質量培訓後人員的行為變化說明

Ⅰ 管理行為培訓後，如何去做培訓效果跟進

企業花了大量經費搞培訓，達到了什麼效果，投入值不值得，這是企業老闆關心的。因此，企業必須建立一套科學有效的評價體系對培訓效果進行評價，才能更好的避免培訓的盲目性，做到有的放矢。企業可從以下五個方面進行培訓效果評估：一、培訓需求分析培訓需求分析是影響培訓效果的首要因素，是培訓工作的指導方向，如出現偏差，會直接影響培訓效果，嚴重的還會導致「滿盤皆輸」。因此，培訓結束後，再次確認培訓需求分析是非常有必要的。不管做什麼事情，都要找到事物的源頭，這樣才能找到解決問題的根本性方法。曾遇到一些人力資源管理從業者，認為自己學好了六大模塊就能做好人力資源工作，其實這是大錯特錯，我認為應該「用哲學思考管理，用心理學解讀人性」，才能系統性做好企業人力資源工作，因為哲學和心理學是人力資源管理的源頭，也是企業管理的源頭。二、培訓准備工作在進行培訓之前，企業有沒有進行必要的宣導造勢，有沒有告訴員工培訓會給企業及個人帶來什麼好處，有沒有告訴員工培訓內容是什麼。其實，學員對培訓的反應在企業傳達培訓指令的時候就已經表現出來了，如學員對培訓的內容、講師、培訓思路的看法，但由於培訓是企業的制度性規定，他們往往不會表達自己真實的想法。其實學員對培訓的真正反應起源於准備階段，因此，對培訓的准備階段必須進行評估。三、現場學習在課程過程中，學員有沒有按照企業引導的方向參加學習，對課程內容是否感興趣；講師授課水平怎樣；學員有哪些心得和感悟；學員學到了哪些知識等，這都需要培訓部門組織進行評價。如：課程結束時，填寫評估表；培訓開始時，讓學員談談他們希望學到什麼，培訓結束時，讓他們回顧自己最初設定的學習目標，並討論學到了什麼；每講完一個內容進行小測驗，確保學員掌握該內容；讓學員回顧學習結果，讓學員證明自己的學習成果；培訓結束後，撰寫心得體會，寫出哪些知識對工作有用，哪些知識對工作沒用，並制訂行到改進計劃；比較員工培訓前後的表現等等。四、行為「觀念決定思維，思維決定行為，行為決定習慣」，行為指人在觀念、思維等因素的引導下產生的一種外部表現活動。我一直強調「思維應成為培訓的核心」，一堂培訓課不是講師講了多少內容，也不是為了讓學員過度高興，而是學員通過一堂培訓課受到了哪些啟發，他打算如何運用到工作中去及改進自己的工作，而講師的根本性任務是和學員進行互動、探討，讓學員形成自己的思維，這樣才有可能從根本上讓學員形成自己的思維，從而改變自己的行為。因此，對學員行為的評價必須懂得心理學，尤其是行為心理學，否則難以從行為上對培訓效果進行評價。五、培訓效果培訓效果是培訓效果評估的結果階段，需要根據培訓跟進計劃收集報表、數據、工作計劃、學員心得體會等，進行分類、匯總、分析，如培訓合格率、績效提升率、自主改善率等，然後撰寫評估報告報領導層審批。培訓效果的評估的主體是人，而人是有思想的，而思想具有一定的多樣性、復雜性、預見性，因此培訓效果評價無疑是一件很難的工作。人的改變首先從觀念開始，有什麼樣的觀念，就有什麼樣的思維，有什麼樣的思維就有什麼樣的行為，有什麼樣的行為就有什麼樣的習慣。因此企業應從以上五個方面進行系統性思考，結合企業的實際狀況，建立培訓效果評估流程，不斷完善培訓開發管理體系，才能從根本上提升培訓效果。

Ⅱ 如何進行培訓後行為和績效的評估

通常來講，培訓效果的評估在業界有這樣幾種理論與方式:
首先, 其基本的理論基礎以4級評估法為核心基礎. 即: 現場感受與理念沖擊效果; 知識信息記憶與持久性; 行為轉變; 對實際工作的提升與應用. 舉幾個例子: 以當今著名的培訓師余世維為例, 其課程感染力與理念沖擊力強, 但停留在效果評估的第一階段, 對於具體知識要點記憶, 實際行為改進, 實際應用的幫助都有局限性. 這在以解決實際工作問題的現今企業來講是典型的本末反置. 改進的方式應增加後續更進措施,使理念沖擊轉化為知識, 技能直到實際工作運用. (篇幅問題,關於如何後續問題, 在此打住.)
幾種常見的評估模式:
1- 培訓評估表: 培訓評估表的設計目前大多建立在對課堂感受的評估上. (如對老師的評價, 培訓的感受, 場地, 甚至食物的評價)
2- 知識型考試與網路答題: 很多企業使用電子測評, 以類似考試的模式測驗學員對培訓的理解程度. (如項目管理, 問題解決與分析等課程,產品知識更是如此, 都可以如此進行.)
3- 模擬練習與測評中心: 對於以技能為核心的培訓,多採用模擬方式進行. 如溝通技巧,銷售技巧, 談判, 簡報技巧等, 輔導技巧...光聽不練的培訓不行, 練而不打的培訓也不行. 角色扮演的程度與測評中心相比其實戰效果大打折扣. (測評中心: 為系列的以行為轉變目標達成而設計的一組實戰模擬,包含案例, 演練, 分析, 等系列活動構成. 由於現場布置多以個人為單位,以隱蔽錄像監控, 實際壓力遠高於角色扮演,因此可以實際了解學員技能的掌握. 通常進行兩次以上,中間間隔3到6個月以對比觀察技能提升)
4-實際應用/工作流程/工具/效果固化: 要求學員結合工作實際,將培訓內容轉化成工作步驟,流程與方法. 在合理時間間隔後,組織評估. 常見於時間管理, 管理技巧, 等課程中.
5-項目操作量化培訓效果對業務/工作的影響: 為學員設訂項目及項目小組, 在規定時間內完成, 項目多建議是公司真實的工作挑戰.學員運用培訓所學開展項目. 這種方法理論上完美,在實際操作中容易流於形式. 需要培訓人員在組織中有很好的組織能力.
6-組織能力測評: 這是OD理論中常涉及的部分. 即採用評估工具如:勝任力能力模型評估等, 對比評估的前與後的差來得出培訓效果. (評價: 理念科學,實踐不科學. 學院派的經典愛好)
7-ROI評估模式: 將培訓結果與實際回報結合. 這方面內容比較復雜. (人為的復雜.實際理念很簡單,來自財務式思維). 評價: 理論意義大於實踐.
培訓評估從實質上是培訓應用與轉化. 評估一詞容易讓培訓人員鑽進理論式的抽象思考而進入死胡同. 建議把重點放在用與轉化而不是評與估上.

Ⅲ 新員工培訓後,學員在工作中的行為發生了哪些改變

心態，工作的積極性，團隊之間的理解，懂感恩了

Ⅳ 培訓怎麼做才能產生持續的行為改變

我覺得一場培訓下來必須要有實質性的東西可以告訴你接下來該怎麼改變，然後還專需不斷的根據自屬身的情況進行反饋更改，延伸出一套適合自己的方案。
同時我覺得如果是員工培訓的話，一場培訓好了能讓員工改變一個月，後期還是會有反彈，所以接個2-3個月培訓培訓效果應該會好一些。

Ⅳ 柯克帕特里克的培訓效果評估包括哪幾個方面

柯克帕特里克培訓效果評估模型在實踐中被廣泛採用,主要分為四個層次: 1學員反應學員滿意程度 2學習成果知識、技能、態度、行為方式等方面的收獲 3行為工作中行為的改進 4工作成效取得的經營業績 第一層次和第二層次的評估標准(學員反應和學習成果)是在受訓員工返回工作崗位前收集的。
第三層次和第四層次的評估標准(行為改進和工作成效)則主要衡量受訓員工在工作中應用培訓內容的程度。
第一層次是參與培訓者的意見反饋。
即受訓人員作為培訓的參與者,在培訓中和培訓後會形成一些感受、態度及意見,他們的這些反應可以作為評價培訓效果的依據。
受訓員工對培訓的反應涉及培訓的各個方面,如培訓目標是否合理,培訓內容是否實用,培訓方式是否合適,教學方法是否有效,培訓教師是否具備相應的學識水平等。
企業通常採用《學員意見反饋表》的形式來搜集這方面的信息,並用統計軟體進行數據處理和分析。
由於受訓員工對培訓的反映受主觀因素的影響,不同受訓人員對同一問題的評價會存在差異,所以可根據大多數受訓員工的反應來對培訓效果進行評價。
第二層次評估是培訓之後的測試。
培訓是一種學習知識和技能的活動,受訓員工通過培訓所獲得的知識7jC平、所掌握技能的程度等,可以反映出培訓的效果。
要了解受訓員工的學習成果,通常採用測試的方法。
第三層次評估是員工接受培訓後行為的改變。
企業培訓的目的是為了提高工作人員的實踐能力,因此受訓員工獲得的知識和技能能否應用於實際工作,能否有效地實現學習成果與實際應用之間的轉化,這是評價培訓效果的重要標准。
對受訓員工工作行為進行評估應該在其回到工作崗位3~6個月後進行。
評估的工作行為變數包括工作態度、工作行為的規范性、操作技能的熟練性、解決問題的能力等。
在評估中,首先對受訓員工的工作行為是否發生了變化做出判斷,然後分析這種變化是否是由培訓導致的,以及受訓員工工作行為變化的程度等。
第四層次評估是企業培訓的投資回報率,即培訓與培訓成本的比較。
培訓成本通常包括直接和間接成本。
受益指公司從培訓項目中獲得的價值。
具體的衡量指標可以包括勞動生產率的提高、產品質量的改進、產品銷售量的增加、成本的降低、事故的減少、利潤的增長、服務質量的提高等。
通過培訓對企業經營業績的整體影響,進行企業培訓的投入產出分析。

Ⅵ 管理行為培訓後，如何去做培訓效果跟進

1、問卷調查。即針對個人和中高層領導的直屬上級進行調查；
2、訪談方式。通過直接訪談，了解培訓後的感受和提高的點，讓中高層領導自我解讀自我，這要比問卷調查可能敷衍答卷更深入一步；也可通過所領導團隊訪談來做匿名的訪談調查；
3、離職率反映：管理者重點在於管理技巧和思維，在培訓後一段時間，對中高層領導下屬部門在團隊建設和員工離職率方面做以分析，刨除因為員工對公司硬體原因（比如薪資、工作地點等）外，在領導原因形成的影響比例來考核，這部分可以作為領導評級、晉升的依據；
4、勝任力素質測評。如果有條件，可以藉助外部專業勝任力素質測評機構進行素質測評，來比較在培訓前後的能力和素質變化情況。
目前企業對訓後的跟進，大多隻限於結束後的問卷調查，及訓後會和部分同事有電話溝通去了解此次培訓是否幫到學員。但對課堂學到的內容中高層是否真正學到了並可以運用在工作中可以運用勝任力測評方法通過專業的機構如天津hanbang培訓等來進行。

Ⅶ 如何評估培訓工作的有效性

通常我們使用柯氏四級評估法
柯氏培訓評估模式，簡稱「4R」，主要內容：
Level 1 反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度；
Level 2.學習評估(Learning)： 測定被培訓者的學習獲得程度；
Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；
Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。
也有人在這個基礎上發展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。
階段一、學員反應
在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，徵求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：
對講師培訓技巧的反應
對課程內容的設計的反應
對教材挑選及內容，質量的反應
對課程組織的反應
是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能
學員最明了他們完成工作所需要的是什麼。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程開發設計的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。

階段二、學習的效果
確定學員在培訓結束時，是否在知識，技能，態度等方面得到了提高。實際上要回答一個問題：「參加者學到東西了嗎？」這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束後知識技能測試的結果進行比較，以了解是否他們學習到新的東西。同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對。這一評估的結果也可體現出講師的工作是否是有效的。但此時，我們仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識與技能應用到工作中去。

階段三、行為改變
這一階段的評估要確定培訓參加者在多大程度上通過培訓而發生的行為上的改進。可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式如觀察來進行。總之，要回答一個問題：「人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態度了嗎？」盡管，這一階段的評估數據較難獲得，但意義重大。只有培訓參與者真正將所學的東西應用到工作中，才達到了培訓的目的。只有這樣，才能為開展新的培訓打下基礎。需要注意的是，因這一階段的評估只有在學員回到工作中去時才能實施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導人員等參加。

階段四、產生的效果
這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答「培訓為企業帶來了什麼影響？」可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。
以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估， 評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。

Ⅷ 如何通過培訓改變績效和行為

幾乎每個企業中的大部分職位都有績效指標，企業會根據最終的績效評估來調整員工的薪酬乃至晉升等等，這對企業和員工來說都是雙贏的，但想要達成這樣的局面的前提，就是員工的能力得到提升。

培訓部要做的就是，讓員工在了解並認可自己的績效目標之後，通過不斷的學習，沿著自己的績效軌跡不斷爬升，這時候員工個人績效通過培訓而改變就顯而易見了。

企業績效的達成是通過員工績效和部門績效同步的改善，所以培訓經理們要在了解企業年度發展目標的基礎上，將員工與部門的績效目標相掛鉤，找出達成目標的能力差距，恰當的利用相應的培訓內容來縮小差距，保證員工技能和部門運轉更跟上企業績效目標發展。

同時在企業運作系統中總會有漏洞和不健全，這些也是影響企業績效的重要因素，有些是培訓能解決的問題，培訓經理要善於及時發現並做出解決方案。

企業培訓本就是個隨著年輪，周而復始的循環過程，哪怕只是充當了企業在運轉過程中的潤滑劑，但我想說的是企業一定缺之不可。

我相信每個企業都會有些你看不慣的現象，這時候的確該培訓經理們大顯身手。

而培訓的目標便是讓員工的行為與企業文化的要求相一致。在這個過程中，如果你試圖單槍匹馬的憑借自己想法和能力來扭轉，你得考慮到在培訓結束後，員工的行為如何得到保證和延續，那就是他的直屬上司，這是一場配合。

Ⅸ 如何搞好企業培訓管理試題

控全局企業管理1.培訓體系的建立 培訓體系的建立包括11個項目: 圖3-1 企業培訓體系 ? 培訓組織 包括培訓部經理、培訓師、秘書、助理等。
一個企業人力資源員工和全體員工的比例是1/60或1/80，人力資源部一般人員較少，可能包括人力資源經理，薪資福利的負責人員一名、員工招聘負責人一名，通常人力資源部有四個人以上才會設置培訓部。
? 培訓需求分析 就公司培訓需求分析應該進行的步驟以及依據績效評估的結果培訓對象，對課程必要性進行分析，決定培訓內容的取捨。
目前對於培訓需求分析和效果評估的問題有兩個不同的觀點： ①一種觀點認為培訓一定要分析需求，不能盲目開展，可以通過採用問卷、訪談或管理測評進行培訓需求分析。
②另一種觀點認為：培訓不需要做需求分析和效果評估，因為不分析與分析的結果是相同的。
? 培訓課程體系 就是公司把員工用培訓的角度分成哪些階層，每一個層次都學哪些課程，層次一旦確定就會具有相對穩定性。
? 年度計劃 年度計劃是公司決策的重點和難點，一般來講，制定計劃之前需要具備資源，然後根據資源制定計劃，但是培訓體系中則恰恰相反，制定計劃的目的是為了申請資源，資源申請成功意味著制定新計劃的開始。
? 獨立培訓服務商 ①一方面指公司選擇培訓公司和培訓師的流程問題。
比如DHR公司做培訓提前四十五天發通知，提前一個月預訂酒店，提前七天印刷教材，提前三天簽合同等； ②另一方面指選擇外部培訓供應商的流程，按流程選擇培訓供應商能夠保證培訓質量的穩定可靠。
? 培訓課程的實施 也就是要組織一門課程需要做的輔助工作，比如台灣的培訓師往往提前一天來到教室給自己一個小時的時間來適應講課環境。
而培訓管理者需要做到的是事先將教室布置好，將培訓需要的用具准備好。
? 外部培訓申請 公司員工如果希望到公司以外參加培訓，就應該事先向公司有關部門提出申請的流程問題。
? 培訓費用管理 就是公司培訓費用的數量、用途及培訓之後簽合同的問題。
? 內部培訓師體系的建立 ? 開課條件審核 成熟公司的培訓，必定要經過培訓部門的審核，目的是避免培訓和公司的文化產生沖突。
? 培訓評估體系 這些工作職能不一定在某一公司中全部具備，公司的培訓體系應當與公司規模相關，其用途是使培訓條理化和制度化，而不僅僅是為了存在而制定。
在中國，通過與員工面談的辦法了解其態度情況是否可行，取決於員工自身的態度。
2.培訓的階段 專業培訓就是狹義的培訓，其核心是改變行為，關鍵是互動。
改變行為包括四個步驟：第一個階段是無意識習慣行為，第二個階段是有意識不習慣行為，第三個階段是有意識習慣行為，最後一個階段是無意識習慣行為。
【自檢3-1】 為什麼說行為培訓的關鍵在於互動和角色演練？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 答：因為改變行為必須從行為中改變。
比如學習客戶服務的微笑行為，與學習游泳、寫字等道理相同，練習的時間長短決定了學習的效果優劣。
同理，在培訓中，角色演練的時間就決定了學習行為或改變行為的效果。
培訓質量衡量的標准就是互動比例的多少，即員工參加角色演練的比例。
? 改正無意識習慣行為 「改正無意識習慣行為」就是使員工有意識地關注和改正自己在工作中的不良習慣行為。
比如中國人的無意識習慣行為之一是對不認識的人保持嚴肅，面無表情。
而西方人的習慣行為是看到不認識的人要報以微笑。
? 有意識不習慣行為 「有意識不習慣行為」，也就是讓員工有意識地做一些行為。
比如有意識地對客戶微笑、握手，有意識地完善整個行為程序。
有意識的行為經過反復練習和實踐，就會變得自然而成為習慣。
如果員工經過行為培訓之後，在實際工作中並不運用所學習的知識，那麼其接受的培訓就不會產生良好的效果。
所以管理者應該在員工參加培訓之後，有意識地推動該員工把所學行為要領在實際工作中反復演練至少五十次，並及時提醒督促其將培訓學到的知識付諸行動，將不習慣的行為轉化為習慣行為。
? 有意識習慣行為 培訓部經理角色的轉變是從指揮、控制、命令員工轉變為培訓、輔導員工。
惠普公司的專職培訓師很少，所有的經理都是培訓師和教練，能夠及時督促員工把知識用到實際工作。
未來管理者的職能趨勢是把所有經理全都培訓成培訓師。
當一個員工在工作中沒有達到業績，作為經理不是批評員工而是提醒員工運用所學的相關知識，幫助員工找出問題所在，只有這樣，部門經理才能推動培訓效果的應用。
這是很多公司成功的秘訣。
? 無意識習慣行為 這個很好理解，簡言之就是不按意識支配，自動自發的就能做出某種行為。
企業培訓的方法 1.培訓成功的四種決策 管理者做好培訓的前提：高層領導的了解和支持。
高層領導對培訓的重視程度決定學員對培訓的重視程度。
學員如果重視培訓，全身心地投入到培訓中，培訓就會成功；如果學員不重視，抱著試試看的態度，培訓必定會失敗。
【案例】 一位中國培訓師為一個日本公司做培訓，這家公司的總經理和若干副總經理無一缺席，這些日本經理每人旁邊都坐著翻譯。
即使只能聽懂一少半，但是一直都堅持認真聽講。
公司員工普遍反映培訓效果很好，原因在於總經理以身作則。
所以，企業培訓應盡量獲得總經理的了解和支持，培訓管理者應讓總經理了解各種培訓內容、方法及必要性等。
優秀公司的員工往往能夠從培訓中真正學到知識，始終如一，堅持學習，原因在於優秀企業對培訓自下而上地重視。
獲得培訓成功有四個不可缺少的決策： ? 員工培訓證書都由總經理發放和簽字，能夠對員工的積極性起到極大鼓動作用。
? 讓總經理了解培訓課的情況，可以採取拍攝和張貼培訓照片的辦法體現高層管理者對培訓的重視繼而起到轟動效果，並請總經理做培訓課的開場白和結束語。
總經理了解培訓情況之後就會更多地支持培訓，比如在公司開會的時候，有意或無意地提到公司的培訓。
總經理提到培訓的次數越多，到培訓現場的次數越多就意味著重視程度越高。
第六講 如何讓培訓更成功（下） 培訓成功中一個很重要的環節是中級經理的積極參與。
員工培訓效果的好壞，更大程度地的取決於其頂頭上司，因為頂頭上司能否在工作中對其進行監督和推動是最重要和最直接的事。
中級經理積極參與，一方面指對接受培訓的員工進行推動；另一方面指親自參加了該培訓，以此作為推動員工的前提。
所以作為培訓管理者一定要動員中級經理參加培訓。
【案例】 諾基亞培訓做的很好，原因在於諾基亞的中級經理都會承擔培訓師的角色。
諾基亞一個部門經理在一次培訓課之前，對培訓師說：「請務必告訴我的員工，在見到客戶的時候一定要看著客戶的眼睛說話。
」這證明該經理在平時工作中就不斷培訓和提醒員工，不斷推動員工，把規范化的行為轉化為習慣行為。
? 培訓的課程體系、組織體系與公司的業務緊密相連。
就是培訓的內容一定要與員工的工作更緊密地聯系在一起，而不能脫離員工工作的實際。
【案例】 摩托羅拉培訓課前，培訓部經理都要親自核查培訓師的講稿，對每一個知識點都仔細衡量，並根據員工已有知識系統確定哪些該作為重點來講授，哪些知識可以略講或不講。
斟酌每一個案例是否典型，應該放在哪個知識點下作為論據。
培訓部經理和培訓師溝通，利於培訓師的授課內容和員工的工作緊密相連，使培訓課的效果更佳，這已成為很多公司目前培訓的重要導向。
? 培訓管理者的個人魅力。
培訓部門在公司中屬於消費部門，對培訓資金的爭取很大程度上要藉助於培訓管理者的個人魅力，個人魅力就是和其他各級經理維持良好合作關系，保持親和力和感召力的能力。
培訓需求分析的方法之一叫做「工作觀察法」。
也就是培訓經理和一線員工在一起，觀察其培訓是否運用到工作中的情況，並及時予以指導。
這是培訓未來發展的方向之一。
2.做好培訓的七個條件 做好培訓需要做好如下七件事：調動員工學習的意願、營造良好的培訓環境、學習績效評估、角色演練、解決現實問題（充分利用現實案例）、建立非正式環境、應用不同方法。
? 調動員工學習意願 調動員工學習的意願就是改變員工的意願，其手段包括：薪資福利、職業生涯規劃和企業文化。
? 營造良好培訓環境 建立輕松、舒適、優越的培訓環境，是員工願意培訓的條件之一。
很多公司都寧願提高成本在高級酒店裡進行培訓，因為培訓本身非常重要，比如兩天培訓用三萬元，但是如果為了節省三千元的會議室場地費，那麼培訓效果就會隨培訓場所檔次的降低而降低百分之三十，等於浪費了公司一萬元，也就等於更大的浪費。
此外教室內部格局、禮品擺放、溫度都是營造良好培訓環境需要考慮的問題。
? 學習績效評估 學習績效評估，就是把績效評估和培訓、把職業生涯與培訓聯系起來推動員工學習，調動其意願。
培訓效果的好壞，不在於培訓師，而在於員工的投入程度。
? 角色演練 角色演練指在行為培訓中請學員反復演練所學的各種行為技巧。
在諾基亞的培訓評估表上，有一個項目就是考查員工在培訓課上是否參與了演練活動，並以此來定性該員工的培訓收獲。
? 解決現實問題 培訓課所學知識用來解決實際問題的，任何知識只有用於指導工作才能體現其價值。
所以員工培訓完成後要對該員工進行培訓觀察。
培訓的目的是為了解決現實問題，在培訓過程中應列舉員工工作中的實例，講員工工作中的話，這樣才能使員工接受起來更加容易。
所以作為培訓經理要收集足夠多的案例並將其利用到培訓中去。
培訓經理不是為了考核培訓師而檢核教案，而是為了幫助培訓師。
? 建立非正式環境 培訓的非正式環境，是與正式環境相對而言的。
非正式環境是指講究桌椅板凳的擺放、茶點設置、注意出席情況等。
? 應用不同方法 培訓可以應用不同的方法，培訓師可以利用的方法有：演講、演示、提問、小組討論、游戲、角色演練、案例分析等。
在培訓過程中，培訓管理者不是做培訓，而是對培訓進行引導和甄選，在此過程中，一個值得注意的問題就是培訓的方法要求多樣化。
第七講 培訓的組織結構與需求分析（上） 培訓需求分析(上) 了解培訓需求可分為以下兩個步驟： 1.分析業績 分析員工的業績是否達到要求，並找出原因，如果是工作態度不良造成的，就以人力資源的其他解決方式（薪資福利、職業生涯、企業文化）加以解決或者解僱；如果是由於缺少專業的知識和技巧，就為其安排知識培訓。
員工表明意願的態度有兩種情況： ? 不承認意願問題 一般情況下，員工在激烈競爭下通過層層面試獲得某一職位，所以必然不願承認自己工作意願和態度方面存在問題。
? 承認意願問題 獨立的員工在打算換工作時往往願意向上級透露目前的工作意願或培訓意願。
大部分員工都有很多換工作的經歷，人力資源管理者十年前認為，正常的員工換工作頻率是每三年換一次工作，否則就證明該員工能力沒有提升。
但是本公司第三年可能沒有提升機會，所以出現跳槽現象。
隨著世界科技文化發展速度的加快，事實上員工換工作的頻率可能比三年更短。
人力資源市場上衡量一個人的競爭力比較現實的標准就是看找到與當下類似的工作的時間長短。
找到與當下類似工作用時較短的員工稱作獨立的員工，獨立的員工往往對自己充滿信心，認為工作是憑自己能力競爭獲得的，與上級和公司之間是一個平等的合作關系。
【案例】 某公司培訓經理，被公司安排做人力資源總監的培訓，該經理不同意公司為自己進行的職業生涯規劃，於是與公司平等協商准備辭職。
該經理屬於獨立員工，針對該經理的培訓需求直接取決於其自身意願。

Ⅹ 培訓效果的評價主要包括

1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方回面）。主答要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。

2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。

3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。