麥當勞對員工培訓的方法設計

① 我很疑惑KFC和麥當勞的員工為什麼對工作都很熱情，他們是怎麼管理和培訓的薪資待遇怎麼樣

其實不光是KFC這樣的吧~還有一些國際大企業的服務都是非常熱情的版
他們比較有經驗，權企業文化也比較深厚
而且應該在採用員工的時候就會挑選比較熱情的~而且么……在中國大部分是大學生喜歡找這樣的工作~文化層次就不太一樣~~……

② 麥當勞新員工培訓有哪些內容啊

麥當勞員工培訓管理
麥當勞員工培訓管理
麥當勞的訓練核心價值觀：
訓練是每個人的工作，每天都在進行。
他會使我們「生命力永存，並且不斷成長。」
——創始人 雷．克洛克的期望
肩並肩的教練與指導，會使每個人表現得更好，可以使整個團隊達到最佳的工作表現。
有效的訓練要求個人做到:
提供最高水準的Q.S.C.、營業額和利潤；
發揮積極主動性和訓練成效；
學會分享（同事和潛在的替代者）；
有效的訓練要求整個體系做到:
不考慮營業周期，堅持不懈提供高品質訓練；
使雇員適應麥當勞的工作崗位；
提供訓練，使每個人達到自我成長和發展的目標；
糟糕訓練的經濟損失:
90天任職時間內離開的員工，直接和間接企業的損失：$555以上
管理者離職的損失超過：$8200
麥當勞有效訓練系統的基本因素:
訓練團隊；
系統性的訓練過程；
排定訓練時間；
追蹤考評。
麥當勞的訓練團隊：
麥當勞人員發展階梯：
麥當勞人員發展階梯：
問題討論：

如何才能使部下有責任感？
麥當勞員工能力的成長：
案例討論：
如何保持麥當勞員工穩定的工作標准和更高的工作願望？
麥當勞的管理者在員工動態的發展過程中應扮演什麼角色？
麥當勞團隊式的學習環境
麥當勞團隊式的學習環境
重在提升業績——
明確團隊的發展目標；
建立內部的培訓資源庫：
l 政策資源；
l 標准資源；
l 文化資源；
l 個體資源；
l 試驗資源；
l 評價資源；
l 溝通環境；
l 外部信息搜索；
l 內外部信息處理中心；
麥當勞如何推動人才在企業的成長發展速度
——人力需要與人才儲備；
——新店長與新員工的培養准則路徑
員工的培養准則路徑
——職前簡介（個人職業生涯階梯目標）
——工作站崗位的學習
（單項崗位操作檢查表、崗位訓練檢查表）
——訓練計劃安排及時間規劃
（訓練員、指導經理、工作月歷）
——考核與評價
（OFFT+OJT考核、通知與不通知式的日常考核記錄與回饋、晉級考核、考核表、考評人、評價反饋制度、年度績效工資晉級考核制度、職業發展檔案記錄、薪酬變化福利）
麥當勞店長的培養准則路徑
——職前簡介（個人職業生涯階梯目標）
——MDP的學習
（基礎工作站、訓練傳授、區域管理、店面值班管理、人員管理、
品質管理、設備管理、成本管理、利潤提升、銷售額管理、經營質量決策）
——訓練計劃安排及時間規劃
（訓練員、指導經理、工作月歷）
——考核與評價
（階段考核、晉級考核、考核表、考評人、評價反饋制度、述職制度、職業發展檔案記錄、薪酬變化福利）
麥當勞員工訓練四步驟：
※ 准備；
※ 呈現:
※ 試做:
※ 追蹤:
麥當勞訓練工具：
餐廳訓練：
SOC表；員工訓練錄像帶；訓練工具核對單；員工訓練追蹤系統；名牌識別系統；員工訓練需求分析和預算表。
地區訓練中心：
各級課程教案系統；課前測評系統；課程學習考核系統；課後行動計劃追蹤系統；課程滿意度調查表；課程結業認證系統；地區訓練激勵系統；訓練季度考核表；訓練檢查回饋報告；職位等級能力考核系統； MOC 考核表；MVR考核表。
麥當勞地區訓練中心職責：
實施培訓管理，協助各部門完成技能管理全過程，開拓培訓課程，培訓途徑，最大限度地滿足培訓需求。
麥當勞地區業務部門職責：
根據業務需求，開展技能管理，評估差異，選擇操行，監控員工的技能變化，確定員工更高層次的技能需求。
確定訓練需求
什麼是培訓需求?
績效的應有狀況同現實之間的差距
培訓需求分析的含義和特徵
由培訓部門、主管人員、工作人員等採取各種方法與技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，已確定確定是否需要培訓的一種過程。
識別工作表現需求和訓練需求?
績效的應有狀況同現實之間的差距
工作表現需求
訓練問題
麥當勞需求分析步驟
確定問題；
確定可能的成因；
確定訓練准則；
權衡各侯選方案。
培訓需求是怎樣產生的：
——組織發展與需求
請回答:
企業年度經營目標及經營策略:
組織部門年度目標及行動計劃:
培訓需求是怎樣產生的：
——職位工作分析
職位說明書:
工作規范:
技能的層次：
培訓需求是怎樣產生的：
技能的層次：
技能項目的不同水平和掌握程度：
知識信息、基礎運用、高級運用和專家級運用
培訓需求是怎樣產生的：
職位技能類型：
通用型一般技能：
通用型管理技能：
專業型：
其他技能：
培訓需求是怎樣產生的：
——生產力要求與需求
現有人力的評估
未來人力供需的預測
人力差別分析
案例分析: 經理人管理技能現狀 晴雨調查表
經驗介紹： 表單介紹
餐廳訓練工作組成
Station Operation Checklist（S.O.C.）
員工培訓追蹤卡
員工培訓結果統計表
崗位培訓建議時間表
崗位培訓需求分析
培訓目標及行動計劃
培訓月歷
培訓季度檢查；
制定培訓計劃
培訓計劃的要素：
1、培訓需求匯總：
2、培訓目標：
3、培訓效果預測：
4、培訓項目計劃：
5、培訓預算：
如何制定年度培訓目標及計劃：
 面對什麼需求？
 針對什麼職群？
 針對什麼職種？
 提供什麼培訓專題？
 分成幾個推進階段？
 預計達成什麼培訓效果？
 在哪裡實施培訓？
 由誰負責培訓專題項目？
 年度培訓預算是多少？
訓練課程的實施
經驗分享： 訓練課程管理
經驗分享： 內部培訓師的培養
培訓的評估
麥當勞的培訓評估工具
課後行動計劃表
預先事後測驗
調查表
觀察
面談
回顧
訓練激勵系統
培訓體系的長期追蹤與短期評估
1、建立正確的自上而下的評估觀念；
2、建立統一、良好的評估工具；
3、建立訓練評估工作流程及標准；
4、通暢而完整的信息回饋系統；
5、評估結果與績效考核相結合。
麥當勞內部培訓激勵方式與方法：
培訓者的激勵
星級講師排行榜； 最佳教練員；
旅遊； 職業發展；
升遷； 加薪、增加福利；
負責內部咨詢項目； 特殊成就獎；
特殊身份、職稱； 贏得高層信任。
麥當勞內部培訓激勵方式與方法：
受訓者的激勵

③ 麥當勞普通員工的崗前培訓一般需要多長時間啊

麥當勞沒有筆試，都是隨便問一些問題，看你的處理簡單問題能力。
面試內過後還有一天的OJE，就是試工容，都是大堂，別偷懶兒，就餐區有攝像頭隨時可以看到你的行蹤。見到剛進門的客人主動打招呼，要有主動性。 很簡單，一般都能過的。

然後就正式上班了，帶薪培訓，3－30培訓計劃。一個月過三個崗位SOC，有訓練員帶你

④ 請在麥當勞工作3年以上者回答：麥當勞在中國的 員工發展與培訓，是不是真的有戰略上和總部要求的那麼好

在這里問麥當勞分配如何 估計也得不到什麼滿意的答案吧

如果特別喜歡 那就去做做吧

不過 我估計和你想像的還是有差距的

但麥當勞的理論和系統都是很完善的，但是就是執行不夠好

⑤ 麥當勞標准化人力資源管理模式有何獨特之處

1、不用天才與花瓶
麥當勞不用所謂"天才"，因為"天才"是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不願從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。
但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。

2、沒有試用期
一般企業試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過後再由各職能部門面試，合適則請來店裡工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼。
麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？以此作為考核員工的一個重要標准。

3、培訓模式標准化
麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標准化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞QSCV黃金准則，QSCV分別是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。

4、晉升機會公平合理
在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加BOC課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。

5、培訓成為一種激勵
麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月?要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。
如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。

⑥ 哪位專業人士能不能給我解答一下樂購是否有和麥當勞一樣的qsc＋v企業管理法則謝謝

樂購和麥當勞由於企業經營的方式不同，企業管理法則是不同的。
1樂購簡介
樂購原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快樂地購物），由台灣頂新集團控股，現在樂購被英國的TESCO用1.8億英鎊收購了90%的股份，因此改名叫TESCO。所以現在中國樂購的英文名紛紛改為TESCO了。樂購購物中心以成功企業為基石，秉承回饋社會。共創顧客、廠商、賣場三贏之經營理念，依靠專業化之經營策略，立志創立一傢具有中國情，中國特色，世界級標準的全國連鎖大賣場/購物中心系統。樂購購物中心的競爭優勢較明顯，覆蓋范圍較廣，周邊的客戶都被樂購所吸引，對方圓5公里的零售店都有較大的沖擊，能夠在較長的時間內保持其競爭力。下面我就詳細講解樂購在服務營銷方面的成功之處.
2樂購服務設計
樂購秉承超市的快,易原則,進行服務營銷,從顧客進入樂購購物中心起,給顧客以溫馨的購物氣氛,優雅的購物心態,看似十分簡單的購物背後,卻包含了樂購為顧客購物服務設計,用心的為顧客創造最好的購物環境.
樂購實行以門店為中心的管理體系，因為只有門店的經營者最為了解該地區的消費者，知道如何使自己門店的經營商品、經營特色在不改變樂購整體風格的基礎上更貼近消費者。利用這一體系，樂購把以前集中在總部的權力下放到了各個門店，如門店商品組合結構的建議和決定權、價格變動權、部分促銷權等。當然，在權力下放的同時，樂購的門店店長和管理人員的經營指標責任也非常細化地落實了。
在樂購為客戶進行服務設計的時候,其不同部門都在發揮著各自的作用,發揮著各自的只能,完善著樂購的服務系統.
樂購的銷售部門職能：市場數據調研、新產品接收可行性分析、新店排面設計、品類管理及直郵等，同時負責門店單品貢獻度分析與處理，用以確定該單品是否繼續陳列。控制到貨時間，評估及改善到貨服務水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；
樂購的市場部門職能：店內海報策劃、店內購物氣氛策劃、新店開張策劃（店址、門店面積等設計）、消費者研究。
樂購的信息管理部門職能: 產品獲得，包括產品實際到達倉庫的准確率，平均定貨至收貨所需的工作日；其全部訂單負責，通常供應商會在合同中與樂購簽訂最低定貨量。數據採集與分析、生產商的產品利潤及費用分析、新產品代碼錄入。對顧客發放會員卡.樂購信息管理部門將每個店的銷售數據在當天晚上報給總部。
3樂購服務定價的方法和策略

樂購一直堅持「超低售價」的經營宗旨，最大可能地向消費者提供最低價格的商品。在樂購的超市中，很少見到整數的標價，看到更多的是諸如2.73元或5.22元的價格牌。這表明其商品的低價不是通過處理積壓商品或質次商品，而是通過不斷降低成本來實現的。
3.1樂購服務定價方法
目前樂購所採用的服務定價方法主要是成本導向定價法和競爭導向定價法。 3.1.1成本導向定價法
成本導向定價是指企業根據產品的生產成本，加上所期望獲得的收益，從而確定產品的售價。樂購的商品價格是以成本價加上一個固定的毛利率來計算的。其商品的一般毛利率是：食品、飲料、日用品類為3-5%，鮮活類為17%，服裝類為30%，玩具類為20%，傢具類為20-30%，家電類為7%，文化用品為20%。
這種方法，首先保證了商場的盈利，同時在競爭日趨激烈的市場上，也緩和了與對手的相互對抗。但如果只是使用這種方法，就不能很好地適應市場需要的變化，而且很容易被對手在價格上佔領領先優勢，所以樂購同時也採用了競爭導向定價法。
3.1.2競爭導向定價法
競爭導向是企業不直接以成本或需求因素為基礎，而是以競爭者價格為基礎，並考慮到有利於企業的發展和獲得滿意的利潤為目的而進行的產品定價，它主要著眼於競爭對手的價格變動，使樂購價格於競爭對手的價格形成抗衡狀態，較少考慮產品成本、需求等其它因素的影響。
樂購的競爭導向定價法在前期相對來說用得比較多。開業初期，它採用低價策略成功的打開了市場後，針對其附近的競爭對手採取競爭定價法.在其朝陽店面附近有物美,家樂福等店在其附近,但樂購的產品價錢卻相對於這兩家超市,其產品價格優勢還是十分明顯的,其價格並不是隨意降低,而是在保證利潤的前提下,採取競價優勢,將價格相對降低,在通過對會員再次減價的方式,掌控市場產品整體價格.
4樂購服務定價策略

4.1低價策略
在產品定價中,低價策略的應用十分廣泛,樂購在其定價策略中,也率先採取了低價的策略,相對於物美,家樂福,樂購的知名度沒有像其企業實力那樣強大.雖其市場佔有率不低,但知名度卻很小,樂購沒有採用大幅宣傳手段提高企業知名度,而是採用在價格策略中與高知名度的家樂福,物美想抗衡.樂購在北京一開業就採用了低價策略，其目標市場為工薪階層，銷售重點放在購買頻率較高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顧客前來購買，並且通過這些顧客口碑傳播來達到提高知名度的目的.樂購是靠低價策略打開市場的，而它的市場份額在一定程度上也是靠不斷的低價來維持的。樂購擁有17%左右的低價商品，然而這17%的商品卻帶動了其他的正常價格商品的銷售。這些低價商品又主要以低利潤、購買頻率高、購買量大的日用化妝品和食品飲料為主，一般的低價商品比正常價格低10－20%，這也正迎合了人們的敏感價格心理。通過這些低價商品誘惑，使得消費者對樂購漸漸有較高的忠誠度。
樂購也會在一些節日活動中,通過價格策略來吸引顧客,以提高自身知名度,在一些活動中,不僅各種商品都採取打折方式,還在一些能夠吸引大眾的產品上,大規模降價,雖然利潤相對降低,但給樂購帶來的好處還是不小的,通過超低價產品強烈刺激顧客購買欲,增加銷售量,提高知名度.
4.2尾數定價法
大部分超市基本都採用這種定價方法.尾數定價法就是制定一個帶有零頭的價格,如2.99元,5.88元等,在心理上,給顧客一種低價的感受,通過調查發現,樂購的百分之60的產品都採用尾數定價法.顧客往往會被這種價位的產品吸引,這種定價戰略給企業帶來巨大利潤.
4.3捆綁定價法
捆綁定價法,在大型超市中出現的較為頻繁,捆綁定價就是將兩種或者兩種以上的不可單獨購買的服務捆綁以稍低的價格銷售,這種方法相似於尾數定價法,都給顧客以低價,超值的感受,來吸引顧客,這種定價方法不僅能夠提供更具吸引力的價格,還可以提高產品的銷量,提高企業利潤.
5樂購的溝通和促銷

樂購的溝通分為顧客溝通和內部員工的溝通。
通過對服務營銷的學習,我們知道,利潤並不是企業的最終目的,企業的最終目的是創造顧客價值,提高顧客滿意度,達到顧客忠誠,這才是企業的最終目的,企業只有提供給顧客高質量的產品和完善的服務,才能達到企業的最終目的.只有這樣顧客才能從內心認同樂購,才會忠誠於樂購.通過分析得知,顧客在第一次購買產品時,會投入相當大的經歷來選擇,這時就需要樂購的內部員工對來幫助消費者,員工要站在消費者的位置,充分考慮顧客的需求,利用樂購對員工的技術知識,來解答消費者的疑問,做好顧客的顧問,使消費者在購物中,從新認識企業,給顧客留下深刻的印象,從而加強顧客對企業品牌及產品的認可度,在樂購超市中隨處可見的意見箱,以及咨詢台,都可以對顧客的想法,意見進行了解,通過了解顧客的意見及了解促使他們轉向競爭對手的原因,掌握顧客的長期終身價值並建立顧客忠誠度的價值.通過採取不同策略讓顧客忠誠於企業。
企業在開展服務營銷時,與顧客直接接觸的是員工,所以企業要做好員工的服務,讓員工保持最好的狀態,只有這樣,員工才能在接待顧客時,達到企業的要求,對顧客採取最優的服務,通過學習服務營銷我們知道,企業有2個上帝,一個是顧客,一個就是員工,樂購只有做到將員工視為上帝,秉承員工之上策略,才能使員工滿意於企業,對企業的銷售才會更加努力,更加用心,所以說開展員工之上,員工服務與重視顧客服務同樣重要。

麥當勞管理體制調查
麥當勞（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分
店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六
大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一
種美國式的生活方式。
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31967家快餐廳，分布在全球121個國家和地區，每天服務接近5,400萬的顧客。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2008年的總收入達到235.22億美元，凈利潤為43.13億美元。大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的音譯，即指不下車便能夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。「Drive-Thru」，「Auto-Mac」，「Pay and Drive」和「McDrive」在很多國家都很出名，這些服務一般會有分開的點餐處，付款處，取餐處，雖然後兩者多數是結合一起的。在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位，專為駕車人士所開設的大道，這種大道往往以得來速餐廳的簡化方式出現在鬧區等人口較密集的地帶。反之，人口較鬆散的地方就沒有drive-through的服務。亦有部份位於鬧市的麥當勞，會「Walk-Thru」取代「Drive-Thru」。
1902 年10月5日，麥當勞創辦人雷.克羅克在美國伊利諾思州芝加哥誕生。 1903 美國人熟識的漢堡包在密蘇里州聖路易斯安那采購展覽會上面世。
1940 理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創建了 「Dick -and Mac McDonald」 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。
1948 餐廳引入「快速度服務系統」原則。 簡稱「快餐廳」 1955 行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經銷權開設了首個麥當勞餐廳，也是公司的第九個分店。
1962 麥當勞售出第10億個漢堡包，羅納德麥當勞叔叔在華盛頓市首度亮相
1967 麥當勞在加拿大開設第一家國際餐廳
1977 麥當勞正式在全國餐廳中增加多款套餐
1980 麥當勞成立25周年，麥當勞在香港開設第1000家國際餐廳，國際營業額首次突破10億美元。
1984 售出第500億個漢堡包；麥當勞創辦人雷.克羅克病逝，享年81歲；為了紀念雷.克羅克，公司成立了麥當勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童計劃，范圍遍及醫療保健、醫療研究、教育藝術、公民與社會服務。
1988 第10,000家麥當勞餐廳成立
1990麥當勞在中國大陸(深圳)及蘇聯(莫斯科)開設第一家餐廳
1992 麥當勞在中國北京開設第一家餐廳
1993 麥當勞在中國廣州開設第一家餐廳
1994 麥當勞在中國福州開設第一家餐廳
1998 麥當勞在中國湖南長沙開設第一家餐廳。
„„
下面，我們將從以下幾個方面對麥當勞進行描述。
一、麥當勞勞動管理制度
麥當勞集團在勞動管理制度方面制定了一套較為完整的工作制度，關於此項制度，我們准備從以下五方面來分析：
1、建立整體性勞動管理制
麥當勞使用單純化、標准化與專業化的作業設備，更重要的是建立了「整體性勞動管理制度」，讓短期打工者的勞動力能在短時間內發揮到最大功效。麥當勞有句宣傳口號：「任何時間、任何地方、任何人」，並非只針對產品，它在製造方法、販賣管理、品質與庫存管理、衛生與安全管理、勞務管理、顧客管理等，都很確實地做到了「不論何時、何地、何人」的則。實際上，整間店面的管理，都委託給管理組中職位最低的計時經理。因此，麥當勞所
有的工作人員，在機會平等前提下，不論正式職員還是打工人員，每個人的地位與相對報酬
都是相等。
2、招募、訓練員工的小組控制制度
有關招募、錄用甚至離職，所有的管理工作許可權都由各個店鋪自行處理。至於各店內的職權如何分配，則完全由中心經理店長做主。中心經理店長在他的管理組中，選定一名企劃經理，這名企劃經理對勞務管理及打工人員就業規則要非常了解。企劃經理的第一件工作，便是製作一張「全年店員招募計劃表」。人員招募及僱傭時，最大的考慮重點是維持「QSC+V」。
3、徹底執行訓練的四步驟
訓練的四個步驟包括准備、說明、執行、事後考核四個階段。准備，就是訓練以前的事前工作，在何時、何地、誰、作什麼、怎麼做，即5W+1H的應用。接著就是說明，但這時不僅在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓練員要以身示範，然後再與實習的人員做一遍。若是有做錯的、遺忘的地方，由訓練員指正，反復地指導，一直到完全正確為止，這點也代表了執行。而事後考核工作，則是訓練員在距離較遠的地方觀察。只要QSC沒有了問題，一些細節可以等到全部的工作完成之後加以指導。
4、利用工作夥伴加強訓練
訓練員與實習員在訓練期間，不管是一舉手、一投足，都互相的協調，連休息時兩人都在一起。這種一對一的教學方法就是麥當勞的「工作夥伴」制度。對麥當勞而言，這也是提高工作效率的最佳方法。凡是正式加入麥當勞公司職員的行列，則開始三個月的經理在職訓練。在門市呆滿三個月以後，再接受漢堡大學初級班進修十天，結業後回到店面，這時公司會准備MDP
管理發展計劃手冊。MDP的內容是以具體的活動內容和行動目標為中心構成的一系列訓練手冊。在每一科目大標題下都有閱讀、討論、實踐的功課，進而消化麥當勞的教材。
5、麥當勞漢堡大學
麥當勞漢堡大學是麥當勞的全球培訓發展中心，旨在為員工提供系統的餐廳營運管理及領導
力發展培訓，確保麥當勞在運營管理、服務管理、產品質量及清潔度方面堅守統一標准。其
教育訓練絕大部分都專門注意OJT（在職訓練），偶爾也有「職外訓練」。 麥當勞創始人雷
克洛克曾說：「若想走遍天下，必須人才為先。我要把錢花在人才上。」 麥當勞漢堡大學每
天仍在實踐這個經營理念。
二、麥當勞的全套人力資源管理體系
麥當勞在長期的發展中，也形成了一套有自己特色的人力資源管理體系。

1、不用天才，天才是留不住的。在選擇人才方面，麥當勞一直秉承的觀念是「不用天才，天才是留不住的」。這，讓我們看到了麥當勞在管理方面睿智的體現。如果一個企業選擇了天才作為它的員工，那麼，如若不能對之進行合理的駕馭，天才必將成為公司發展的阻力。我們可以這樣理解，天才本身就有著屬於自己的優越感，他領悟感強，反應靈敏，學習能力高，能夠快速適應各種環境，從而在短期時間內取得較大成就。所以，當它取得成就後，當目前這種狀況不能滿足他的需求時，跳槽、自行決策等行為必定會成為他的選擇。試想，一個成功的企業將這樣一個定時炸彈留在自己的公司里，並且還要時刻關注這顆定時炸彈的動向，這無疑是為自己的工作增加了極大地負擔。相比較，麥當勞只請最適合的人才，請那些願意「給你一個承諾，努力去工作」的人看起來就靠譜多了。這些人可能是大學生、可能是年齡大的人，各種階層、背景的人都聚集在一起踏踏實實的為公司服務，他們相互傳授經驗，相互激勵，讓整個群體充滿活力且奮勇向前，這不是比那些「一枝獨大」的企業要好上很多？
2、鼓勵員工永遠追求卓越。麥當勞的企業管理人員95%要從普通員工做起，並且，在背景來看，每年勇於培訓員工的開支在1200萬。這也是麥當勞成功的一個重要原因：它懂得激勵員工們永遠追求卓越。在一個企業中，如果沒有員工沒有上進心，不想讓自己強大的話，這個企業也不會有多大的成功。恰恰相反，在麥當勞中，企業的員工們深知每個人都有平等的機會去培訓，每個人都有平等的機會去進步，使自己的事業取得成功。於是，他們一直抱著我要追求成功，我要為企業發展盡自己的一份力的心態，他們永不放棄，他們奮斗不息，他們追求卓越。
3、沒有試用期。麥當勞面試分為三個步驟：最初到人力資源部面試；第二部由各職能部門去面試；第三道店裡工作三天，並且，這三天是有工資的。麥當勞這種沒有試用期的工作制度，
讓他的員工感受到了企業對自己的信任，與此同時，他們也必會更加勤奮刻苦的工作，來促進自己公司的發展。沒有試用期並不意味著沒有考核。在麥當勞中，每個有都用360°評估方法，讓該員工周圍的人對他就行評價。這樣的結果客觀公正，同樣也是比較真實的。因此我們可以看出，即使沒有試用期，麥當勞的管理人員監察體制也是十分健全的，值得所有企業的學習與發展。
三、麥當勞的員工培訓方式
每一個成功的企業不僅僅需要一個好的管理系統還需要有一群不錯的員工。當然作為世界著名的企業來講，麥當勞對員工有著與其他企業不同的培訓方式。通過我們團隊的考察我們對其也有了一定的了解，這讓我們很好的認識了這個平時我們沒有很熟悉卻不真正了解的企業。首先，通過我們的考察其中讓我們感受最深的一點就是不用天才與「花瓶」。在他們看來天才是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。只有懂得吃苦耐勞的人，才能真正取得成功。麥當勞則著實注重這一點，在這里人沒有高低貴賤之分，他們請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。有很多的服務業對於員工的正想都是有一定的要求的，可是在這里麥當勞不需要花瓶。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。他們不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺。其次， 麥當勞的員工培訓模式標准化。麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q、S、C、V黃金准則，Q、S、C、V分別是質量、服務、清潔和價值。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。再次，在麥當勞的員工的晉升機會平等，通過晉升作為激勵員工的一種方式。在麥當勞，員工的使用期僅為三天，而且三天也是有工資的。晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加BOC課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為"麥當勞公司的外交官"。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
四、關於麥當勞的其它方面規范制度
1、明確的經營理念和規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSCV原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。 麥當勞最成功的因素就是想顧客之所未想這一功的修煉。為了切實的取悅顧客，贏得客流，麥當勞對於餐廳售賣的可樂的口味，麥當勞在全世界做過幾十萬例的口感調查，最後發現，當可樂的溫度保持在4攝氏度時飲用起來最爽口。於是，麥當勞的漢堡包大學立即開發出了使可樂溫度保持在4 攝氏度的方法，並在其全球的加盟店嚴格執行，使顧客喝到口感最好的可樂。通過這一事例我們就能看到麥當勞以人為本的經營理念，體現出顧客至上的理念。麥當勞在全世界的成功並不是偶然的，而是有著其獨有的優勢，麥當勞就是憑著這些經營理念在世界站穩了腳跟。
2、相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。

⑦ 如何對快餐店的新員工進行培訓

我個人是比較認可麥當勞公司的管理的.作為世界上首屈一指的快餐企業,它的管理方式還是有獨到之處的.

以下文章供參考,希望對你有用:

麥當勞的人力資源管理有一套標准化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。

不用天才與花瓶

麥當勞不用所謂「天才」，因為「天才」是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不願從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麼人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

沒有試用期

一般企業試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過後再由各職能部門面試，合適則請來店裡工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼。麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？以此作為考核員工的一個重要標准。

培訓模式標准化

麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標准化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q．S．C＆V黃金准則，Q．S．C＆V分別是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。

晉升機會公平合理
博銳16
在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加BOC課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為「麥當勞公司的外交官」。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

培訓成為一種激勵
博銳16
麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。

⑧ 麥當勞普通員工的崗前培訓些什麼內容

麥當勞的「預備役部隊」
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同於其他公司。真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。

同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。

多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

從「立正、稍息」開始
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。

但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。

艾蒂安·雷蒙強調：「人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個月以上的人後來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。」最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。

成為中小型企業領導
能堅持下來的關鍵在於協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善於分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。

而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到在許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。

「不想當將軍的士兵不是好士兵」。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：「法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……」。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背後，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合夥者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：「平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老闆……」

這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢？

從實習助理到一級助理
原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。

而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。

首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。並依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日後的管理實踐作準備。

第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。

在進入麥當勞8～14個月後，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之後不到18個月就將達到最後階段。

成為「麥當勞外交官」
但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。

應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理後，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。

3年後，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為「麥當勞公司的外交官」。

作為「麥當勞公司的外交官」，他的主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

當然，成績優異的地區顧問依然會得到晉升，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。

4個月後提高工資
「君子愛財，取之有道」。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。准確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以後將會很快提高。

一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之後，他們的工資就會提高。

工資收入變動的程序是這樣的：人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是根據頭4個月的工資標准計算的數額）。爾後，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）。

兩年後，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那麼每年就可以掙到18萬法郎。如果後來他又順利地升任監督管理員，那麼他的年薪將達到25萬法郎。

當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對於麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。

培養接班人
最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者。那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。

這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力，因為這關繫到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

⑨ 麥當勞訓練員工作手冊答案訓練員的四項職責是什麼

麥當勞訓練員工作手冊答案訓練員的四項職責是：

1、作為專家，對你的期望如下：

（1）、始終一致地遵循正確的程序迅速執行

（2）、隨時表現出正確的程序（包括高峰時段）

（3）、解釋工作站程序背後的原因

（4）、履行並解釋所有的工作站職責

2、作為教練，對你的期望如下：

（1）、鼓勵並幫助新員工

（2）、除了訓練之外，行為正確

（3）、以正確的方式進行稱贊

（4）、工作時回答與訓練有關的問題

（5）、鼓勵員工微笑待客

（6）、讓學習的過程充滿樂趣

3、作為典範，對你的期望如下：

（1）、鼓勵員工傳遞麥當勞的品牌承諾

（2）、充滿敬意地對待所有顧客及餐廳中的職員

（3）、遵守餐廳中的所有政策、程序和標准

（4）、無需指示主動採取行動

（5）、表現出良好的衛生習慣，並始終按照要求洗手

（6）、始終准時上班

（7）、保持專業的外表：制服整潔、名牌佩戴正確、發型得體

4、作為教師，對你的期望如下：

（1）、有效地使用訓練四步驟

（2）、有效地使用員工發展計劃工具和資料

（3）、訓練員工正確地執行程序

（4）、幫助員工決定如何為餐廳團隊作出貢獻

（5）、重視並尊重每位員工的做的貢獻

(9)麥當勞對員工培訓的方法設計擴展閱讀：

人力資源

管理理念

1、資源與認可

管理者以員工希望的方式對待他們。

員工受到尊重和重視。

員工因為良好的工作表現，額外的努力，團隊合作和客戶服務得到正式的認可。

2、價值觀與領導行為

我們所有人以公司的最大利益為出發點出發做事。

我們坦誠地溝通，認真傾聽，欣賞觀點的多樣性。

我們接受個人的責任。

我們訓練和學習。

3、有競爭力的薪酬和福利

薪酬等於或高於當地水平。

員工滿意他們的薪酬及福利。

4、學習，發展和個人成長

員工獲得工作經驗，可以從技能和價值中受益終生。

公司為員工提供工具，使他們可以用來提高自己。

5、提供完成任務所需的資源

員工有他們所需的資源，為客戶服務。

餐館配備足夠的人員，這樣我們可以提供良好的客戶體驗，時間安排靈活，工作和生活平衡，安排培訓的時間。

管理特色

（1）、經驗大於學歷

麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍，由大學生組成。

真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30%，而40%的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。

麥當勞打破了論資排輩的腐朽觀念，大量啟用沒有工作經驗的年輕員工。

（2）、多樣性和包容性

麥當勞致力於消除對少數族裔和女性，同性戀的歧視， 發展多樣性和包容性，接納並積極開展多樣性教育，在整個組織中宣揚多樣性思想。

麥當勞與國民經濟進步協會有色人，組織的華裔美人，殘疾人士等組織形成了夥伴關系。

麥當勞擁有最多的少數族裔和女性特許經營在快速的服務行業。

超過40.7%的麥當勞在美國的所有者/經營者是婦女和少數族裔。

排名前25家企業為殘疾人士。

（3）、豐厚的福利計劃和強大的激勵機制

「麥當勞的福利計劃，目的是吸引，激勵，獎勵和留住人才，讓員工作出卓越的業績，並提高我們的領導地位。

我們認識到，必須有一個強大的福利計劃。

這反映在我們的員工承諾中，具有吸引力的薪資和福利，這是我們的五項用人原則之一。」

麥當勞對於員工的激勵是多方面的：

YourHealthandProtection-ourhealthandinsurancebenefits 健康和保險

YourPayandRewards-ourcompensation,rewardandrecognitionprograms 薪酬和獎勵

InvestinginYourFuture-oursavings, 為未來投資

HelpingBalanceYourWorkandLife-ourwork/lifebenefits 平衡工作和生活.

（4）、獨特的晉升制度

麥當勞的晉升制度特點是人們沒有預先培養自己的接替者，那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。

這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力；因為這關繫到他的聲譽和前途。

以法國麥當勞公司為例，實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理。

晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。

每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。

（5）、獨一無二的漢堡大學

漢堡包大學是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。

每年有超過5000名學生參加漢堡大學，自1961年以來，已有超過80000餐廳經理，中層經理和所有者/經營者有畢業於這所設施。

（6）、培訓，考核，激勵，晉升的結合

《麥當勞手冊》規定，新員工必須接受嚴格的崗前培訓。

新招募的見習員在正式上崗前必須完成基本操作課程的訓練，對基礎作業知識逐步達到嫻熟的程度，操作以後能夠加快服務的速度。

麥當勞的訓練制度是通過加薪的誘惑，鼓勵服務員「自願」參加訓練，以提高服務技能。經理也會根據某些服務員的表現和素質，主動「勸說」他們參加高級課程的訓練。

參考資料

網路-麥當勞