❶ 有誰知道美團外賣，忠誠騎士去培訓過了！為什麼還是不能入選
要有騎士長推薦上去就可以了，你是哪裡的
❷ 學習迎容來服務思想後寫總結
說實話，四天時間不可能對一個崗位進行徹底的觀察，更別提服務是一個新興出現的名詞，是一個很多學者研究的新方向，要學的東西實在太多。所以，以下只是我個人笨拙的見解和感想。
首先，我覺得服務必須要有它針對的人群，服務需要隨著針對的人群不一樣而有所變化。比如我們零售行業，因為我們要服務的人不僅僅數量多，並且各方面都參差不齊，所以，服務必須有重點，團購必須針對購買力強且有這方面需求的事業單位、團體及個人，給他們供給特殊的服務。平時促銷活動要有相關的主題，要了解這個主題對服務提出的要求。
其次，服務要有他自身的規范，要有一個可實際操作的流程。如服務台的打包、存包、開發票、辦理會員卡及其卡片管理、辦理儲值卡及其卡片管理、退換貨、促銷支持等，這些都需要用一個規范的流程把他具體化。僅有把一個任務具體化，所有人理解的服務才是對等的，也才能避免遇到問題服務台人員不明白如何處理的情景，同時消除員工心境對工作的影響。
再次，服務供給者必須要有勝任她自身任務的技能。這就需要公司給自我的員工不定時地供給培訓，以應對消費者對服務要求越來越高的需求。
最終，服務必須是能給消費者帶來切實好處的。如能使消費者心境愉快、或者能使消費者感覺溫馨、甚至讓消費者感覺我們公司值得他信賴。因為，說到底，服務就是為了提高顧客的忠誠度，是以追求公司的長遠利益為出發點的。
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❹ 如何培訓員工的忠誠度
員工忠誠度僅僅靠培訓應該不夠吧？員工為什麼要對公司忠誠？我想一方面確實是需要員工回有忠誠之心答，另一方面公司也有讓員工感到有值得忠誠的地方吧！員工培訓只是從員工角度做努力，如果公司自身不提升吸引力（或叫凝聚力）恐怕但靠培訓是不夠的。
❺ 企業為什麼要做自我認知和忠誠企業的培訓
簡單一點說，就是為了創造更大的價值。
專業一點來說，就是企業在經營過程中，回要面對很多來自內部與外部答的問題與矛盾，那麼作為企業負責人是「有病治病」呢，還是「各管各的」？
企業通過培訓，是為了灌輸給員工先進的理念和知識，統一觀念，從而從整體上解決公司內部及公司外部，還有上下游環節之間的協同與執行力。
簡單一點說，就是為了創造更大的價值。
專業一點來說，就是企業在經營過程中，要面對很多來自內部與外部的問題與矛盾，那麼作為企業負責人是「有病治病」呢，還是「各管各的」？
企業通過培訓，是為了灌輸給員工先進的理念和知識，統一觀念，從而從整體上解決公司內部及公司外部，還有上下游環節之間的協同與執行力。
❻ 如何培訓員工的忠誠度
一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。
總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：「跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。」其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。
招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。
品德、個性測試方法通常有：
（一）、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以製成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什麼是最好的工作、什麼是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什麼等等。
（二）、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。
（三）、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研製出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特徵等指標進行客觀評價，並有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用於公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用於選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震盪性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。
（四）、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國「9.11」事件後，西方國家在加大SA8000（社會責任標准）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。
在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。
當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。
二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課。
入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。
新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。
同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。
三、加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。
工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。
績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。
四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人。
即使很多企業老總不願承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。
家族制企業不受歡迎的根本原因是「家天下」的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老闆個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什麼該做怎麼做不用你來教，導致員工「報國無門」，才華無處施展……
家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。
五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。
企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。
企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。
六、制定合理的薪酬福利政策。
薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。
一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。
還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。
1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。
2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。
3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。
由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。
七、以事業留人，適時導入股權激勵。
業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。
隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。
長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。
附：不同激勵方式對員工激勵程度示意圖
八、打造誠信的企業文化。
我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。
九、堅持離職挽留和離職面談。
員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。
其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。
另外，有前景的產業、良好的工作環境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。
❼ 培訓機構老師的忠誠來自哪裡
課棧互聯認為教育1.0是以教師為核心，即傳統意義上的師者傳道授業解惑。2.0階段的教育，以學生為中心、開發符合學習需要的網路教育課程，提供個性化、訂單式的教育模式。在互聯網+教育的浪潮下，教師已不再是重中之重，越來越多的連鎖機構已使用數據化留存學生資源，教研成果在自己的平台，即使教師跳槽，影響並不甚大。
當然未來教師還是不可或缺的存在，機構在錄用教師後，要長期的留住教師，讓他們有責任感、熱愛學校首先必須從人性方面入手。制定人性化的福利制度、時刻關注教師的成長等，往期我們有發布過一篇文章具體介紹。校長管理之困：核心教師，我該如何留住你？
機構杜絕」挖牆角「的背後，我們應該思考的是為何老師要跳槽？只有深挖他們跳槽的原因，逆向思維去解決，留住值得留住的人才。
跳槽理由梳理：
1.經濟待遇低想跳槽或換行業。隨著工齡的增長，無論老師如何努力，他們中工資持續double的可能性幾乎沒有。看著同齡的朋友工資增長，難免對自己的待遇不滿。
解決辦法：機構為老師提供廣闊發展平台，大班課老師逐漸往1對1的小班課鍛煉，成為一名班課老師以後，老師就應該想的是我能帶更多的學生！打造網紅教師，線上教學，利用社群招生！直播，錄播，服務更多學生，自然而然經濟收入直線上升。
未來做為教育機構，我們可以採用名師上課+輔導老師輔導+運營團隊推廣+技術團隊支持的商業模式，隨著教育機構能為老師提供的支持越來越多，老師只做好名師上課這一個環節的工作就可以為機構創造幾百甚至上千萬的收入，而自己也能比較輕松地獲得百萬年薪時，就不會有那麼多老師選擇離職或者承擔巨大風險自己創業了。
2.社會，家長方的壓力。在歐美日等國家，有相當多優秀人才選擇去教書，那是一份收入優厚而且受到社會尊重的職業。而在我國，教師對青年一代幾乎毫無吸引力。不僅有來自社會的壓力，在人們心目中，往往給教師戴一個高高的帽子「太陽底下最光輝的事業」，內心卻十分鄙視；還有家長的指責，家長期望值不對等往往會認為是老師的錯。
解決辦法：提高教師的思想教育，選擇從事教師，多是有教育情懷的工作者，堅定他們的教育信念，發揮他們的專業。愛心教育從學生開始，從個體家庭開始根本改變整個社會對教師的觀點。普及教師的法律常識，機構面對上級行政單位的不合理規定可熟悉並靈活運用相關教育文件，應對上級行政部門的壓力。
3.難教的學生。現在的學生並不是因為好學而進入機構獲取更多知識，有很多並不是那麼愛學習，家長自己都難以管理的送進機構以期望老師能把這些孩子變得優秀。可想而知，學生的不配合，老師又不得不作為的苦惱。
解決辦法：機構在招生時不能為了生源隨意給家長做出承諾。並且要告訴家長，希望家長放心把孩子交給老師也要理解老師，配合老師。老師的愛不一定要是和風細雨的，有時候也需要嚴厲的，都是教育方法的一種。老師能做的是讓孩子比送進來之前有進步，讓孩子逐漸的成長。
4.學校的管理。鬆散的機構管理制度，繁冗的教務，差異化的人事，缺乏人文情懷等都會讓老師產生跳槽的念頭。
解決辦法：建立有效的管理制度流程，「賞罰嚴明，令行禁止」，這可能就需要課棧互聯這樣的教務管理系統的幫助；打造符合自己機構的團隊文化；實施情感化管理，孫子說：「視卒如嬰兒，故與之赴深溪，視卒如愛子，故可與之俱死。」這就講了將帥愛兵如子，士兵沖鋒如虎的道理。我們的許多將領都以「視戰士高於自己，愛戰士勝過自己，為戰士不顧自己，學戰士提高自己。」為帶兵理念，取得了一個個勝利的戰果，學校管理同樣如此。
❽ 要想增加企業員工的忠誠度，應該給員工做哪些方面的培訓
任何一個企業，如果員工對自己要求不嚴，對企業忠誠度不高，自律性不強，就很難以做好員工，更難以跟上企業發展的需要。因此加強企業員工的職業道德教育，強化自律意識，增強員工行為規范和道德規范，培養團隊意識和敬業精神是一個企業絕不能忽視的大事。員工忠誠度對企業的發展相當於大廈和基石的關系，企業可以嘗試從以下幾個方面著手提高員工的忠誠度。一、從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎招聘是企業獲得人才最有效的方式之一，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。 「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節受多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基矗同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。三、加強員工日常績效輔導工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人即使很多企業老總不願承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。家族制企業不受歡迎的根本原因是「家天下」的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老闆個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什麼該做怎麼做不用你來教，導致員工「報國無門」，才華無處施展。家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基矗從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。六、制定合理的薪酬福利政策薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。七、以事業留人，適時導入股權激勵業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。八、打造誠信的企業文化我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。九、堅持離職挽留和離職面談員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留祝無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。
❾ 有員工忠誠度培訓資料嗎
員工管理，其實並不難：
一個2.4億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見。可以不欣賞他們，卻不可以迴避。他們是「草莓族」、「我字當頭的一代」、「垮掉的一代」，可以指責他們，但不能對他們視而不見！他們將是你明天的麵包、工作、職位的買單者和簽字者，是老闆和管理者們命運的決定者！
很多企業管理者抱怨：「真搞不懂80後的員工怎麼回事？我們對他們已經夠忍讓的了！對他們好也不是，壞也不是！他們要求一籮筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們怎麼做，他們才滿意?」而80後員工則抱怨：「為什麼領導就是不理解我，不信任我，我的能力比誰差啊？天天叫我干這干那，幹完還不滿意，這簡直把我當活驢使嗎?」
用傳統的管理模式去規范、約束和改造他們，難!因此，我們一要，尊重他們，下班後他們干什麼，沒必要干涉：二要，建立企業經理人制度和職業道德規范，而絕對不要用拔高的理念去約束他們。最近出現針對經理們管理80後的培訓班。盡管培訓內容並非那樣有針對性，卻吸引了為數不少管理者。
對待員工的「三個轉變」
萬科有高層曾感嘆：「遇到80後，我十幾年的管理經驗要清零了!」有些企業管理者開始患上80後管理恐懼症。因此，為適應80後員工的個性化發展需要，企業CEO及管理層必須順勢轉變管理理念和認知方向。否則，就會成為管理障礙。當越來越多伴著物質充裕和互聯網成長起來的80後進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的「80前」們該如何行動呢？是繼續固執己見，讓這些小年輕們去適應自己，以捍衛得之不易的權威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不同的內心世界，在新的(可能是平等的)基礎上建立自己的影響力？
一、魅力提前、命令退後
80後員工對糧票和自然災害沒什麼概念，對動盪的認識僅停留於想像，他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網路原野。他們既擁有巨大的消費能力和慾望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。
他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。對80後員工要更多地採取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性管理，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等級退後
他們寧願失業，也不願容忍自己的價值被忽略，80後員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式。可以採用商量方式去解決問題和布置任務。如聯想集團推行「稱謂無總」，規定名字為三個字則叫後兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。這取決於企業老闆在觀念和行為上能不能真正作出改變。
三、理解萬歲、拋開成見
80後既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80後，由於是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一個完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業績來論，單位領導也往往不會從體貼個人發展的角度來看待你的業績。由於公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓80後們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標准使80後們產生了強烈的心理落差。最後覺得自我價值不能實現，從而造成了他們很實際的情感飢渴。
管理者對80後員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80後員工則埋怨：「為什麼沒遇到能懂我的上司?」面對80後員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80後員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80後員工的真正需求。
管理要訣「十化」
一、 企業文化要人性化
面對80後員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：
一是，信任文化：企業間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快樂文化：80後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。
三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平台，把問題放到桌面上交流。
四是，平等文化：80後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
五是，獨立文化：80後員工說：「工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累啊。」企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80後員工平衡好工作與生活的矛盾。
二、企業培訓要得體化
80後員工認為，員工與企業之間是純粹的僱傭關系。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。奧克斯空調營銷總經理鄭宏偉接受采訪時說：「2007年我們提出了3380人才戰略工程，即在三年內培養380名中高層幹部。培訓流程是，先去市場、召回、培訓、考評，再放入市場、再召回、再培訓、再考評，最後進行深層次的實戰案例培訓，培訓老師都是我們各領域的優秀代表。一年以後，選擇優秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監控與管理，三年內我們的中層和基層管理隊伍將呈現年輕化，80後逐漸接棒。」但切忌洗腦型培訓，因為80後員工對此很反感：「都是聰明人，忽悠我會不知道?」
三、應對跳槽要職業化
80後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程；對他們要寬松，用職業化的方式去約束他們。同時，80後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。」中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著採用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%.
四、溝通方式要平民化
他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔；尊重他們。具體做法：一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用「開門政策」，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是，與80後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。
五、壓力管理要專業化
80後員工說：「我們大學畢業即失業。」他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃;提供專業指導，幫助他們做好心理調節;營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關系，讓他們扮演好不同的社會角色等。
六、情緒管理要理解化
80後員工往往因小情緒多而成為管理的「麻煩製造者」，要是處理不好，則容易「雞飛蛋打」。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多採用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等；以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
七、工作獎勵要即時化
80後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。
八、日常管理要彈性化
80後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。
九、凝聚團隊要漸進化
80後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地贊美上級等；三是，因勢利導，讓80後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
十、管理機制要透明化
80後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關系，因為80後員工的態度是：「你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。」這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。