❶ 教育培訓行業，員工離職率的合理范圍是多少公司會去做些考核等。想了解詳細一點的。
這個沒有固定的標准，不一定低離職率就好，人才循環更新會慢，也回不一定高離職率就是答壞處，但是業務接續是主要問題，這不是單獨的一個體系，這需要和公司的招聘、培養和績效考核體系相關聯，必須有好的招聘體系、培養體系和績效考核體系做支撐，才能實現人才的循環更新，一般維持在3%至5%是比較理想狀態，不宜超過15%，尤其績效考核的方式和指標確定是關鍵，主要目的不是使員工離職，而是通過績效考核方式激勵員工，望採納！
❷ 如何對企業培訓進行績效考核
今日社會
每個社會崗位
都有
一本書
叫做：
《崗位工作描述書》
國法庄嚴國法尊嚴
❸ 如何對企業培訓進行績效考核
要分步來，不能來硬的
，下面的方法供你參考，馬上無憂有這方面的培訓資源：
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類；
5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
❹ 教育培訓行業 基本工資1500+績效+獎金+五險 基本上一個月可以拿到多少
培訓行業如果制度健全的話，獎金可以拿很多的，主要看個人的招生能力。我朋友的親戚在一家英語培訓機構工作，一個月的招生提出就一萬以上了。主要看個人招生能力。
❺ 如何制定教育培訓行業的績效方案
績效考核的三大目的：一是促進團隊達成戰略目標；二是直接提升培訓機構績效；三是支持員工提升個人能力。
在實施考核時，更多採用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。
績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是培訓機構隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。
很多培訓機構的績效考核都是連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，他們往往將業績量化指標與行為能力標准混雜在一起設計操作，這便屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。
績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。
所以，績效考核是一門技術，需要仔細學習的技術。
績效考核的推行有難度，主要是因為以下幾個因素：
1、復雜的不是方法，而是人的思想；
2、統一方法前，先要統一思維；
3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；
4、導向性不清晰，解決 「員工為誰做」 比 「如何令員工做好」 更有價值；
5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的准備。
因為績效考核關繫到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比,所以在制定績效考核的時候，一定要關注人的感受與需求，不能只考慮方法，掉進方法論的陷阱。
另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。
績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。
有的培訓機構為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分優先，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。
而作為小微培訓機構，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。如果績效模式用錯了，結果是什麼？
1、先天腦癱，後天再努力也白搭；
2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；
3、從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；
4、回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一個機構要根據自己的情況來建立正確的考核模式！
很多培訓機構在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得重病時才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。
大多數員工願意與培訓機構分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊就不是團隊而是團伙。如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。
所以，廣大的校長朋友們，當你在做績效考核的時候，一定要考慮到績效考核的這5個問題，千萬不要盲目制定考核制度。
❻ 為逼走員工，企業只對幾個人進行特定培訓，並且不定期放假，培訓期間工資只發底薪 ，績效和其它獎金沒有
首先這個很難說來是源漏洞，建議從正面考慮問題。
公司是不是效益不好？
一般公司效益不好的時候就會採用這種辦法。公司也是沒辦法。
但是也不一定代表公司要裁人或者逼走員工。
公司困難的時候員工也要適當體諒。
如果有更好的工作機會或者實在不想用這種方式跟
公司一起度過艱難時期，那麼可以離職。
還有就是抓住工作空閑的時候多充充電
對自己做一個提升，對未來個人發展很有幫助的。
當然如果企業不是效益不好也沒有合理解釋就這么操作
那肯定企業有問題，不過一般很少有這樣的吧。
供你參考。
❼ 企業員工一直是固定工資，現在突然實行績效工資，這種情況進行員工培訓，如何讓他們接受績效工資
比較2者的關系，宣傳實施績效工資的好處，多舉幾個案例對比。
不知道你們測算過沒有，實施績效工資對大多數員工來說，同樣的付出應該得到更多的工資收入，並且越是付出多得到的更多。
❽ 企業培訓，培訓時間不發工資，採取自願原則，參加培訓人員績效考評加分，請問該廠培訓管理存在什麼問題
1、培訓不發工資，要看是什麼培訓，短訓還是學歷教育，學歷鍍金教育估計還是有專一點誘惑力，其他的不發工屬資，那就意味著要別個停工工作，下崗待業，是一種懲罰，不是鼓勵大家提高技能
2、考評加分，不太理解。
不知道你這個行業是什麼性質的不好判斷。
❾ 員工培訓與企業績效管理無關嗎
培訓可以提升員工素質；可以提升
組織績效
。它們是正比關系。
❿ 企業的技能培訓常常會出現培訓考試成績不錯的員工，回到工作崗位以後的工作績效並沒有得到改善的現象，
我們在三級技能書的培訓中講到，培訓效果的評估從兩個方面來進行。一是受訓者方面，二是組織方面。這樣觀點就比較清晰了。
（1）受訓者方面
①受訓者不能主動地將所學到的知識和技能運用到實際工作中。
②以前舊的知識和習慣任然存在，阻礙了將新學到的知識和技能運用到實際工作中。
（2）組織方面
①培訓效果評估方法錯誤。
②培訓活動缺乏針對性，所學的內容無法運用到實際工作中。
③企業不能為所學到的知識和技能的運用提供相應的技術條件和環境。
④企業培訓系統不完善相應的制度不健全。