
（2）建立有效的激勵機制；
（3）鼓勵自學、加大職位培訓力度；
（4）完善培訓制度，提高培訓質量；
（5）運用法律手段保護公司專利技術等，
3. 組建項目管理小組
（1）確定項目小組成員，人員確定到位後，每人各司其職，明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任，並及時向項目小組成員通報，同時報分管的副總。
（2）要制定項目小組的計劃，由項目小組成員全程參與，直到計劃完成並批准。
（3）項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程，使之能在預算指標內按期完成任務。
4. 編制各類表格
《培訓課程征詢意見調查表》
為使課程符合部門業務和員工的需要，人力資源部要在開課前預先編制《培訓課程征詢意見調查表》下發到二級和三級下屬機構，力求做到精準培訓。
《課程簽到表》
做好課程培訓跟蹤的第一記錄。
編制具體的培訓計劃
支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面，公司在企業發展的同時，要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。
制定培訓計劃要本著有利於公司總體目標的實現、有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則，以員工為中心點，切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助，在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。
⑹ 如何培訓企業體系建立與運行的總結
首先：培訓策略需求分析
培訓規劃制訂前必須進行充分的培訓策略層需求分析。培訓規劃必須密切結合企業戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，對企業一定期限內的培訓發展進行規劃。其本質也是計劃，如培訓發展兩年規劃、年度規劃等。培訓規劃往往可以按照兩年考慮，但每年度必須進行修正調整，調整後自然以年度培訓規劃來看待。
培訓規劃基本任務是一級策略(由人力資源策略)轉化設置年度培訓目標、二級策略(運作策略、績效管理策略等)。其中，培訓目標是通過年度需求調查、人力資源部門素質測評，結合人力資源發展策略來完成，包括內容目標(以課程體系表現)、績效目標(如覆蓋率)、組織目標(如隊伍建設)、成本目標(人均費用)等。這里，培訓規劃中回答的問題往往事關企業發展，例如是否建立培訓中心、培訓學院或培訓大學?是否引入外部有經驗有落地實踐的培訓企業?是否橫向擴大培訓中心的功能?課程體系如何規劃?各崗位類別需要什麼方向的課程?公司年度的課程開發總體任務應該是什麼(培訓規劃要對年度計劃提出要求或方向性指導)?要回答這些問題，就必須進行充分的調查與研究。需求調查與研究的主題包括：公司培訓組織變革、公司培訓模式演變、體系規劃藍圖、培訓覆蓋率等。這個層面的分析主要體現組織分析，與組織的戰略發展目標密切聯系，信息來源也以高層管理人員為主。
需求調查與研究方法有以下幾類：一類是數據研究，上年度培訓策略檢討與工作總結、本年度人力策略新要求調查、培訓組織效能評價等；二類是主觀評估，高層主管訪談、員工主觀意見收集等；三類是比較法，橫向對比如同行業、國際著名公司的培訓經驗或策略借鑒；四類是追隨法，緊密跟蹤培訓最新發展動向（例如連鎖行業來說2015年的一個企業內訓培訓就是一個門店盈利系統的培訓）。基於培訓規劃的需求調研一般由公司培訓委員會負責、培訓部主導、其他所有部門參與。其中，必須充分重視高層、同行業、培訓機構的講師的資質經驗與技術。
然後：年度培訓需求分析
年度培訓計劃是根據年度培訓規劃中的策略，進行作業計劃組合的制訂。這個作業計劃組合包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等內容，它回答的是公司培訓做什麼、怎麼做、需要多少資源、會得到什麼收益等基本問題。要回答這些問題，就必須對以下主題進行科學的需求調查分析：組織建設計劃包括部門架構調整、人員配備、考核管理體系等；資源管理計劃包括講師管理、課程資源管理、費用管理等；項目運作計劃當然包括各類培訓項目的組合，也包括課程子方向分解或細化；年度預算要進行分解提報；機制建設實際上是屬於作業計劃里的政策規則，為保證年度計劃實施質量的。
另外，課程體系規劃出來後，課程資源怎麼組織?由誰來開發?走什麼樣的流程?需要何種機制來保證?相關的制度或規定如何?像類似資源管理方面的問題也必須進行訪談、總結等研究分析並提出改善方案。
年度培訓需求調查與研究分析手段主要有：一類是分析法，問題分析(最後求解到員工個人)、績效分析；二類是經驗法，歷年項目需求；三類主管意見歸納法，員工訪談、意向調查等。這里的問題分析，應該是通過發展目標要求下的相對問題與現有要求下的絕對問題點分析，包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。類似流程的問題，我們無法通過培訓來解決。
本層面的需求分析與公司及各職能部門的年度工作計劃相聯系，信息來源以中高級管理人員為主，且主要是中層管理人員。
其次：培訓項目需求調研
培訓項目需求調研是為了順利完成培訓項目計劃任務。後者是從組織的戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定，同時，也回答需要多少資金、具體操作流程、注意事項等基本問題。這里首要的是培訓內容調研。
項目一般是根據年度項目計劃，以學員群體為對象設立，並可以明確地提出項目目標以及相應的課程組合。這個課程組合確定之前往往需要項目 前的詳細調研，培訓目標一般很量化和明晰，每個課程也會有初步定位。對於任何一個項目，其課程組合需求一定是要有針對性的調查研究的，這個工作不能提前或期望在年度計劃中完成。培訓項目有三類：一類是基於任務的，如管理標准化體系建設動員培訓；二類是面向對象的，如產品經理培訓；三類是以內容為主要關注點的，如商務禮儀培訓。
培訓項目需求分析方法一般有以下幾種方法：一類是任務分析法，就培訓所服務的企業活動進行分析，看哪個環節、哪類員工需要培訓，培訓什麼；二類是員工崗位評估法，結合崗位說明書、個人績效、個人職業規劃、個人素質測評、個人主管意願等，來進行確定；三類是歸納法，根據全公司共性的問題進行歸納，然後設置專題課程或培訓項目。
⑺ 策劃培訓策劃怎麼寫
談到培訓體系，其定義很難統一。目前，大多數培訓工作者甚至某些非培訓工作者談到培訓管理時都會引用「培訓體系」這個概念。那麼到底什麼是培訓體系呢？
在實踐中，大多數人對培訓體系概念的理解不是特別統一，甚至有少數培訓工作者概念混亂。這是非常危險的，不僅不利於培訓績效的提升，更不利於培訓體系自身的發展，也不利於工作溝通。例如，當培訓工作有障礙時，某些培訓管理者便說，培訓工作績效不理想是由於公司缺乏完善的培訓體系。就連培訓市場上影響很大的一些名師提出了所謂現代培訓體系類似課程，由於其課程缺乏科學性、系統性而變得名不副實。
我們來看看當前培訓體系概念認識及建設中的幾個典型誤區：
一、培訓體系定位過低
有觀點認為，「培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。」提起培訓管理體系，就從需求、計劃、執行到評估。實際上，這幾個行為應該屬於項目管理層面，低於培訓體系一個層次。
「培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎麼講、給誰講、講什麼。」這個觀點以授課行為的執行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低於培訓體系兩個層次，低於項目管理一個層次。局限於授課層面。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。
二、培訓體系中的概念層次錯位
有人認為，「培訓體系應該包括培訓資源建設、技能管理體系、課程體系建設等。技能管理體系包括技能標准、技能管理過程、技能類別、企業核心技能設計與應用、技能標准層次設計。」個人以為，技能管理體系應該反映在課程體系裡面，它是屬於培訓需求的表現形式。
「課程體系建設包括企業課程體系設計、課程開發流程與開發技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。」我們認為，課程開發流程與開發技巧和企業課程體系設計不是屬於同一個層次，這樣的設計不利於整個體系的有效執行。
三、培訓體系中的概念定義混亂
「員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。」這個看法是將培訓方式、方式、對象與培訓訓管理認為割裂，且無法有效解釋其內在聯系。
「通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。」這類做法認為培訓管理體系是培訓體系的子概念，且將培訓課程體系與培訓管理體系並列。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬於培訓管理的對象。並且單獨將培訓效果評估單列開來，那麼計劃、實施兩個環節呢？顯然無法給出滿意答案。
四、無法體現培訓培訓體系的作用
「員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等」，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到「培訓方式包括有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式。」這類觀點這樣解釋員工培訓體系中提到的「培訓方式」，個人以為，這些不應該屬於培訓體系模型中闡述的，最多是放在某一個管理辦法（例如培訓實施管理辦法）中進行選擇闡述或規定。
五、無法明確責任義務
有文章以通俗的語言進行了描述，「培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎麼講、給誰講、講什麼。」這個觀點確實給出了誰來做，但是定位局限於授課層面。對於部門管理、策略規劃、日常管理等卻沒有談到。
六、弱化或否定培訓體系的管理職能
「員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。」，「員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。」， 「正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態的參數集合，不具備決策機制。如果要發揮「員工培訓體系」的作用，則需要「培訓管理」工作。這類觀點純粹滑稽可笑。」
「員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。」個人認為，完善的培訓體系的一個任務就是能夠自動自發持續完善培訓管理流程，即自適應性。而不是完善了培訓管理工作後，達到培訓體系建設目標，這是本末倒置的想法。
同時，持上述觀點的朋友還提到過，「培訓管理體系包括供應商開發與管理、培訓激勵等」個人認為，培訓激勵本質上來講仍然是屬於領導職能中的一個功能。這個功能是體現在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規定等割裂開來。
七、忽視了與人力管理職能的關系
「培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。」什麼是企業管理體系？培訓管理體系（或成為培訓體系）簡單地看做是企業管理體系的一部分，這類做法是否精確有效？人力資源管理其它職能模塊與培訓管理模塊的關系是？
個人認為，培訓體系的概念應該基於人力資源管理系統提出，與招聘、考核等功能模塊對應，培訓體系即應該是實現人力資源策略的一個子系統而已。
八、忽視過程管理
有人認為「培訓體系由組織體系、課程體系、講師體系、支撐體系組成。」這類看法明顯的不足是沒有明確培訓項目管理。
總之，關於培訓體系的定義很難統一，其模型也就千奇百怪。加上某些培訓管理工作者本身就缺乏培訓，尤其是管理概念不清晰，這樣提出的培訓體系模型就是千瘡百孔了，這樣的所謂培訓體系實在害人不淺，培訓管理工作績效也可想而知了。所以目前應該加強培訓管理者的培訓，尤其是管理培訓。
⑻ 怎樣建立以人為本的人力資源管理體系
（一）以人為本實施培訓
員工培訓是保持組織擁有持久競爭力的重要途徑。人本管理要求企業改變傳統的注重企業自身發展而進行培訓的觀念，將員工個人目標和企業目標結合起來實施員工培訓。
1.培訓需求分析
人本管理對於培訓的需求分析較傳統管理更好地體現員工的利益和要求。企業把員工的利益和發展列為重點，制定出企業的戰略目標和員工的職業發展計劃。在培訓需求調查中更多關注員工的意願和心理訴求。根據馬斯洛需求層次理論，可將員工個體的培訓心理需求劃分為：(1)安全的需求；(2)成長的需求；(3)自我實現或者成就的需要。企業首先要劃分員工屬於哪個心理需求階段，並針對不同階段的員工開展相應的培訓。
2.培訓內容創新
人本管理要求企業在培訓內容時要根據時代發展的要求，及時更新培訓內容；根據員工的職業發展以及員工全面發展的需要，增強培訓內容的實用性以及前瞻性。首先要保證培訓內容適應時代的變化、不同個體的要求、不同職業生涯發展的階段。其次企業要針對組織和個人的發展現狀及可能出現的問題，進行有針對性、預見性、超前性的教育培訓，為企業未來發展儲備必須的人力資源，同時也為增強員工的市場競爭力奠定基礎。最後，要加強員工思維、觀念及心理培訓，培養創新型、抗壓型、自主型人才。
3.培訓方法適當
每位受訓者在職務特徵、技術及心理成熟度、文化水平、工作可離度等方面或多或少存在差異。企業應該充分考慮個體差異，構建「以員工為核心的差異化培訓體系」，從不同崗位的素質勝任力標准出發，結合員工的差異性能力，確定各員工的培訓需求，選擇最適宜的培訓方法，因材施教。出於培訓成本考慮，將同類型或類似需求的員工集中培訓。培訓完成回任後實施評估，達不到素質要求或未滿足員工需求的，安排進行再培訓。這樣形成一個同時滿足企業需求和員工需求的有差異性的、持續的、回環的培訓體系。
（二）以人為本制定薪酬策略
1.關注員工需求
員工被視為企業最重要的資源，企業針對不同類型的人力資源所具有的工作特徵和需求特徵，在薪酬給予模式上要有不同側重。同時制定薪酬策略時要注重員工的個性化需求，分別設計符合其特點、滿足其價值目標的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是種很好的選擇，企業可以在其薪酬預算范圍內，針對員工的不同需求偏好而設計出供員工自己選擇的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被眾多企業採用，作為節省企業成本、提高員工滿意度的措施之一。
2.加強薪酬溝通
企業要讓員工理解和認同薪酬策略，而不只是讓他們被動的接受。企業可以通過問卷調查、個體言談等方法搜集員工對於薪酬策略的看法，採用合適的媒介向員工呈現企業薪酬策略的優缺點及實施依據，舉行正式會議向員工進行公開解釋，最後公布薪酬辦法時舉行員工聽證。這些溝通確立了員工作為企業活動主體的地位，加強員工決策參與感，減少員工的顧慮、畏懼和抵觸情緒，同時減少企業薪酬戰略實施過程中阻礙。
（三）以人為本進行職業生涯規劃
1. 做好過程管理
企業應幫助員工進行較准確的自我評價，對員工所處的相關環境進行深層次的分析，向員工提供個人無法完成的評鑒測試和各種職業信息。接著企業要向員工介紹科學的決策程序來協助員工確定個人職業生涯目標。最後企業針對不同職業目標的員工採取不同的激勵措施，並有意識地回顧員工的工作表現，檢驗員工的職業定位和職業傾向是否合適，企業從全局以及局外人的角度來觀察員工的最終目標與分階段目標的偏差，為員工提供建議。
2. 實施分階段規劃
員工的工作年齡一般從20多歲起持續到退休，其間職業生涯規劃可分為三個階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業採取對員工的有效評估、培訓以及職業生涯規劃與管理等措施，幫助員工適應工作。中期一般為30～50歲，此階段員工貢獻最多，但中年危機易發，企業需要靈活運用管理策略，通過工作輪換、工作豐富化等途徑減輕員工職業高原現象帶來的痛苦，建立並落實內部晉升通道，幫助員工處理好自我發展、職業工作與家庭生活之間的關系。後期一般指50歲至退休這段時期，員工的個人進取心、競爭力和職業能力會明顯下降。企業應該從「思想工作到位」、「退休計劃安排到位」、「做好退休之際的職業工作銜接」等方面出發，發揮員工的潛能和余熱，並幫助員工順利度過這段時間。
（四）建立人本管理下的和諧勞資關系
人本管理在最大程度上結合了員工個人目標和企業目標，這一管理模式有助於實現勞資兩利的「雙贏」格局，是和諧勞資關系的基礎。
1.構建勞資雙方良性心理契約
根據斯奈爾教授的人才區分標准，企業應該對員工進行分類，有針對性地採取不同的組織期望和承諾。企業建立能夠充分發揮每個員工不同價值的制度和機制，在這種氛圍下，勞資雙方就不符合雙方期望的方面進行敞開心扉的交流與溝通。這套健全的反饋機制能保證及時、公開的溝通，充分尊重員工的意見，緩和勞資矛盾。
2.通過工會維護員工合法權益
在實現企業與員工平等共贏之前，員工仍然處於弱勢地位，工會作為集體性組織能為員工爭取利益。人力資源管理基礎工作做好，管理層面對工會時才能理直氣壯地解釋。同時人力資源部門要積極支持工會工作，把工會工作推向正規化、法制化軌道。
3.加強員工參與
人力資源管理的新角色要求人力資源部門與員工建立合作夥伴關系，讓員工參與到管理中，使員工以「主人翁」姿態為組織貢獻才智，這是勞資關系和諧的最高境界。員工參與是建立在勞資雙方共同追求更大效益的目標的勞資關系模式。人力資源管理者主動接受工會或員工的意見，並由員工或其代表與人力資源部門在某一共同利益領域內，共同決定策略和制度。員工參與是社會進步的需要，有利於做出更賦有執行力的決策，有助於滿足員工責任、成長、自尊及自我實現的需要。