中間員工培訓

Ⅰ 衡量績效是對中間結果還是對最終結果的衡量

績效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對於企業管理的重要性已經得到普遍的認同。相當多的企業都非常重視績效考核，然而，遺憾的是，真正通過績效考核實現預期目標作用的企業卻不多，大多數企業的績效考核的作用不是流於形式，就是中途夭折。多年經驗總結，績效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業沒有重視績效考核的結果的作用是其中主要原因之一。那麼，企業管理中，究竟該如何運用績效考核結果呢？筆者總結如下幾個主要的績效考核的結果的作用：

第一，發現問題。
企業績效考評最根本的目標是改進績效，而想要實現績效改進，首先就得明確改什麼，也即明確問題。只有明確了問題是什麼，才能通過對問題的處理，最終實現績效的改進。而對於績效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發現問題。
通過設立科學合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確保績效考評結果的公平合理。再主要針對績效考評結果中，沒有考評結果實現績效要求的地方，進行深入反思檢討，發現企業和個人的可以改善的問題。這些問題主要是內部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓等方式進行改善。
在針對績效考評結果發現問題環節，要做好與員工的績效溝通。其實，這也給了員工定期與上級進行溝通，幫助主管與員工之間建立績效夥伴關系的機會。通過溝通，實現現代績效考核強調的雙向性。
對於企業績效問題，可以通過對企業環境、企業制度等方面的完善和改進，提升企業的整體績效。而對於員工績效問題，根據績效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經驗，進而達到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態度，最終改善績效。
第二，引導員工行為、激勵員工。
績效考評結果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業期望的員工行為和結果的考評，並通過最終考評結果的公開和反饋，可以達到引導激勵作用。
比如下面的一個小案例：國內一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由於某項指標過低沒有中標，回來之後集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。集團公司沒有採取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什麼事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發現，集團公司對分隊的考核是70％的數量指標，30％的質量指標，這樣煉鋼分廠就寧願放棄30％的質量指標，追求70％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調一下位置，結果只用了一個月，這項指標就上來了。
上面的案例既是通過績效考評結果發現問題，解決問題，改進績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結果的公開和反饋，可以有效地引導員工的行為。考核就像一個指揮棒一樣，有什麼樣的考核項目，就會有什麼用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，並公開考核結果，並及時對員工進行反饋。考核是引導員工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績效考評結果發揮好這個作用。
第三，制定員工的績效改進計劃。
根據績效結果反饋出的員工的問題，除了給出改進意見，最關鍵的還是要制定績效改進計劃。制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好准備，設立新的改進目標，一方面讓員工產生壓力，努力去改進自己的績效；另一方面也用於確定人員是否與崗位匹配，進而為安排崗位調配、職位管理等提供依據。
具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進措施。根據改進措施和員工的實際情況制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內做得更好。
在這個過程中，管理者作為員工的績效合作夥伴，以「幫助者」和「支持者」的身分，與員工一起共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難並排除之，最終實現「投資於人」的目的，使績效管理落到實處。
第四，崗位調配和職位管理

崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業都有末尾淘汰制，但是業績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業招聘和培養一個員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對於績效差的員工，企業設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，再到企業內部勞動力市場競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業成本，促進企業發展。
而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來培養和激勵。通過給予其職業發展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設企業人才梯隊。
第五，利益分配。
利益分配主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵。
把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結果真正能引導員工的行為。許多企業績效考核工作流於形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產生抵觸情緒也是因為績效考核結果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。
其實，企業除了基本工資以外，還有獎金還有業績工資等。獎金一般與人員的日常表現和對企業的貢獻相關；而業績工資則是直接與員工個人業績相關的。這都是績效考核結果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調整也往往由績效成果來決定。從而，真正讓員工重視自己的績效，避免了在許多企業中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯系。更與企業經濟效益和發展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到企業的士氣和戰略。
第六，員工培訓。
在員工培訓上，績效考評的結果用於發掘員工培訓需求，作為培訓開發有效性的判斷依據。
現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什麼效率，對於企業的發展也沒什麼效率。那麼，企業對於員工到底應該進行哪些培訓呢？就可以通過分析績效考評結果來尋找得到。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什麼補什麼，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。到此，可以確定並開發出真正員工需要的，員工培訓後，可以給企業帶來積極影響的培訓課程。
第七，用於招聘和甄選員工。
首先，是用於新員工的轉正、定級。
對於新入職的員工，為了避免招聘面試環節的識人風險，企業往往也會有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現同樣會進行績效考評，主要考察其績效、能力和態度。在在崗測試期結束之後，其績效考評結果往往作為新員工轉正、定級等等的依據，也是主管了解新員工特長、能力等等的主要依據材料。
第二，衡量招聘和甄選的有效性。
企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那麼招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

Ⅱ 激勵方案

給您提供一份針對銷售人員的激勵建議，如下：

關於銷售人員激勵方案的設計

一：必要性：

①作為銷售型公司一項基本的工資制度。

②公司能夠留住銷售人員的基本保證。

③從公司層面給以銷售人員信心。

二：激勵方式：

①情感激勵：公司歸屬感的激勵

②成就感激勵：我們招聘的銷售人員品均年齡在30歲以上，這個年齡段的人不但有薪酬方面的要求，更有事業成就感方面的追求。建議公司給予目前銷售人員區域經理級別的稱呼。

③薪金激勵：

三：具體激勵方案－薪酬激勵

1.基本方式：底薪+短期激勵+中長期激勵+遠期激勵

①底薪由公司確定

②短期激勵（月度激勵）：回款額0.4%

③中長期激勵（年度激勵）：回款額0.2%

④遠期激勵：在一年以上的激勵及留住優秀銷售人員的激勵方式。

2.費用標准：

＞＞差旅補助：

①一級城市在120元/天標准下實報實銷。

②二級城市在80元/天標准下實報實銷。

＞＞手機補助：400元/月/人（考慮目前在全國都有商旅卡方面的手機卡，每人月均電話費在500元以下。）

這樣一個銷售人員的月收入即為：基本工資＋月度提成＋差旅補助＋手機補助

希望上述建議對您有所幫助！

Ⅲ 人力資源管理的六大模塊包括哪些內容

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。

不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。

另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。

大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

Ⅳ 海底撈員工的具體上班時間和中間吃飯休息時間

海底撈上班時間（僅供參考）：

上午早班9點-13點，中午早晚班有一個半小時時間吃飯。

下午早班16點-21點30，晚班17:30-22:30。

Ⅳ 請問現在的勞動合同上簽訂的年限有什麼約束作用，勞動法說中間時間違約辭職，單位不得向員工所要違約金

1、單位是否提供專項培訓費用，對你提供專項技術培訓，並約定服務期的。如果有的話，提前辭職，服務期未滿，得支付違約金。
2、是否和企業約定了保密義務。如果違反的話，得支付違約金。
3、是否約定了競業限制。如果違反的話，得支付違約金。
4、違法解除勞動合同，給用人單位造成損失的，得承擔賠償責任。

相關法條：

第二十二條 用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與該勞動者訂立協議，約定服務期。
勞動者違反服務期約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數額不得超過用人單位提供的培訓費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務期尚未履行部分所應分攤的培訓費用。
用人單位與勞動者約定服務期的，不影響按照正常的工資調整機制提高勞動者在服務期期間的勞動報酬。
第二十三條 用人單位與勞動者可以在勞動合同中約定保守用人單位的商業秘密和與知識產權相關的保密事項。
對負有保密義務的勞動者，用人單位可以在勞動合同或者保密協議中與勞動者約定競業限制條款，並約定在解除或者終止勞動合同後，在競業限制期限內按月給予勞動者經濟補償。勞動者違反競業限制約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。
第九十條 勞動者違反本法規定解除勞動合同，或者違反勞動合同中約定的保密義務或者競業限制，給用人單位造成損失的，應當承擔賠償責任。

Ⅵ 作為一個倉庫管理人員如何去學習提升自我

1、學會管理事務，勇於實踐。

作為一個倉庫的管理者，把倉庫當作管理范圍，盡可能多觀察多學習，將倉庫管理得心應手。還要勇於實踐。比如針對倉庫存在「爆倉」的風險進行模擬預演，制定出來爆倉時的應對方案等，不斷積累下來，內化成為自己的本事的。

2、學會累積人脈，不斷學習。

作為一個倉庫的管理者，可適當擴展倉儲物流人脈的圈子，接觸甲方客戶、其他管理人員等，在溝通和協助方面提升自我能力。每個領域都有值得學習的前輩，汲取技巧和經驗也很重要。

3、學會累積專業知識。

作為一個倉庫的管理者，在互聯網或者自媒體、書籍中，學習物流行業的干貨知識也至關重要。拓寬知識面可以對整個行業有更全面的認知。針對物流或工廠的領域有更為系統的知識。

Ⅶ 公司給員工發放了待崗工資，中間可以讓員工回來學習培訓嗎需要另發工資不

這個看公司的需要了，如果需要員工需回來學習培訓，就有可能叫回來培訓。培訓的時候可能會發一些工資。

Ⅷ 有誰知道培訓員工執行力的一個五人游戲就是分座位1、1、3，第一個人是領導，通過中間的中層把任務傳達

您好！給您推薦一位譚小芳老師吧，有什麼問題可以向她咨詢，還可以進入官方回網站看一答下，網址是：www.tanxiaofang.com