① 如何制定工廠安全教育培訓計劃
1、培訓計劃應包括培訓的實施單位、方式內容、培訓對象、日程安排、培訓教材及達內到的預期效果等項容內容。
2、培訓對象包括：各級領導幹部、部門負責人，技術管理人員，崗位操作人員，特種作業人員，檢修維護人員，其他有作業風險的人員。
3、培訓時間要滿足國家法律法規的相關要求。
4、培訓內容：國家法律法規，管理制度，安全操作規程，各種證件取證、復審、換證的培訓、三級教育等。
培訓計劃要結合本單位的實際情況來編制。
② 我第一次做培訓專員，請教怎麼寫服裝工廠培訓計劃書，有沒有這方面的範本，謝謝
、 經營思路：中等規模的服裝加工廠――大型的服裝生產基地――創牌――連鎖店經營――國際時裝品牌。
二、 發展目標：
1、 建立一個生產基地，[即制衣廠]。以承接來料加工為主，等走上正軌後，增加業務窗口。]
2、 直接承接海外的加工單和產銷單，發外廠加工
3、 創品牌，建立連鎖店，向祖國西北部發展。產品方面可以向老人，嬰兒方面設計，這方面的市場很大。
4、 在海外上市，擴大經營.生產具有中國特色的旗袍向世界銷售。
三、 現時擁有的資源：
1、 人力資源：隨時可以調動一個具有多年接單、管理、生產和銷售經驗的團隊。其中：
a、 廠長：何女士是一個從事服裝行業10多年的老師傅，對於設計，管理，技術工藝都獨有豐富的經驗。在省開發中心的金鷹制衣廠任廠長期間，曾經創下28台平車月加工產值達到18萬元[這樣的產值一般需要40台平車，日以繼夜加工才能完成的。她長期與進出口公司有業務來往,加工單比較充足.另外,北京雅寶路的俄羅斯客戶,東南亞國家的客戶也是有訂單的。
b、 業務員:郭女士從事服裝銷售10多年，擁有很多北方的客戶，這些客戶基本上是要大批量的低價貨.最高月銷8萬件針織衫.
c、 業務員：歐小姐現在一家大型針織廠專門負責接單，打價，最高一月能接下300萬的加工單，大量的單發到外廠去做。
d、 業務員：盧先生，專門承接香港行貨，以及國外的外貿單。
e、 指導工、收發工以及一批熟手的工人。技術過關，團隊合作默契。
2、 客戶資源：
a、 長期的北方客戶，
b、 有進出口的合作單位，
c、 有體育服裝的需求[太極武術服裝]，
d、 有香港服裝行長期接外單的窗口。
四、 啟動資金：五十萬元
五、 資金投放步驟：
1、 置廠：30萬
a、 機器設備：約26萬。
A、 平車60台，
B、 四線及骨機15台，
C、 冚車3台，
D、 五線及骨機1台，
E、 雙針車2台，
F、 電剪2台，
G、 拉筋機，打鈕機，直眼機：鍋爐，抽濕床，沖鈕機各一台。
H、 以及所有的配套，裝修。
b、 廠房1300平方米，工人宿舍600平方米，每平方8元算共15200元/月。預備頭兩個月的資金。
2、 接業務單（每月30000元）
a、 招業務員、管理人員與指導工
b、 通訊，交通，伙食
3、 磨合（已經有了加工單，包括工人工資、生產資料，需投入約14萬，但這個時期已經有收入。）
a、 招工人
b、 進一點平價的布料給車位試車
c、 工人需要與工廠的環境、機器、領導、技術等方方面面的熟悉，可能出現損耗。
d、 業務員需要去聯系業務等這樣需要三個月的磨合期。——這時期是有收入的。
4、 正常運轉。經過磨合後、工廠就進入了正常的生產運轉。財政狀況出現良好循環，需要儲備金5萬
以上的數據是新辦廠的數據，實際上可以通過其他方式來節省前期投入。
六、 投資收益：
1、 資金投放階段：
開廠的頭三個月屬於資金投放階段。這三個月的現金流為負，但是應該有業務利潤在產生。
2、 資金回收階段
正常運轉階段。有穩定的業務量，一般不需投資者再投入資金，可以依靠企業自身的資金運轉正常發展。參考數據如下：
a、 平車約120元/天，60台平車一個月就是144000元產值。（如：一條普通的長褲，加工費是6元，最高的可做25條，最低的可做16條，平均20條。）
b、 四線車約320/天，15台車一個月就是96000元產值。（如：一件普通圓領的T恤，加工費是1元6角，平均每人做200件）
c、 以上是按每月20天算，[除去假日休息，風險淡季。]每天11個小時工作時間。全廠的平均月產值是24萬，[這是十分保守的計算].全廠的月開支是187700元，純利潤每月約5萬。大約一年的時間就能收回投資款.
d、 如果按26天計[除去假日],平車月生產值是187200元.4線車月生產值是124800元.純利潤是134300元.那麼四個月就能收回投資款。
e、 正常生產是每日12個鍾，每月29天，節日的休假要看生產而定。
3、 擴大經營階段
a、 當利潤積累到一定的時侯，可以擴大經營，公司分立五大部門——生產部、業務部、財務科、後勤部、人事部。
b、 業務人員向國外、省外開拓市場，在香港、澳門、北京等地建立業務辦事處。
c、 生產廠可擴大到100台車以上，建立一個具規模的生產基地。每月的產值達到60萬以上。
d、 後勤人員負責采辦各種物料
e、 人事部負責各個部門的協調，監督財務、後勤的收支狀況以及人員調動。
4、 成熟發展階段
a、 擁有固定資產、固定客戶、固定業務渠道的大型企業。
b、 在行業當中，尤其是服裝貿易企業當中建立一定的聲譽
c、 管理與生產脫離，企業由生產廠發展成為制衣公司，內部只負責接單、發單、生產安排、qc的工作
d、 有若干傢具有中等生產規模的廠家作為我公司的加工合作夥伴。
5、 創牌階段（略）
目前、服裝有各式各樣的品牌，但是在老人和嬰兒方面卻是空白，公司可在這方面創立自己的品牌。
七、 投資風險:
1、 訂單太少,平均工作每月不超過15天。
2、 發生不可抗拒的天災人禍。
3、 由於管理不善，造成質量問題的產品報廢，發生客人索賠的事件。
八、 風險補救：
1、 訂單太少的時候，可以進一些低價的布料做一些服裝批發給北方的客戶。可以做一些品牌試銷。
2、 抓好管理，保證質量標准,加強業務人員的公關技巧.
3、 盡快啟動海外的業務窗口，承接產銷單[產銷單的毛利潤是50%,而且單價高].
③ 生產車間員工培訓計劃
如何建立有效的員工培訓體系
一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式
人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多•舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大於物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。於是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。
強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對於企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。
二、有效員工培訓體系的特點
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特徵：
1、 有效的培訓體系以企業戰略為導向
企業培訓體系是根源於企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。
2、 有效的培訓體系著眼於企業核心需求
有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的「救火工程」，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對於人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。
3、 有效的培訓體系是多層次全方位的
員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程採用不同的訓練技法，針對具體的條件採用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4、 有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。
三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯系實際、學以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。
四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對於一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：
（1）業務分析（business analysis）
通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，並配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。
（2）組織分析（organization analysis）
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓後，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對於組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
（3）工作分析（job analysis）
培訓的目的之一在於提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，並界定培訓的內涵
（4）調查分析（opinion survey）
對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，並據實說明訓練的主題或應強化的能力是什麼。
（5）績效考評（performance appraisal）
合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成後，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
（6）評價中心（assessment center）
員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。
對於特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。
培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：
（1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致
只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。
（2）培訓需求是否和企業文化一致
如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。
（3）培訓需求所涉及到的員工數目
不同的員工有不同的培訓需求，對於企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。
（4）培訓需求對組織目標的重要性
如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。
（5）通過培訓業務水平可以提高的程度
通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。
培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。
2、如何建立有效的培訓體系
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。
（1）培訓機構
企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。
企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助於外部咨詢機構。
（2）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對於高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，採用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對於中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，採用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對於普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。
（3）培訓方式
從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對於提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可採用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容採用不同的方式，靈活進行員工培訓。
（4）培訓計劃
員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。
有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定後，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮採用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠採用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意願，提升學習效果。
（5）培訓實施
培訓計劃制定後，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：
（a）執行培訓時最好與考核相結合，重視過程式控制制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。
（b）培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對於一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對於特定性的培訓，應採用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。
（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。
（6）培訓評估
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事後評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；後者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，准實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法採用以下方法：
（a）如果培訓的目的在於了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。
（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。
（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。
（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。
為了使培訓達到很好的效果，結合公司的實際情況，我們分階段進行了相關的培訓工作，採取一對一的互幫互助，在最短的時間內學到較多的知識，為真正走上工作崗位打下堅實的基礎。
公司組織新員工認真學習了嘉德（誠信·團隊·溝通·價值）企業文化，讓她從中感受到了真正的嘉德銷售文化（我們銷售的不僅僅是我們的產品，還有我們的服務）內涵；同時還進行安全教育，讓新員工認識到安全意識、安全觀念、安全素質和安全行為的重要性。
第一階段文檔知識和市場部工作流程的培訓；通過組織架構輕松自如地了解到公司市場的劃分和布局；通過市場部工作流程的培訓，更輕松地明白我們工作做什麼？誰來做？怎麼做？如何保障從接訂單到訂單完成所經過的步驟及跟蹤方法都有清晰的了解。為以後的工作奠定了基礎。
第二階段專業理論培訓；責任培訓師制定了詳細的培訓內容，並讓其提前預習培訓內容再接受培訓。在每培訓完一個知識章節後，責任培訓師就會將學習的知識進行考試來考核培訓效果，通過這種考試，同時對新員工存在疑問的知識點進行回顧。
第三階段學習現場知識，積累現場寶貴經驗的培訓；平時就由老員工帶領她出去拜訪客戶，爭取讓她盡可能多的了解怎樣與客戶交流溝通，在打交道過程中自己的目標是什麼，在完成目標之前要做哪些准備工作，包括談話內容的先後次序，及交流過程中的注意事項，這樣也有利於她學習和消化理論知識，從而達到更好的效果。
概括起來有如下幾點：
1．熱愛學習，能自覺學習密封資料、營銷知識；學習能力較強，對於不懂的地方，能主動提出，尋找答案。
2．性格開朗，在同客戶交流中能找到一些話題溝通，比如時事要聞等，使談話內容多樣性。
3．能主動的完成日常工作。
4．專業知識還不夠，需要多學習。
5．在同客戶溝通的過程中，一些禮儀和細節還需要完善。
④ 誰有非常全的消防安全培訓計劃我有急用；非常感謝~！是工廠的給員工培訓的~！感謝！
第一：理論知事，包括消防介紹和器材介紹！防禦與消滅。對培訓人員對消防知識和如何使用的貫徹。和個人安全意識的介紹！ 第二：實操培訓！對培訓人員具體操作步驟的培訓與器材操作的熟練！相互配合。
⑤ 在工廠上班，。報了個培訓班，，前段時間，白天上班，晚上學習，，一切都按計劃來，現在放假了沒上班，，
樓主不能放棄啊，我是上班辭了，報了個培訓班，學費兩萬多，加上其他大概三四萬。身體第一，其他全力以赴，不然三天打漁兩天曬網賠了夫人又折兵，學不到東西
⑥ 如何做工廠生產領班的培訓計劃方案
第一步：收集需求，包括管理層的想法、生產的執行情況；
第二步：分析需求內，找出問題所在，以及明容確要達到的目標效果；
第三部：確定培訓方法、方式，針對問題和目標，採取優選員工講解、專業講師講解等方式；
第四部：員工提交培訓心得和體會；
第四部：總結。
⑦ 想學電工，計劃去工廠練練，要先培訓什麼
先考一個電工操作證，這樣你才有機會進工廠的。 進入工廠從學徒做起，慢慢積累經驗，如果你有理論知識，學的是很快的。
⑧ 工廠的保安培訓計劃要怎麼寫啊
http://wenku..com/view/add639212f60ddccda38a08c.html
⑨ 企業工廠導入六西格瑪內訓需要具備哪些條件
企業工廠導入六西格瑪內訓需要具備哪些條件？？
企業成功導入精益六西格瑪管理十五步如下：
我們可以把實施精益六西格瑪管理的整個過程分為准備、導入、成長、發展、成熟五個階段。企業在導入精益六西格瑪前，需要先明確企業中長期的發展戰略，組織最高管理層的培訓與研討，確定精益六西格瑪戰略的定位與願景目標，確認導入的方式，參觀學習，甄選咨詢、培訓機構。完成這六項准備工作後，企業才能正式進入導入階段。
精益六西格瑪的導入將引起組織內成員在觀念上、習慣上的沖突。如果導入階段不能成功實施，精益六西格瑪管理在組織中將很難被認可並推進下去，而且阻力會變得越來越大。因此，這個階段的主要目標是制定一個推進精益六西格瑪管理的總體計劃，完成第一輪項目，並培養精益六西格瑪管理的首批優良種子。
1、咨詢公司介入
成功導入是持續推進精益六西格瑪管理的前提。企業管理層決定導入精益六西格瑪管理後，最好藉助外力——精益六西格瑪咨詢與培訓機構來推動。
2、成立推進組織
要想保證精益六西格瑪管理的成功導入，必須要有組織做保障，明確每一個參與精益六西格瑪項目的成員的目標和職責，並系統地落實和考核。
精益六西格瑪辦公室是企業西格瑪管理推進的專職機構，主要職責是組織制定精益六西格瑪中長期發展規劃，並負責規劃的執行、監督落實與評估。但是，推行精益六西格瑪的企業在導入階段往往沒有把精益六西格瑪辦公室作為獨立部門，50%以上的企業把它放在質量管理部或人力資源部。這會讓後續的推進工作很吃力。
實踐證明，精益六西格瑪辦公室宜設置成獨立部門。若導入階段精益六西格瑪項目的工作量不是太大，可以把它放在企劃部或戰略發展部。因為這兩個部門在企業的影響力較大，比較容易調動各方資源。
3、制定整體推進計劃
組織一旦決定實施精益六西格瑪，都希望能夠快速啟動，但是如果此時沒有一個長期的合理規劃，往往會使精益六西格瑪的引入變成一次短期行為或一場運動。在啟動精益六西格瑪項目前，企業要先對長期的方向和目標進行考慮。一旦長期戰略確定了，短期實施計劃的制定就容易多了。這個長期戰略就是我們所說的「精益六西格瑪整體推進計劃」，也有些企業稱之為「企業精益六西格瑪管理3～5年規劃」。企業應從導入期開始就對規劃有整體的思考和設計，在導入期結束時還要不斷完善。導入階段的實施計劃必須做得非常詳細，每一個步驟都要非常清楚，並可執行。
組織在所制定的3～5年精益六西格瑪規劃中，應包括精益六西格瑪在企業的願景目標、精益六西格瑪推進的切入點、精益六西格瑪推進過程的主要測量指標、企業重點關注的領域、關鍵角色、精益六西格瑪培訓計劃、項目報告、評審及全過程管理體系、獎勵和認可計劃、溝通並營造精益六西格瑪氛圍等要素。
精益六西格瑪規劃的初步制定，應該由企業精益六西格瑪辦公室牽頭，企業高層參與，咨詢公司做輔助引導。規劃最好在導入期結束時出台。
4、明確導入期戰略目標
由於精益六西格瑪規劃會在導入期結束時制定並完善，所以在啟動導入時，首先必須將導入期的目標十分明確地表達出來，比如說，選擇哪些實施領域，要達到什麼結果，具體的指標是什麼，通過多少個黑帶項目去實現，培養多少個黑帶、綠帶，黑帶、綠帶培訓與咨詢的時間怎麼安排等。
5、倡導者培訓
精益六西格瑪管理基本上對組織中的任何人來說都是新事物，每個人都要學習。但是，前面已經談到，每個人在組織中承擔不同的角色，不同角色學習的內容應該各有側重。
導入期的倡導者大都是由組織最高管理團隊成員或二級機構的高層管理團隊組成的。很多已經成功導入精益六西格瑪的企業，讓所有中高層幹部都接受精益六西格瑪倡導培訓，統一並提高所有中高層幹部對精益六西格瑪管理的認識，從而可以減少後續推動時因為有些人認知不夠帶來的阻力。
6、篩選首輪改進項目
精益六西格瑪管理項目中的首輪項目能否成功，是導入期成敗的關鍵。首輪項目一旦成功，就可以讓組織成員清楚地了解精益六西格瑪的含義及其對組織的意義，幫助組織成員接受精益六西格瑪，從而可以順利引入。許多人就是從首輪項目成功後開始接受精益六西格瑪的。因此，首輪項目的選擇非常重要，應該做一些特殊的考慮。
一個好的精益六西格瑪項目具有以下特點：項目要與企業戰略或某個關鍵業務目標相聯系，並為這個目標的實現作出貢獻；倡導者關心，並期望實現它；支持客戶滿意度的改善；產生的影響大——業績提高80%以上，其中，黑帶項目獲得收益大於80萬元，綠帶項目大於30萬元；具有合適的周期——可以在4～6個月時間內完成；有清楚的量化度量指標；可以辨別缺陷是什麼，並且計算缺陷的發生次數；得到管理層的支持和批准。
選擇好精益六西格瑪項目是成功的一半。對首輪精益六西格瑪項目來說，還需要考慮的是項目成功的把握——不是所有項目都能順利地達到預期目標。但對首輪項目來說，應該有80%～90%的成功概率。一般來說，我國企業大都選擇提高產品質量、縮短產品交付周期、降低成本作為首輪項目。
7、選擇首批優秀種子
首批精益六西格瑪黑帶人選，是精益六西格瑪能否順利導入的關鍵。他們具有雙重作用：他們不僅是首輪項目成功實施的關鍵成員，要讓人們看到精益六西格瑪在本企業能夠成功落實；他們還是未來組織實施精益六西格瑪的骨幹，他們中的一些人要繼續發展成為組織自身的精益六西格瑪專家，將承擔培養更多黑帶和綠帶的責任，或擔當黑帶大師的職責，為組織今後的精益六西格瑪推進工作提供策劃和技術支持。選擇首批黑帶人員的時候，要牢記的是他們不僅要掌握精益六西格瑪的方法，還需要接受精益六西格瑪的價值觀；他們不但要克服組織內各方面的阻力，還要領導自己的項目團隊解決跨部門的復雜問題。因此，選擇首批黑帶人員時不僅要考慮這些人員的技術能力，而且要考慮他們的領導能力，以及是否具有在困難面前堅忍不拔的精神。組織應當將最好的人力資源投入到首輪精益六西格瑪黑帶培訓和項目實施之中。
一般來說，精益六西格瑪黑帶人選應當具備下述特質：清楚地了解組織的經營目標；具有3年以上的企業工作經驗，了解企業的運作；最好有工科背景；有全局意識；具有較好的思維能力和分析技能；有較強的溝通、協調能力；具有較強的運用技術解決問題能力；具有較強的財務敏感度；具有較好的計算機應用能力；具有一定的領導能力和經驗；具有開放性的思維，願意接受新知識；具有樂觀、堅韌、執著、不懼怕困難的精神；能夠得到人們的尊敬。
企業應從戰略的高度先選擇黑帶、綠帶項目，然後再根據項目所在領域選擇黑帶、綠帶人選。
8、召開啟動大會
啟動大會的主要目的是吹響精益六西格瑪的戰斗號角，營造精益六西格瑪管理的氛圍，公開表達各相關組織和成員的承諾，鼓舞鬥志、樹立信心，並激起全體幹部、員工對精益六西格瑪管理的支持。
啟動大會的主要參與者應包括企業高層領導、精益六西格瑪推進委員會成員、精益六西格瑪辦公室成員、企業各部門領導、財務部和人力資源部相關人員、首期項目倡導者、黑帶學員、綠帶學員、黑帶項目的核心成員。此外，企業還應邀請咨詢公司領導及主要咨詢顧問參加。
9、首輪黑帶、綠帶培訓
首輪黑帶培訓實施是否成功，直接關繫到首輪精益六西格瑪項目的成敗，進而影響到精益六西格瑪的順利導入。
帶著項目學習是黑帶培訓的一大特點。參加學習的人都應有一個明確的項目，一邊學習一邊實踐。精益六西格瑪黑帶培訓一般按階段展開，分為D（界定）M（測量）、A（分析）、I（改進）、C（控制）四個階段培訓。每一階段的培訓大約為1個星期，隨後用3個星期左右時間做項目。在下一次培訓前要先報告前一階段項目實施的情況。綠帶分DM、AIC兩個階段培訓，內容是黑帶的濃縮。
培訓內容主要包括：精益六西格瑪的理念、解決問題的DMAIC流程、統計技術等，使受訓者具備解決復雜問題所需要的技能。其中，影響力、親和力、團隊工作能力、溝通能力等培訓也很重要。
10、黑帶、綠帶項目咨詢
因為精益六西格瑪的推進實施是採用的是「培訓—項目實踐—培訓—項目實踐」這樣交替循環的方式進行，所以一般咨詢公司的咨詢師會分階段為改進項目提供一對一的輔導咨詢。黑帶分四次進行改進項目輔導咨詢，綠帶分兩次進行改進項目的輔導咨詢。咨詢的主要目的有三個：輔導學員進一步掌握精益六西格瑪管理的知識、方法與工具，確保精益六西格瑪改進項目的方向不偏離，幫助學員正確使用精益六西格瑪方法與工具去解決企業的實際問題，並達到改進目標。
11、體系的初步建設
精益六西格瑪管理體系的初步建設，是指導入階段的基礎保障體系建設。這不需要做到面面俱到，但關鍵制度必須建立起來，才能為導入階段的順利執行和成功落實提供保障。這些制度主要包括以下幾方面內容：
其一，建立精益六西格瑪項目核算標准。每一個精益六西格瑪項目最後都要以財務來證明項目的收益，所以，企業要讓財務部門根據精益六西格瑪的項目要求制定一個統一的精益六西格瑪項目財務核算標准，每個精益六西格瑪項目都要按照企業相關標准核算出項目的財務收益。同時，財務部門在項目結束時還要對每一個精益六西格瑪項目的財務收益進行審核、確認。
其二，建立精益六西格瑪管理目標考核制度。要使精益六西格瑪工作落到實處，就要將精益六西格瑪工作納入部門及個人的績效考核中。比如說在GE公司，精益六西格瑪工作占部門考核指標的40%。精益六西格瑪項目中不同角色在其績效考核指標中所佔比重有所不同。一般來說，推薦部門可佔10%~30%，倡導者可佔10%~20%，黑帶可佔60%~100%，綠帶可佔20%~50%。
其三，建立獎勵與認可體系。精益六西格瑪需要人們全身心地投入。獎勵和認可體系的建立可以調動人們參與精益六西格瑪工作的積極性。
其四，建立項目管理制度。組織應制定從立項、過程監控，到結果評估全過程的管理制度，這有利於精益六西格瑪項目的順利實施。
12、改進項目評審
為了將精益六西格瑪管理不斷推進並產生實際結果，需要對精益六西格瑪項目的實施情況不斷進行跟蹤，包括跟蹤項目立項情況、項目目標、項目效益、進展程度、階段成果等。這是對項目進度和結果的有效促進手段。首期黑帶、綠帶項目一般要分成兩個層面評審。
第一個層面評審由項目倡導者牽頭，通常每一周或兩周評審一次。評審的形式可靈活多樣，項目組全員都要參加。建議評審內容包括DMAIC的進展與要求對比情況、階段取得的成果、遇到的問題及解決方案、下一階段行動計劃及資源需求等。每個項目的評審時間為15～30分鍾左右。
第二個層面評審由單位領導或精益六西格瑪委員會牽頭，通常由精益六西格瑪辦公室組織，項目的倡導者、黑帶、綠帶都要參加。評審周期一般為1個月或1個季度，事先要做好計劃。建議評審內容包括項目總覽、上階段評審後取得的成果、項目的預期收益、遇到的問題及解決方案、需確定的方向、下階段行動計劃及資源需求等。
13、營造精益六西格瑪氛圍
營造精益六西格瑪氛圍可以從多個方面努力：
其一，高層領導動員與宣講。企業精益六西格瑪的定位、願景和目標確定後，高層領導應在適當的場合予以闡明，通過中層經理、基層經理和各級倡導者，精益六西格瑪黑帶、綠帶學員層層傳遞，讓更多的人知曉精益六西格瑪的意義和做法。
其二，參與業界交流。精益六西格瑪辦公室成員和公司主要倡導者可以帶領骨幹成員到類似或同行業中實施精益六西格瑪管理的單位進行學習交流，或參與國內相關交流活動，並將交流成果和心得在公司內部進行宣傳。
其三，搭建日常交流平台。在導入初期，精益六西格瑪辦公室應定期組織學員召開研討交流會。精益六西格瑪導入到一定階段，企業可在內部辦公網上建立精益六西格瑪論壇等交流平台，學員可將學習體會或疑問拿到這個平台上進行交流與研討。
其四，文化內涵、精益六西格瑪管理進度與成果的可視化。企業可將精益六西格瑪的基本概念與相關術語製成精益六西格瑪手冊發給全員，將精益六西格瑪管理的核心理念製成標語張貼在企業顯著位置，將精益六西格瑪項目的進度和成果公布在公告欄或內部論壇中。
其五，表彰優秀工作者。在導入階段建立管理系統時，需建立相應的激勵機制，並將激勵機制廣而告之。在項目進行階段評審及最終評審後，要將激勵機制予以兌現。召開公開的表彰大會，鼓勵優秀代表分享、交流精益六西格瑪實踐的心得。
其六，精益六西格瑪管理理念的工作化，精益六西格瑪語言的日常化。要使精益六西格瑪的方法論和核心理念不僅應用在精益六西格瑪項目中，還要應用在日常工作中，凡事都要用數據說話。
14、召開總結大會
總結大會要總結導入階段的改進效果和成功經驗，為優秀的黑帶學員、綠帶學員、倡導者、團隊頒發證書。總結會是分享成功經驗的機會，這也是讓管理者、員工了解精益六西格瑪管理的好機會。
與此同時，總結大會要根據精益六西格瑪管理的3～5年規劃，提出下一階段的目標要求，起到承前起後的作用。