人員培訓與組織規劃

㈠ 如何組織員工培訓，組織員工培訓

在很多大小型企業當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關的資質證件才能夠上崗工作。也有不少企業當中都會有專門的人力資源配培訓機構，負責企業員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業員工的工作能力，人力資源配培訓和開發，還有現代企業管理等。那麼，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓的時候該注意什麼呢？

您會發現人力資源配培訓內容還是比較多的，主要包括了企業人力資源的培訓與開發，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理。其中，對於我們國家的勞動法，相關請假的基礎知識和實務技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業素質和能力技巧，大大增加其工作效率。

那麼，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓的時候，您可以根據自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規專業的人力資源培訓機構，選擇實力規模雄厚，擁有先進的管理經驗和風險把控能力，包括了專業的人力資源培訓講師，根據企業情況，制定具體培訓計劃，對企業相關人員進行培訓。

另外，在人力資源培訓的過程當中，可以由企業的人力資源部培訓主管，高級管理人員進行企業員工的相關培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專業性、技術性強，需要企業實施時進行轉化。

㈡ 職業規劃與發展培訓系列課程的內容要點

課程大綱
一、確立新觀念：讓員工與企業共同發展，良性互動
個人主義/集體主義視角的企業與員工關系
委託代理理論視角的企業與員工關系
企業與員工關系的新定位
國內外企業開展生涯管理的情況介紹及其啟示
二、理論簡介：讓我們更加理性
生涯管理中的6個重要概念
圓椎體生涯發展模型：員工在組織內發展的三維設計
生涯彩虹圖模型：如何平衡設計生涯發展中的各種角色
生涯階段劃分：一生生命歷程的過程規律
生涯承諾與組織承諾：如何魚和熊掌得兼？
三、實務（1）：如何幫助員工制定基於個人和企業雙方面需要的生涯計劃
生涯計劃的內容
職業選擇、目標確立、道路選擇
企業幫助員工制定生涯計劃的正式措施
舉辦生涯討論會
編制生涯手冊
提供發展信息
提供個性評估和機會評估的技術支持
提供咨詢
四、實務（2）：如何在HRM體系中建立幫助員工實施生涯計劃的機制
根據組織生涯管理的管理理念，對原有HRM體系進行適當改造，使之服務於組織生涯管理的管理實踐。
1、如何幫助解決員工生涯發展各階段個性的生涯問題
2、如何幫助解決員工生涯發展各階段共性的生涯問題
五、實務（3）：如何把組織生涯管理模式導入企業
鑒於組織生涯管理在管理理念上與企業原來管理理念上可能存在的較大差異，建議將導入過程分為三個階段：
准備階段：廣泛宣傳、中高管培訓、適當調整管理制度等；
試點階段：選擇敏感人群進行試點，率先把他們作為組織生涯管理的對象，以產生示範作用和管理經驗；
全面實施階段：在全體員工中實施組織生涯管理。
六、問題研討：需要釐清的認識及常見問題的化解
組織生涯管理的管理理念是什麼？
組織生涯管理中的管理承諾如何把握？
組織生涯管理是陽春白雪還是成功實踐？
如何消除員工的疑慮？
如何保障組織生涯管理的可持續性？
如何成功實現與原來HRM系統的對接？

㈢ 學習型組織和組織發展有什麼關系

學習型組織
20世紀90年代初，美國麻省理工大學斯隆管理學院的彼得。聖吉（Peter M. Senge）教授出版了《第五項修煉》一書，提出「應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則」；在其後出版的《變革之舞》中，聖吉教授又強調 「21世紀企業間的競爭，實質上是企業學習能力的競爭，而競爭唯一的優勢是來自比競爭對手更快的學習能力」。學習型組織理論問世以後，立即風靡全球，引起了理論界和企業界的極大關注，成為企業組織模式的一大研究方向。

「學習型組織」這一概念是美國哈佛大學佛睿思特（Forrester） 教授於1965年在《企業的新設計》一文中首先提出的。在此基礎上，彼得。聖吉教授認為學習型組織是這么一種組織，「在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習」。

馬恰德在他的組織學習系統理論中指出：「系統地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。」

鮑爾.沃爾納對學習型組織所下的定義是：「學習型組織就是把學習者與工作系統地、持續地結合起來，以支持組織個人、工作團隊及整個組織系統這三個不同層次上的發展。」

國內學者對學習型組織的定義中，比較典型的是郭咸綱的定義：學習型組織，是指通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。曹世潮的定義也比較有特色，他認為，所謂學習型組織，即組織是否具有學習的慾望、機制、環境和全體一致的自覺。

綜合以上觀點認為，學習型組織是指：在這種組織中，個人、團隊和組織是學習的三個層次，他們在由組織共同願景所統領的一系列不同層次的願景所引導和激勵下，不斷學習新知識和新技能，並在學習的基礎上持續創新，以實現組織的可持續發展和個人的全面發展。

學習型組織是通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。
學習型組織發展

所謂領導組織發展，就是指領導者引導個人、群體和組織對組織的戰略、結構、流程，以及組織的心理和精神文化等方面進行改革和更新，從而提高組織的績效。一般認為，組織發展有兩條途徑，一條是人際過程途徑，強調人員的參與和組織的過程，目的是讓組織成員獲得自我實現和任務完成；另一條途徑是技術結構途徑，強調組織中的技術及結構，目的是強調任務的完成。
隨著由工業社會向信息社會的過渡，人們對組織的看法也逐漸深化，最初以為是實現生產的工具，被喻為簡單的機器，後來發現組織的表層包含戰略、結構和報酬制度，現在人們發現組織深層次的文化、價值觀、心理和精神，所以組織發展也產生新的理念：
1、組織結構趨向有機化。組織設計有兩個極端，一個極端是機械模型，它與官僚機構大致是同義詞，其特點是僵化的部門制，高度正規化，明確的指揮鏈，集權化；另一個極端是有機模型，它實施分權化和制定正規化策略，信息自由流通，以多功能團隊或跨等級團隊為基礎。20世紀八十年代以來，組織機構逐漸由機械模型一端走到有機模型一端。在公共部門，雖然官僚組織仍然很主要，但工作團隊已經成為它的補充。並且，在官僚組織內的各種 界線逐漸被打破。
2、組織運行的民主化。在新的組織運行過程中，呈現出民主化的優勢。領導者強調授權和分權，給下屬以更多的自主權，讓下屬實施自我領導；同時，組織更看重員工的高度參與，這意味著信息、知識和報酬轉移到組織的基層，諸如質量圈、調查反饋、自我管理團隊等干預措施均體現了這個趨勢。
3、組織更加具有人文性質。組織發展更加關注員工的心理及精神的需要，更加重視員工的職業生涯計劃和事業計劃，尊重、信任和支持員工，它不僅視員工為第一資源，而且以員工為目的，人是組織發展的出發點，也是組織發展的回歸點，組織將為員工的成長提供新空間，如家庭式友好組織、女性組織、內部創業組織均強調這個理念。
4、組織發展強調組織的學習能力和自我組織能力。領導者要創造學習型組織，將學習，調遷及變遷能力轉化為組織的競爭力，關注組織、群體、個人的學習能力，它是一種集體性的、開放性的以及跨越組織部門的學習型組織。同時，組織發展還強調來自下屬個人、基層組織和群體的自生自發的嘗試和冒險，相信群體能夠自我組織，自我監控，自我糾正。領導者應該推廣這種自發作用產生的有效干預方式和組織形式。
組織發展有其固有的程序。組織發展程序是指一次完整的組織發展活動所經歷的一系列階段與步驟。這種程序首先是收集信息，然後在信息分析的基礎上選擇組織發展的干預技術，包含以下五個階段：
1、診斷。當領導者發現組織不能適應環境或組織不能正常運轉時，領導者需要對組織進行初步的考察，通過與下屬面談、觀察記錄、調查研究等方式收集信息，從而大致確定問題及其性質。領導者也可以聘請顧問，由他們從組織成員那裡獲得信息，然後界定問題。
2、分析。領導者要對診斷時收集的信息進行分析：下屬認為哪些過程是關鍵的，這些問題以什麼樣的形式出現。領導者把這些信息分成幾個方面：主要關心的問題，要達到的目的，對未來狀態的期望。並在此基礎上制定出行動方案，決定干預技術和發展計劃。
3、動員。任何發展計劃，都涉及到資源分配和利益分割，領導者必須動員下屬，協調各方，減少沖突和阻力，讓下屬明曉行動方案，進一步鼓勵下屬的發展熱情。
4、干預。領導者要貫徹發展思想，執行發展方案，同時採用一種或幾種干預措施；同時要聯合群體，進行指揮、溝通、協調和控制，確保發展計劃的成功。
5、評估。這是組織發展的最後階段，領導者建立籍以評估的機制和流程，評價的目的是衡量組織發展的干預措施的有效性，在多大程度上達到了預定目標，還有哪些問題未解決。評估的結果將直接影響到下一輪組織發展的進行。
一般而言，組織發展的方法可以概括為技術結構型的發展方法和人際過程型的發展方法。
技術結構型的發展方法主要有：
1、工作再設計
工作再設計是根據組織成員的需要，重新決定工作的任務和權力，設計更加自治、自由的工作，使之多樣化和豐富化，更具反饋性。工作再設計能夠提高員工的績效、適應性、滿意度。
工作再設計包括工作輪換、工作擴大化和工作豐富化三個方面。工作輪換是使員工從一個已不再具有挑戰性的崗位輪換到同一水平、技術相近的另一個崗位，它能擴大員工的工作技巧，提高積極性。工作擴大化的核心是使職務范圍增大，增加一項工作所完成的不同任務數目，提高工作多樣性，強調工作培訓。工作豐富化是增加工作深度，豐富化的工作允許員工有更大的自主權、獨立性和責任感，這種工作也能提供反饋，使員工在工作中獲得進步。
2、職位期望技術
職位期望技術，簡稱JET，是確定在組織中員工應扮演的角色。組織角色是指與人們在組織中占據位置相一致的一整套權利、義務的規范與行為模式，它是人們對具有特定身份的人的行為期望。角色是構成組織的基本單元，如果角色不清，角色沖突，則使組織的運轉發生混亂；如果角色扮演失敗，則可能造成組織失靈。
領導者發現組織中存在角色模糊等問題時，則應先擇JET技術，讓員工明白其目的在於澄清並界定組織中成員的職位角色，通過會議和角色說明書來闡明職位期望，讓員工明確職位期望和界定，促使每個人對他人的角色也加以思考和認識，提高角色認同感，消除彼此之間因缺乏了解而產生的溝通障礙。
3、社會——技術系統方法
領導組織包含有社會系統和技術系統，社會系統包括群體行為、個人行為、人際關系和非正式組織等人的因素；技術系統包括工具、器械等各種設備技術因素。二者都是一個完整的組織不可或缺的應該均衡考慮的因素。
組織出現問題的一個原因是社會系統和技術系統之間失衡，在現代社會，技術發展呈加速度發展，組織中的技術系統的變遷一般要快於社會系統，造成二者失去平衡。作為一種組織發展干預技術，社會——技術系統方法主張在正規的大型社會系統中另外組建適應技術進步的工作小組，它們具有相對獨立性和自主性，是建構組織的「磚塊」。
人際過程型的發展方法主要有：
1、敏感性訓練
敏感性訓練又稱廠小組訓練，是指組織成員通過無結構小組的相互作用改變行為的方法。敏感性訓練強調經驗學習和過程導向。在訓練中，成員在一個自由開放的環境中表達自己的觀點、態度和信仰。成員根據相互之間聯系的多少分為家庭組、親屬組和陌生人組三個類型，其中領導者是要虛位的，組織背景中的邏輯理性、決斷性和政治性也應迴避。它訓練的目的在於增加受訓者的敏感性，能更清晰地了解自己的行為以及這些行為對其它組織成員的影響；也使受訓者提高對他人的移情作用，提高傾聽技能，更加真誠坦率，改善自己與同事之間以及與群體之間的關系模式，從而達到令人滿意的結果。該訓練還加強組織成員對群體運轉程序的了解，才能診斷群體內的種種問題，改進沖突處理技巧。
如果組織成員不善於反省，也不善於了解別人，如何看待自己，那麼廠小組訓練可以幫助他們進行自我定位，並且群體之間的凝聚力也能增強，沖突也將減少，個人和組織更加一體化。
2、群體間關系開發
領導者不但要注意群體內的組織發展干預而且要注意群體間的組織發展干預，關注群體間功能失調的沖突。群體間關系開發致力於改變群體間的態度、成見和觀念，消除部門主義和職業偏見。
群體間關系開發的第一步是領導者讓每一群體獨立列出一系列沖突的原因，其中包括對自己的認識，對其他群體的認識；第二步是領導者召開會議，讓各群體信息共享，討論並確定發生分歧和沖突的原因；第三步是整合階段，尋求解決方法並改善團體間的關系，制定一個解決問題的進度表和具體的處理步驟，在領導者的協調下各自執行。
群體間關系開發也可以經常化和制度化，由來自每個沖突群體的代表參加共同組成協調委員會多方代表會議等各種形式，進一步深入診斷並找出各種可行性活動方案以改善群體間關系，通常，領導者也應該列席這種亞群體。
3、進行團隊建設
團隊建設是組織發展的有效辦法。專家們認為團隊能提高員工的積極性，增強下屬的滿意感，提高員工的忠誠度，改善溝通狀況，拓展工作技能，增加組織的靈活性。建立團隊，領導者應從以下方面著手：
首先，普及團隊意識。領導者首先要普及團隊意識，讓下屬明白團隊的概念、種類、利弊，它與群體的區別。工作團隊通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大於個體成員績效的總和。而工作群體則是成員通過相互作用，共享信息作出決策，幫助每個成員更好地承擔責任。
其次，培養團隊選手。包括選拔、培訓、獎酬。
選拔：要使下屬成為一名團隊選手，必須具備兩種技能，一種是完成工作所需技能，另一種就是成為有效團隊成員的人際技能，後者尤其重要。
培訓：領導者自己或者請培訓專家通過種種練習，讓員工體會到團隊工作帶來的好處，通常是讓下屬參加培訓班，幫助下屬解決問題，與下屬溝通、談判，處理沖突並指導他們技能。
獎酬：領導者通過獎酬來鼓勵下屬合作，而不是鼓勵下屬之間的競爭。組織中的晉升、加薪和其他形式的認可，應該給予那些善於合作的人，那些對團隊作出無私貢獻的人。並且領導者也要讓下屬從團隊中得到獎勵。
再次，塑造高績效團隊。主要做法有：
（1）分配角色以增強多樣性，高績效團隊能夠給下屬分配不同的角色，這些角色的分配要求領導者識別下屬的優勢劣勢，並把他們安排在適當位置上。一系列研究者認為組織中需要產生新思想的創造革新者，支持並擁護新思想，倡導探索者，分析決策的評價開發者，提供結構的推動組織者以及生產者、檢查者、協調者和聯絡者等；通過團隊角色的多樣化達到團隊的高效性。
（2）尋求共同承諾。每個團隊總有其存在的目的，它是一種遠見。領導者要使團隊成員有共同承諾，為他們指引方向，提供動力，讓團隊成員為它貢獻力量。通常團隊成員被邀請和領導者一同花費大量的時間和精力來討論和完善共同承諾的目標。
（3）培養相互信任精神。信任是高績效團隊存在的粘合劑，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。領導者可從正直、能力、貫性、忠實和開放等五個方面來考察信任。領導者宜首先和團隊領導之間保持信任，領導者表明既為自己的利益也為別人的利益而工作，用自己的言語和行動來支持團隊。領導者做到公平，開誠布公，講出自己的感覺，並且為下屬保密。
最後，使成熟團隊再添生機。領導者在進行組織發展時，必然會注意到組織的老化，團隊也有老化的時候。有效的團隊也可能會陷入停滯不前的狀態，最初的熱情可能為冷漠所替代。成熟的團隊其內聚力增強，遭受群體思維之害，多元化團隊帶來多樣性觀點的優勢就會喪失。因此，領導者應該提醒下屬認真對付成熟問題，並著手進行新型培訓，如溝通和人際互助技能，培養下屬解決復雜問題的技能，或者調整角色分配和團體結構，引入新的成員，為團隊的不斷學習和發展提供動力。

㈣ 員工組織實施培訓計劃的方法與步驟

培訓計劃；做好培訓資源的准備。

㈤ 員工培訓計劃

設計新員工入職培訓計劃 一、引言 開始一項新的工作對新員工來說是充滿壓力的，新員工常發現自己要在一個完全陌生的工作環境下與不熟悉的人一起工作。為了在新的工作崗位上取得成功，新員工必須學習新的工作方法、了解事實、做事的程序、公司對自己的期望以及公司的價值觀。新員工也可能還會因為過低地估計了新的工作責任所帶來的情緒影響和適應新環境的難度而感到吃驚。此外，新員工也許還需要放棄一些在以前的工作環境中幫助其取得成功的而並不適合新的工作環境的一些行事方法。 適應新組織的過程被稱為組織社會化。社會化是一個復雜而又漫長的過程。新員工要想在新的工作環境中熟悉組織對自己的期望並被新組織的成員所接納，需要花數周甚至數月的時間。成功的組織社會化對員工個人和組織都很重要，它將關繫到新員工的滿意度、績效;投資在新員工身上的啟動成本(如招聘、甄選、培訓、員工達到工作熟練所需的時間);員工繼續留任組織的可能性;替代離職員工的費用幾個方面。 盡管組織社會化很重要，但一些組織在介紹新員工和幫助新員工融入組織的工作卻做得很少，迫使新員工只好靠自己摸索。一些員工雖然通過這種「自生自滅」式的學習適應了新的環境，但他們在入職的早期有可能經歷焦慮和挫敗感。 因此，認識組織社會化的重要性並採取措施幫助新員工在組織中順利過渡是必要的。除了招聘階段的現實性工作預覽外，入職培訓是普遍使用的一種方法。 新員工入職培訓計劃是為讓新員工了解其即將從事的工作、即將與之共事的上級主管、同事以及組織的情況而設計的一項計劃。該計劃常常是在新員工同意加入某組織並為其效力後即開始實施。一般是新員工到崗的第一天開始。新員工到崗首日所受到的問候及待遇將給其留下深刻而長久的印象。然而，與著重於組織社會化的預備階段的現實性工作預覽不同的是，入職培訓計劃重視社會化過程的遭遇階段，新員工在本階段將會認識組織中的工作與生活情況。入職培訓的目的通常包括以下幾方面: 1、減少新員工的壓力和焦慮; 2、減少啟動成本; 3、降低員工流動; 4、縮短新員工達到熟練精通程度的時間; 5、幫助新員工學習組織的價值觀、文化以及期望; 6、協助新員工獲得適當的角色行為; 7、幫助新員工適應工作群體和規范; 8、鼓勵新員工形成積極的態度。 入職培訓在各種規模的組織中都被廣泛採用。不同的組織使用不同的入職培訓方法。二、入職培訓內容的評估和決定 從理想的角度來說，入職培訓應該遵守評估-設計-實施-評估的框架結構。組織代表應在培訓之前進行培訓內容和培訓方法的精心評定。培訓完成之後，再對其進行系統地評估，以評定培訓項目的成功程度。 一般來說，入職培訓計劃應包括如下信息:公司的整體信息，通常由負責人力資源開發的員工提供;與工作緊密相關的信息，通常由新員工的直接上級主管提供;公司信息可包括公司總體概況、關鍵政策和程序、使命宣言、公司目標和戰略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、員工關系以及各種物理設施。工作信息包括部門或工作小組的功能、工作職責和責任、政策、規則、程序、部門參觀，以及部門成員介紹。 鑒於組織社會化的本質，組織應該清楚地向新員工傳達組織對其的期望。應該向新員工講明諸如工作職責、任務、報告關系、責任和績效標准等。雖然有工作說明書，但一些重要的工作特徵信息並沒包括在內。因此，構成員工期望的要素，工作規則、工作條件、同事關系、客戶關系、顧客關系等都應納入討論之列。 組織應讓新員工從總體上了解組織的使命、目標、結構、文化、產品等關鍵要素。組織的使命宣言起著強化基本價值觀和組織在行業和社會中的地位的作用。懂得使命重要性的員工更有可能產生符合組織使命的行為。有的組織使用信條來傳達核心使命並在公司政策和目標中加以強化。許多組織試圖簡化這些宣言而只通過正式文件，如員工手冊和業務報告等來傳達。 入職培訓中還應向新員工解釋清楚薪酬和福利政策。有些組織在入職培訓中安排填寫薪酬和福利表，以使員工知道他們應該得到的薪酬和已參加的福利計劃。 引導新員工了解他們即將任職的部門以使他們更好地理解各種不同的工作如何與整個部門相配合，以及各部門如何與整個組織相協調。培訓中還應討論工作流程、協調等事宜。最後，實際的工作場所布局也應該得到解釋，包括辦公日用品的存放、各種設施、緊急出口和其他非常規的特徵。 在入職培訓中，可使用各種媒體，包括講課、錄像、印製的材料、討論等。電腦軟體也可作為培訓的方式之一。公司的內部電腦網路也可為新員工了解公司及人員提供很獨特的機會。入職培訓的時間根據情況而各異。從幾小時到幾天，甚至幾個月不等下面提供的是常用入職培訓內容清單: 1、公司歷史、哲學、公司業務; 2、組織結構圖; 3、組織所在行業概覽; 4、福利組合概覽(如健康保險、休假、病假、學費報銷、退休等) 5、業績評估或績效管理系統，即績效評估的方式，何時，由誰來評估，總體的績效期望 6、薪酬程序:發薪日，如何發放; 7、職位或工作說明書和具體工作規范; 8、員工體檢日程安排和體檢項目; 9、職業發展信息(如潛在的晉升機會，職業通道，如何獲得職業資源信息) 10、基本的人與機械控制和安全培訓; 11、員工手冊、政策、程序、財務信息; 12、有關公司識別卡或徽章、鑰匙、電子郵箱帳戶的獲取、電腦密碼、電話、停車位、辦公用品的作用規則等; 13、參觀設施和公司周圍相關服務，如餐廳、購物場所、乾洗店、散步空間等的地圖; 14、技術或具體與工作相關的信息(或如何與相關上級主管或同事協商培訓的日程安排); 15、著裝(如周五可便裝上班); 16、工作外的活動(如運動隊、特殊項目等)。------------------內容太長，貼不完，如果覺可以，向我發郵件索取。

㈥ 員工培訓計劃

設計新員工入職培訓計劃
一、引言
開始一項新的工作對新員工來說是充滿壓力的，新員工常發現自己要在一個完全陌生的工作環境下與不熟悉的人一起工作。為了在新的工作崗位上取得成功，新員工必須學習新的工作方法、了解事實、做事的程序、公司對自己的期望以及公司的價值觀。新員工也可能還會因為過低地估計了新的工作責任所帶來的情緒影響和適應新環境的難度而感到吃驚。此外，新員工也許還需要放棄一些在以前的工作環境中幫助其取得成功的而並不適合新的工作環境的一些行事方法。
適應新組織的過程被稱為組織社會化。社會化是一個復雜而又漫長的過程。新員工要想在新的工作環境中熟悉組織對自己的期望並被新組織的成員所接納，需要花數周甚至數月的時間。成功的組織社會化對員工個人和組織都很重要，它將關繫到新員工的滿意度、績效；投資在新員工身上的啟動成本（如招聘、甄選、培訓、員工達到工作熟練所需的時間）；員工繼續留任組織的可能性；替代離職員工的費用幾個方面。
盡管組織社會化很重要，但一些組織在介紹新員工和幫助新員工融入組織的工作卻做得很少，迫使新員工只好靠自己摸索。一些員工雖然通過這種「自生自滅」式的學習適應了新的環境，但他們在入職的早期有可能經歷焦慮和挫敗感。 因此，認識組織社會化的重要性並採取措施幫助新員工在組織中順利過渡是必要的。除了招聘階段的現實性工作預覽外，入職培訓是普遍使用的一種方法。
新員工入職培訓計劃是為讓新員工了解其即將從事的工作、即將與之共事的上級主管、同事以及組織的情況而設計的一項計劃。該計劃常常是在新員工同意加入某組織並為其效力後即開始實施。一般是新員工到崗的第一天開始。新員工到崗首日所受到的問候及待遇將給其留下深刻而長久的印象。然而，與著重於組織社會化的預備階段的現實性工作預覽不同的是，入職培訓計劃重視社會化過程的遭遇階段，新員工在本階段將會認識組織中的工作與生活情況。
入職培訓的目的通常包括以下幾方面：
1、減少新員工的壓力和焦慮；
2、減少啟動成本；
3、降低員工流動；
4、縮短新員工達到熟練精通程度的時間；
5、幫助新員工學習組織的價值觀、文化以及期望；
6、協助新員工獲得適當的角色行為；
7、幫助新員工適應工作群體和規范；
8、鼓勵新員工形成積極的態度。
入職培訓在各種規模的組織中都被廣泛採用。不同的組織使用不同的入職培訓方法。
二、入職培訓內容的評估和決定
從理想的角度來說，入職培訓應該遵守評估-設計-實施-評估的框架結構。組織代表應在培訓之前進行培訓內容和培訓方法的精心評定。培訓完成之後，再對其進行系統地評估，以評定培訓項目的成功程度。
一般來說，入職培訓計劃應包括如下信息：公司的整體信息，通常由負責人力資源開發的員工提供；與工作緊密相關的信息，通常由新員工的直接上級主管提供；公司信息可包括公司總體概況、關鍵政策和程序、使命宣言、公司目標和戰略，也包括薪酬、福利、安全和事故防止、員工關系以及各種物理設施。工作信息包括部門或工作小組的功能、工作職責和責任、政策、規則、程序、部門參觀，以及部門成員介紹。
鑒於組織社會化的本質，組織應該清楚地向新員工傳達組織對其的期望。應該向新員工講明諸如工作職責、任務、報告關系、責任和績效標准等。雖然有工作說明書，但一些重要的工作特徵信息並沒包括在內。因此，構成員工期望的要素，工作規則、工作條件、同事關系、客戶關系、顧客關系等都應納入討論之列。
組織應讓新員工從總體上了解組織的使命、目標、結構、文化、產品等關鍵要素。組織的使命宣言起著強化基本價值觀和組織在行業和社會中的地位的作用。懂得使命重要性的員工更有可能產生符合組織使命的行為。有的組織使用信條來傳達核心使命並在公司政策和目標中加以強化。許多組織試圖簡化這些宣言而只通過正式文件，如員工手冊和業務報告等來傳達。
入職培訓中還應向新員工解釋清楚薪酬和福利政策。有些組織在入職培訓中安排填寫薪酬和福利表，以使員工知道他們應該得到的薪酬和已參加的福利計劃。
引導新員工了解他們即將任職的部門以使他們更好地理解各種不同的工作如何與整個部門相配合，以及各部門如何與整個組織相協調。培訓中還應討論工作流程、協調等事宜。最後，實際的工作場所布局也應該得到解釋，包括辦公日用品的存放、各種設施、緊急出口和其他非常規的特徵。
在入職培訓中，可使用各種媒體，包括講課、錄像、印製的材料、討論等。電腦軟體也可作為培訓的方式之一。公司的內部電腦網路也可為新員工了解公司及人員提供很獨特的機會。入職培訓的時間根據情況而各異。從幾小時到幾天，甚至幾個月不等
下面提供的是常用入職培訓內容清單：
1、公司歷史、哲學、公司業務；
2、組織結構圖；
3、組織所在行業概覽；
4、福利組合概覽（如健康保險、休假、病假、學費報銷、退休等）
5、業績評估或績效管理系統，即績效評估的方式，何時，由誰來評估，總體的績效期望
6、薪酬程序：發薪日，如何發放；
7、職位或工作說明書和具體工作規范；
8、員工體檢日程安排和體檢項目；
9、職業發展信息（如潛在的晉升機會，職業通道，如何獲得職業資源信息）
10、基本的人與機械控制和安全培訓；
11、員工手冊、政策、程序、財務信息；
12、有關公司識別卡或徽章、鑰匙、電子郵箱帳戶的獲取、電腦密碼、電話、停車位、辦公用品的作用規則等；
13、參觀設施和公司周圍相關服務，如餐廳、購物場所、乾洗店、散步空間等的地圖；
14、技術或具體與工作相關的信息（或如何與相關上級主管或同事協商培訓的日程安排）；
15、著裝（如周五可便裝上班）；
16、工作外的活動（如運動隊、特殊項目等）。
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㈦ 改錯「培訓僅指企業有計劃地組織員工學習與完成本職工作所需的基本知識和技能。」

培訓不僅指企業有計劃地組織員工學習與完成本職工作所需的基本知識和技能。

㈧ 人力資源規劃方案包括那些內容

包括人力資源開發、結構優化、薪酬以及對人力資源戰略的選擇四部分。

1、人力資源開發戰略：引進、借用、招聘、自主、定向培養人才戰略，鼓勵自學成才戰略。

2、人才結構優化戰略：人才層次結構、學科結構、職能結構、智能結構、年齡結構優化戰略。

3、薪酬戰略：任人唯賢、崗位輪換、台階提升、職務、資格雙軌、權力委讓、破格提拔使用戰略。

4、人力資源戰略的選擇：

(1)國家有關勞動人事制度的改革和政策；

(2)勞動力市場和人才市場的發育狀況；

(3)企業的人力資源開發能力；

(4)企業人力開發投資水平；

(5)社會保障制度的建立情況。

(8)人員培訓與組織規劃擴展閱讀

具體內容：

1、招聘.包括根據人力資源規劃進行人力資源預測,確定人員需求,實施現場招聘,實施招聘測評,根據測評結果進行人員配置,試用期內跟蹤,招聘成本核算,招聘效果評估等

2、培訓,包括根據人力資源規劃進行制定培訓管理辦法,進行培訓需求調查,確定培訓需求,實施培訓,進行培訓考核.培訓成本核算,培訓效果評估等

3、薪酬福利,包括根據人力資源戰略制訂薪資戰略,制定修改薪資管理辦法,評估具體薪資調整,薪資核算,制定福利政策,進行薪資福利調查等

4、績效考核,根據公司戰略制定績效考核辦法,維護績效考核指標並適時更新,核算績效工資,進行績效面談等

5、員工關系,離職調查,滿意度調查等

6、政府關系,處理勞動糾紛,社保問題及突發事件

7、基礎人事工作.如考勤工時核算及相關制度等。

㈨ 統籌各組織機構和各類人員的教育培訓應從（）等方面，提出培訓和具體計劃，為培訓工作開展提供指導性意見

人資三級書本144頁，（四）統籌協調培訓活動
統籌各組織機構和各類人員的教育培訓，從培訓內容，實施方式，考核評價，組織保障等方面，提出培訓和具體計劃，為培訓工作開展提供指導性意見。
所以選：ACDE a培訓內容b培訓資源c實施方案式d考核評價，e組織保障。這道題找了我半天書本原話，真坑爹

㈩ 人員組織計劃的表達方式主要有哪些

（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由於晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年後的使用問題。

（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先准備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決於組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。