中年員工培訓目的

『壹』 50歲左右的中年人可以學些什麼技能

50歲左右的中年人可以學開淘寶店。

淘寶店鋪（Taobao shop）指的是所有淘寶賣家在專淘寶所使用的旺鋪或者店鋪，屬淘寶旺鋪是相對普通店鋪而誕生的，每個在淘寶新開店的都是系統默認產生的店鋪界面，就是常說的普通店鋪。

淘寶旺鋪（個性化店鋪）服務是由淘寶提供給淘寶賣家，允許賣家使用淘寶提供的計算機和網路技術，實現區別於淘寶一般店鋪展現形式的個性化店鋪頁面展現功能的服務，簡單來說，就是花錢向淘寶買一個有個性、全新的店鋪門面。

想要在淘寶讓自己的店鋪獲取更大的利益。首先，店鋪中的商品一定要是正品，其次，要看淘寶上最暢銷的是哪些產品，選擇市場上比較火爆的商品，店鋪設計要簡單明了，圖片以實物照為准，讓顧客有目睹實物的感覺。

『貳』 新頒布的幹部教育培訓工作對什麼又重要意義

教育培訓是一項事關地稅工作全局和長遠發展的基礎性、戰略性工程，是建設高素質幹部隊伍的重要途徑。隨著信息技術的發展和法制化進程不斷推進，對稅收工作要求越來越高、標准越來越嚴、任務越來越重。我們要認真研究當前教育培訓工作存在的問題，深刻認識到新時期加強幹部教育培訓工作的必要性、重要性和緊迫性，大規模開展教育培訓，大幅度提高幹部素質，提高新形勢下做好稅收工作的能力，努力建設一支高素質的地稅幹部隊伍。
一、當前教育培訓工作存在的問題
近年來，各級地稅機關加大了教育培訓和在崗學習力度，幹部隊伍整體素質不斷提高，地稅形象進一步改善，地稅工作越來越得到了社會的認可。但隨著經濟社會的跨越發展、稅收任務的快速加重、信息化技術的日新月異、法制制度的逐步健全，地稅幹部隊伍整體素質不能滿足稅收工作要求的問題十分突出，教育培訓工作仍顯不足。
（一）少數領導對教育培訓認識不足
一部分領導幹部的思想中，學習教育培訓工作依然是「說起來重要，干起來次要，忙起來不要」，對教育培訓工作的先導性、基礎性、全局性的認識不足，有的單位對教育培訓工作重視不夠，人力和財力投入不多，不能保證教育培訓活動的質量和效果。
（二）人員素質參差不齊
以吐魯番地區地稅系統為例，從文化層次看，80、90年代參加工作的幹部，多數是高中、中專畢業直接招乾的幹部。從人員年齡結構看，年齡在40歲及以下的94人，佔40.7%，40歲以上的137，佔59.3%，年齡呈現中老年化。由於大部分幹部最初參加工作時，僅僅通過短期培訓後就直接到工作崗位，沒有經過系統的專業化創新培訓，面對新形勢難以接受新的稅收知識，不能較好的運用信息化技術，仍沉湎於老的稅收征管手段和方法，在新的征管模式面前顯得有點束手無策。
（三）部分幹部學習主動性不強
部分幹部對工作除了被動應付外，對新形勢下稅收工作的巨大變化沒有深入的思考和探究，工作上進心和進取精神不足，不能潛心學習和刻苦鑽研業務。有的在工作學習上得過且過，甚至錯誤的認為不學習，工作一樣干，工資一樣拿，工作的緊迫感、危機感不強，沒有真正認識到學習的重要性，更沒有樹立起主動學習、終身學習的理念。
（四）教育培訓師資力量不足
當前，我們的兼職教師隊伍雖有豐富的實踐經驗，但多數是理論水平和教學經驗不足，聘用的教師理論水平和教學水平較高，但缺乏豐富的實踐經驗，兼職教師力量不足，嚴重影響了在崗培訓工作的順利開展。
（五）教育培訓機制不健全
督查考評機制落實不到位。不少單位對培訓結果通常發個通報了事，沒有深入分析產生問題的原因，更不能提出好的整改措施。獎懲應用機制不健全。當前，我們對教育培訓工作獎勵得不夠，處罰得更少，且獎勵方式單一，很難起到激勵先進，鞭策後進的目的，不能充分調動幹部自覺學習的積極性。
二、對提高幹部教育培訓實效的思考
上述問題成為制約地稅事業發展的瓶頸，許多幹部理論知識跟不上事業發展、業務技能達不到崗位需求、自身素質不適應工作。在這種情況下，要想使稅收工作實現有效突破，必須靠教育培訓提升隊伍素質，增添發展動力。
（一）加強領導，確保教育培訓的經常性
要把教育培訓作為戰略性、基礎性工程列入重要日程，與稅收其他工作同步考慮，切實加強領導，「一把手」要親自抓，班子要經常議，主管領導要負好責。樹立「人才培養，教育為本」的觀念，大力實施「科教興稅、人才強稅」戰略工程，堅持以稅收工作為中心，把握正確的幹部教育培訓工作方向，進一步加大培訓經費投入，加強經費管理，提高資金使用效益。扎實抓好各類培訓計劃、培訓項目的落實。各級領導幹部要率先垂範、加強學習，積極推進教育培訓工作的開展。要把創建學習型機關作為提高幹部素質，加強能力建設的重大戰略舉措，採取有效措施，引導全體幹部樹立終身學習、不斷進取的理念，實現「工作學習化，學習工作化」，推廣團隊學習模式，形成知識共享、勇於創新的氛圍和機制，不斷推進學習型機關建設。
（二）突出重點，增強教育培訓的針對性
要在牢固樹立全員培訓理念，在不斷擴大教育培訓范圍和覆蓋面的基礎上，突出培訓重點，切實增強教育培訓的針對性。
1、在培訓層次上要突出重點。一要突出抓好領導幹部的培訓。始終把各級領導幹部的教育培訓作為重中之重，不斷提高領導幹部分析形勢、把握大局、宏觀決策的能力，提高求真務實、開拓創新的能力，提高做思想政治工作、帶好隊伍的能力，提高拒腐防變能力；二要重點加強專業骨幹人員的培訓。加快人才庫建設，不斷加大高端人才培養，如博士、碩士，同時，也要加大對既懂管理又精通業務的復合型人才培養力度，鼓勵稅務幹部參加會計從業資格師、初級會計師、中級會計師、高級會計師、注冊會計師、注冊稅務師、注冊納稅籌劃師、綜合司法等資格的考試，並適時舉辦一些考試輔導班增加考試過關率，逐步建立起一支專業齊全、素質優良、結構合理的梯次骨幹人才隊伍；三要全面開展基層幹部培訓。以提高執法水平、管理水平和崗位操作能力為重點，充分考慮幹部的年齡結構和崗位需求，加大稅收征管一線人員的在崗培訓力度。
2、在培訓內容上要突出重點。一是抓好業務知識培訓。結合當前廣大幹部稅收理論知識水平不高，財務知識匱乏的現狀，科學制定中、長期培訓計劃，對廣大幹部進行經濟管理知識、稅收業務知識和財務會計知識的系統培訓，著力提升廣大幹部的稅收理論水平；二是抓好崗位技能培訓。加強對辦稅服務廳人員納稅申報審核、綜合納稅服務、發票管理等知識的培訓。加強對稅收管理員稅源管理方法、征管工作流程、納稅評估方法、稅收經濟分析、稅款核定等內容的培訓。加強對稅務稽查人員稅收政策法規、財務會計知識、查賬技巧等內容的培訓；三是抓好少數民族幹部漢語學習培訓。積極營造少數民族幹部學習漢語的氛圍，培訓少數民族幹部在稅收征管工作中常用的漢語知識，重點培養少數民族幹部對漢語的聽、說、讀、寫能力。
（三）活化形式，提高教育培訓的實效性
要改進教育培訓方法和手段，大力推廣研究式、互動式教學，廣泛運用案例式教學，把稅收工作中的真實事例加以典型化，通過獨立研究和相互討論，提高稅務幹部分析解決問題的能力。
1、採取「走出去、請進來」的方式開展培訓。一方面，藉助區局調訓，積極選派人員參加，組織幹部職工到兄弟單位、先進單位學經驗、找差距、思發展，另一方面，要通過邀請專家教授和有關部門領導為幹部職工做專題輔導報告、召開座談會等形式，面對面交流，疏導解決實際工作中的疑問。
2、充分利用網路稅校開展教育培訓。積極倡導廣大幹部利用已建成的網校平台學習總局、省局以及地區局製作的視頻資料、多媒體課件，實現優質資源共享，及時掌握最新的政策法規和業務知識。同時，幹部職工也可根據需要，選學相關課程，提高自身的綜合素質和業務技能，達到學習知識、指導實踐、推動工作的目的。
3、繼續深入開展崗位練兵比武活動。以提高廣大幹部崗位技能為抓手，大力開展「以老帶新，以新促老」、「一幫一，結對子」等形式的在崗練兵活動。緊密參照辦稅服務廳崗、稅收管理崗、稅務稽查崗、機關行政綜合管理崗等崗位特點和工作職責，科學設置練兵比武項目，以評選「征管能手」、「稽查能手」、「每周一星」、「每月一星」等形式，定期組織崗位技能比武競賽活動。
4、充分發揮好全員考試的激勵和杠桿作用，以考促學，以考促訓，以考促管，以考促用，創建學習型組織，打造高素質幹部隊伍。
（四）健全機制，促進教育培訓的規范性
完善機制，科學管理是保證幹部教育培訓工作順利推進保障。要建立健全一套教育培訓保障制度，抓好落實，使幹部教育培訓工作更加科學規范、富有成效。
1、完善教育培訓激勵和約束機制。把幹部參加教育培訓情況與幹部的上崗、考核、提拔、任用結合起來。通過對學習優秀並在工作中表現突出的同志給予表彰、獎勵，對未按規定參加教育培訓或者未達到教育培訓要求的、考試不及格的進行通報、處罰，充分調動幹部自覺學習的積極性，逐步實現由「要我學」到「我要學」的轉變。
2、完善幹部在職學習獎勵辦法。結合行業特點和工作實際，科學制定獲取各類專業資格人員和晉升學歷人員的獎勵標准，並有計劃地組織幹部職工參加各類專業資格考試和學歷教育，鼓勵廣大幹部立足崗位研究稅收工作，發表學術論文。
3、完善教育培訓工作考評制度。對各級稅務機關，重點考評落實培訓計劃、制度和任務的情況，培訓組織實施及效果情況等，對幹部職工考評時要將全員考試的成績作為重要標准，並把考核結果作為獎金發放的重要依據。
4、完善兼職教師選拔管理機制。科學制定兼職教師人才庫管理辦法，明確兼職教師的選拔、管理、培養等事項。定期選拔業務能力強，稅收及相關理論基礎扎實，專業知識精通，實踐經驗豐富；語言表達能力強，培訓教學效果好，教學方法適合成人特點

『叄』 小公司的員工培訓該採用什麼形式啊 公司里大多是中年人。

大概有多少人啊？如果有10人以上相同培訓需求的，可以選擇企業內訓啊。
另外你是培訓什麼方面的。
推薦中國第一管理培訓機構-中商國際 你可以上他們的官網看下。

『肆』 為什麼工作了還有很多人想提升學歷

一、從學來歷的用途看自

就業找工作來說吧，職稱競爭從來都是非常激烈的，而學歷就會成為一個人的職業技能水平的證明！單位招聘也會以學歷作為一個衡量的標准！考研，考公務員等也是很大一批人的選擇，但是這兩個對學歷都是有要求的。現在國際化越來越深入，留學也成為一大趨勢，擁有本科學歷，留學會更加方便！

小編最後建議提升下自己的學歷同時也可以豐富自己的知識面，古語雲「活到老，學到老」，常學習，天天進步未嘗不是件好事！

『伍』 中年員工的職業發展規劃的特點和措施分別是什麼

1.員工發展計劃有助於激發員工的工作積極性和創造性[1]
無論企業組織還是員工個人，如果沒有目標就會缺乏動力。職業生涯設計的突出特點就是目標性。員工發展計劃對員工個人職業活動中的一系列可能的發展趨勢作出設想和規劃，指明途徑和方法，提供幫助和支持，促使員工自覺地把企業的發展和個人的成功聯系起來，為實現目標設想而不斷提升能力水平，充分發揮自己的聰明才智，克服職業活動中的各種困難和挫折，始終朝著職業發展計劃設計的目標發展。並且，員工發展計劃往往針對員工深層次的職業需要和自身特點「度身定製」，它為員工的未來發展繪制了一幅「獨特的藍圖」，其激勵作用是強烈而持久的。
2.員工發展計劃有助於員工增強對工作的把握能力和控制能力
員工發展計劃是建立在員工個人的興趣、資質和技能的基礎上的，它可以使員工了解自身的長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力去完成既定工作任務，提高業務技能。這都有利於強化員工環境把握能力和困難克服能力。
3.員工發展計劃有助於員工處理好職業生活和非職業生活的關系
科學的職業生涯設計可以幫助員工從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，在服務於職業目標的前提下，把職業生活和非職業生活中的各個要素聯系起來綜合考慮，正確地處理職業生活同個人追求、家庭目標等非職業生活的關系，使職業生活更加充實和富有成效，有利於職業目標的達成。
4.員工發展計劃有助於員工自我價值的實現和超越
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的。員工工作的最初目標可能僅僅是為了生存而找一份工作，實現自己的較低層次的需要，進而追求的可能是財富、地位和名望，而最高需要是自我發展和自我實現的需要。企業將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。員工職業生涯設計通過對職業目標的多次提煉可以使工作目標超越財富和地位之上，驅動員工追求更高層次的需求，追求自我價值的實現，追求事業的成就感。
在認識了員工發展計劃的必要性後，我們還要考慮它的實施，這是擺在每個企業面前的課題。就目前而言，員工發展計劃的實施策略主要包括：加強對員工的職業培訓，實行嚴格的績效考核，創造體現自我的環境，提供競爭平台，培育符合中國企業實際的新型企業文化等等。
總之，員工發展計劃是企業提高員工整體素質、培養群體人才的有效措施，也是企業開發潛在人才、留住優秀人才的有效手段。一個企業只有搞好員工發展計劃，才能得到長遠的發展。

『陸』 如何調動年齡較大員工的工作積極性

論如何調動員工的積極性、主動性與創造性（上） 無論什麼樣的企業要發展都離不開員工的積極性和創造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。人的潛能是於身具有的，但大部分人並不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養、挖掘出來的。 如何調動員工的積極性、主動性、創造性。使其能在工作中發揮他們的潛能，為企業做出最大的貢獻。通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用自身的行為和創新思維管理方式等從各方面調動、培養出員工的積極性、主動性和創造性。 一、 用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創造性 激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指通過精神或物質的某些刺激，激發人的積極性，使其有一股內在動力，朝著組織所期望的目標前進。 企業進行員工激勵的目的，是要激發員工的內在動機，調動員工的積極性和創造性，充分發揮員工的智力效應，為企業的有效生存和發展做出貢獻。激勵源自員工的內在動機，是其個人意願的函數，如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力，那麼該結果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的環境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰性、安全無亂的工作環境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、個人成就感、自我實現。 1、物質激勵 物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立「金錢是萬能的」思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來有些企業經營者一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並為達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養職工的創新精神，平均等於無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出「重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。 2、精神激勵 精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。 在企業的日常管理中，不時聽到一些技術骨幹抱怨末得到領導的重視，總認為工作上的成績得不到認同和贊賞，大有「懷才不遇」的感慨。而企業管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質待遇如加薪、晉級等以圖平息風波，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業管理證明,用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。 由於「精神待遇」具有隱蔽性的特點，經常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向於物質待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它並不會因為忽略而消失。這就是常言的「千金不換一褒獎」這要義所在了。 因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。 3、 工作激勵 企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出「工作的報酬就是工作本身」，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮者重要的作用。因此，企業實行激勵機制的最根本的目地是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。 例如：在一些企業中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業。這種情況更嚴重。其實，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什麼切身關系，覺得自己的能力被埋沒，得不到發揮，看不到繼續幹下去的希望在哪裡。事實上，「想干」的情緒是可以培養的並非無中生有，憑空可得。為了激發員工「相干」的精神，首先在於整頓環境。有什麼樣的環境便有什麼樣的員工，這個整頓環境，就是改變職工的工作環境，其中一個重要方面就是給職工一個「想干」的位置。美國皇冠牌瓶蓋公司是一家國際性的大公司,因經營不景氣,被約翰.柯納利收購,並自認總經理.他就任總經理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛人員,在守衛室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態度,使柯納利深感受絕望。他從沒有想到，一家國際性公司，竟會如此散漫，因為其他生產部門也有如此氣氛。如何掃除充溢於公司每一個角落的散漫風氣，激發職工的干勁呢？ 柯納利認為：「不能產生更好效果的工作，任他是誰也沒法激起熱忱，更不會抱有責任感。因為不賺錢的工作，本來就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個人產生熱忱，貫徹他們的責任感，首先就要整頓工作環境和條件，這是絕對不能猶豫或遲緩的。」 他毅然決定採取新的人事政策，重新調整編制，調整職工的工作崗位，使人人都有專責，同時讓大家都認為是為自己的「利益」而工作，大家也就沒有時間和興趣打牌了。 公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實施以後，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意願，產生新的干勁。他們為洗雪前恥，無不拚命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。 在公司的各個角落，再也找不到玩撲克的人了，不良製品的生產，顯著地減少。其中最不可思議的是，就那些常年不振的制罐部門如今卻也生氣蓬勃，日日有所進展。 由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關鍵在於讓職工覺得工作有意義。 二、 用心人為本的管理方式來調動員工的積極性、主動性與創造性 人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。 人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關懷和情感因素發揮人力資源的能動性，進而充分發揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地按排最合適的工作，並且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方式，通過全面的人能資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮其積極性、主動性與創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出貢獻。 1、 人的價值是什麼？ 人不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資產、資源和財富，是企業的主體。據此，企業用管理來實現的，人在企業中地位和作用由此確立，人的價值受到尊重。激發人的內在動力，促進人們自覺自願發揮出潛力來達到企業的目標。 2、 激勵與人本管理的關系 激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使員工努力地去 完成組織的任務，實現組織的目標。同時，它也是一個領導行為的展現過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發展的要求，盡最大可能去調動和發揮人們的積極性、主動性和創造性，從而極大地提高生產效率的管理方式。因為知識知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背後是人才，人才高於一切。所以作為企業如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創新的主要內容。管理是科學，更是一門藝術，人本管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 在企業中建立以人為管理的思想，為員工創造良好的工作環境，要經常於員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻要盡量表揚。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現的需要。 有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿意並能使公司獲益，而為達到該效果，企業就不能僅把員工看成是僱傭勞動力。 例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個滿意的職業和崗位。但在現實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位幹上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調動積極性、創造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。 美國的企業則大都能尊重各人的選擇，美國人更換工作根本算不了什麼，而日本人卻沒有那麼容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類問題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產，索尼公司總裁還要求所有的工程技術人員都要先到生產第一線上幹上一段時間,直到他們真正了解生產技術與所從事的工作之間的關系為止。日本工程師似乎也樂於等到一個親自體驗的機會。在美國一個領班就可以干一輩子，只要他本人願意，公司是沒啥意見的。但森田認為最好還是讓人換換工作，如果在一個位置上乾的太久，就會變得麻木不仁。 為保持與同事之間的協作關系和密切往來，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，而且經常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見到一位青年面帶愁容，一副不開心的樣子，便勸他把心裡話說出來。幾杯酒下肚以後,終於開了口。「到索尼公司之前，」他很誠懇地說，「我還以為這是一家絕妙無比的公司，一個我願意為之出力的企業。但事實上像我這樣低級的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個笨蛋，而我所做的一切都得通過他，所以我感到很失望。」 此事給森田敲響了警鍾。他意識到公司里還有許多雇員可能存在類似的想法，主管部門應該充分了解他們的處境。於是他在公司類辦起一張日報，用廣告的形式把空缺的位置刊出來，使職工可以別找一個他認為可以勝利的工作。公司大約每二年就設法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調整時享有優先選擇權。 這樣做的好處有二個：一是職工可以隨時找到自己滿意的工作，二是人事部可以對各級負責人人問題進行分析，弄清其部門人員總想調離的原因，公司通過這種調整，就曾發現好幾各能力較差的部門主管，因為其手下很多人都要求調走。後來，森田把這些主管都調到了低一級的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學到了不少東西。 3、 自主管理 管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，拿出者都要給予獎勵。然後讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最後再重獎提供這個方案的人，充分調動員工的能動性和創造性。員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，可以充分調動員工的能動性，所以員工的工作主動性強，並且勇於承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業務骨幹。 例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標，認真聽取員工的工作看法，積極採納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標更加趨於合理，並且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業領導人在進行決策時應盡可能多地徵求部下意見。因為企業員工的參與對企業的成長發展至關重要。一個新的計劃，參與設計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反
三、 通過培訓教育激發人的積極性、主動性和創造性
1、 用企業文化的教育方式
在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，創造合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。 企業文化教育是指企業員工在生產經營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內容包括經營哲學、企業精神、企業倫理，企業目標，企業制度等，它是企業員工實施生產過程的反映，是企業員工多種要素的綜合。其實，這種文化現象我國古代有之。如戰國初期白圭的「樂觀時變」與「智、勇、仁、強」的經商秘訣。
現代，大家公認企業文化教育是決定企業效率高低的重要原因。日本企業成功的關鍵，就在於有好的組織文化。在日本勞動道德跟工業政策，同樣為日本經濟取得成就發揮了重要作用。日本職工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認同感；對企業的親和力人事制度與首創精神社會保障職工的意見受到重視，對自己的企業感到驕傲。
總之，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用：
（1） 組織生存和發展的基礎與動力。因此，一個組織從創業之日起，它的創業者必須自學地有意識地倡導的培育與本組織相適應的組織文化。
（2） 企業久盛不衰的重要條件。由於組織文化具有相對穩定性和持續性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發揮作用。
（3） 是管理的靈魂的最高目標.它從價值觀\信念武裝職工,使職工為實現組織目標而自覺行動。
（4） 是思想政治工作\精神文明建設和科學管理三者相結合的新路子。
（5） 是決定企業經濟效益和社會效益的一個主要因素。
組織文化強調以人為中心的管理方法，核心是要創造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現自我價值和組織發展而勇於獻身、不斷進取。 建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創新的一個重要方面，是激發員工創新精神的源泉和動力。
2、 通過培訓教育的方式
組織中的員工心裡、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響「人」的心理和行為方式。
人是生產力諸要素中最重要最活躍的因素，一個國家、一個地區、一個組織的命運，歸根結蒂取決於其人的素質的高低，而人的素質的提高離不開有組織、人計劃的培訓。 通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達到員工自我實現的目標。員工感覺到企業在關心他們，並幫助他們獲得成功，就更可能對企業感覺良好，增強員工對企業的認同感，通過培訓，使員工掌握寫成本職工作所必須具備的各項技能，如操作技能、處理人世間人際關系的技能、處理突發事件的技能等，通過這些技能的學習和培養來開發員工的潛能。 3、 人的學習發展能力決定他們的積極性、主動性與創造性 人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學習能力也有所不同，有的學習能力強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學的知識創造出他自己也意想不到的效果，這就發揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業的發展做出具大的貢獻。學習能力弱的雖然不能跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通，以至於學到最後還有很多不懂的東西。但他們也可把所學到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。 企業培訓的知識越多，企業員工的積極性、主動性與創造性越高。 體驗新版博客上一篇： 三鹿牌下一篇： 人到中年，棋到中盤

『柒』 求一份銀行的，中年員工通過培訓成功轉崗、適崗的體會和感受的演講稿，急急急！

大姐（大哥）啊，我也在找啊！

『捌』 為什麼很多老闆不願招40歲到55歲的實干中年人做員工

個人認為是因為他們的健康狀況、思維的靈活力、精力體力和文化水平沒有年輕人好，並且企業的培養對象一般也都是年輕人。

1. 健康狀況沒有年輕人好:四五十歲的中年人的身體健康狀況肯定沒有年輕人好，他們的身體機能逐漸下降，無論他們怎麼防控、怎麼保養，都還是或多或少的會有一些健康方面的問題，像高血壓、冠心病、糖尿病，他們得病的幾率要遠高於年輕人，而這種身體狀況，尤其是在生活節奏快的城市，對工作是有非常大的影響的。

5.培養對象不是中年人:四五十歲這個年齡層的員工，一般他們的職業發展已經基本定型了，很難有大的突破。但40歲以下的年輕人就不同了，他們還沒有完全定型，發展空間較大。對老闆來說，更看中員工未來的潛力，而不是招一個看得到未來什麼樣的員工。

『玖』 員工不重視公司的培訓企業該怎麼辦

在良多企業，培訓已經成為員工福利的一部門，但是員工不重視培訓，企內業該怎麼辦？ 建議企業從容以下三個方面著眼著力：一是確保「學有所用」。企業培訓重點不是匡助員工把握常規的基礎性文化知識，而是解決員工在工作中顯現出的能力不足、水平不夠等實際題目。二是確保「學有所樂」。企業須把培訓工作始終置於「培訓對象都是成年人，其中中年以上為數不少」的大背景之下，深入研究、精細掌握、有效利用成年人的學習心理特點和成才普遍規律。三是確保「學有所獲」。培訓之後，員工的能力進步了、業績晉升了，當然可喜可賀，但企業不應止步於此，而須盡早開辟一條與培訓結果緊密掛鉤的榮譽頒發、薪酬增加、職位提升的「向上通道」，使任何崗位上的員工都有通過培訓獲益的機會和途徑。

『拾』 為什麼很多老闆不願招40歲到55歲的健康、實干中年人做員工

不論你是聽人說還是在實際找工作中，35歲絕對是一個分水嶺。35歲之前找工作就業面就比較寬，而35歲以後，包括40歲以後找工作就會困難許多。按道理來說，40多歲的中年人工作經驗豐富，精力充沛，為什麼卻得不到老闆或者用人單位的青睞？今年由於疫情的原因，我的一個同事失業了，他也馬上40歲了，在經過找工作的多次碰壁之後，想想房貸和孩子的教育費用，騎起單車送外賣了。我不是說送外賣不好，而是可惜他以前也算是一個企業的中層管理人員，卻無法在失業後重新選擇自己熟悉的崗位。老闆為什麼不願意用業務數量，精力旺盛的中年人呢？

不管怎麼說，進入中年以後人體的機能是在下降的，身體突發疾病風險的幾率增加。這一方面可能就會影響到崗位工作問題，也可能會造成經濟損失。這對於企業來說是不願意承擔這種風險的，不招就是規避這種風險。我們現在是在一個單位如果連續簽訂兩次勞動合同，基本就是永久勞動合同了，這對於企業來說，公司一批老年人風險是有的。
以上幾點就是對企業不願意用中年員工的原因，希望可以幫助到你，也希望要學習一門手藝，早晚不怕失業。