員工培訓的成功需要哪些條件

① 一場成功的企業文化培訓的評價指標有哪些

企業文化培訓效果評價方法：
一是問卷調查。用於對培訓師、培訓教材、培訓內容等主要環節的調查，如調查培訓目標與內容、工作任務的匹配度、評價員工在工作中對培訓內容的應用情況、了解員工偏愛的學習方法、了解員工對培訓師所使用的教學方法的態度。
二是訪談法。了解員工對培訓方案和學習方法的反映，了解員工對企業文化培訓目標、內容與實際工作相關性的看法，檢查員工將培訓內容在工作中應用的程度，了解影響培訓成果轉化的工作環境因素，了解員工對培訓的感受和態度，幫助員工設立個人發展目標，比較組織戰略和培訓之間的一致性，為下一步的問卷調查做准備。
三是座談法。將參加培訓的員工召集到一起開討論會，讓每一個員工談自己通過培訓學會了什麼，是如何把所學到的知識和技能應用到工作中，他是否需要進一步幫助、需要什麼幫助等問題，從中獲得關於培訓效果的信息。
四是內省法。使個人清楚了解自己的觀念，讓個人可以用一面「鏡子」照出自己對世界的看法。故此法能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態度的培訓的效果。
五是筆試法。採用筆試的方式，用於了解員工是否掌握企業文化的基本知識，考察一段時間的學習成果等。
六是行為觀察法。觀察者選擇觀察方法，設計並利用觀察工具對觀察對象進行觀察評估，能夠向受訓員工當場反饋學習進展，考核培訓後學員的能力，測量和評價員工培訓前後的行為變化。

② 員工培訓的成功需要具備哪些條件

培訓成功最明明顯特徵就是 員工在意識 行為的發生改變
不過這樣剛改變是細微的
因此培訓部能急功近利 也是一個細水長流 的過程 就如男人健身
女人減肥一樣 是一個持之以恆 過程

③ 衡量培訓成功與否的指標有哪些

培訓是企業提高員工技能與促進企業發展的主要手段，但是很多企業都發現很難衡量培訓的結果。
了解到這一點，我們在大量企業咨詢實踐過程中總結歸納出以下幾個衡量標准：
1、滿意度，主要是指員工對於培訓的反映。他們是否覺得培訓有用、有必要。員工對於培訓的滿意度越高就更願意將學到的技能應用於工作中。
2、投資回報率，培訓的投入是否收到了預期的利潤的增加，如果沒有就要分析其中的原因，看是因為培訓不成功還是因為培訓的結果不能在短期內轉化為利潤。
3、績效，經過培訓後，員工的技能是否有所提高，工作速度與質量是否有所改善。這都是企業要考察的問題。
4、成果的轉化，培訓的成果的是否能快速轉化，企業是否具備這樣的條件。比如說，經過培訓員工熟練掌握了技術，但企業沒有及時為員工提供環境來加以應用這就會使培訓的效果大打折扣。

④ 員工培訓的成功需要具有什麼樣的條件

使
受訓者 在意識上與行為上發生變化
意識上開始認同公司並融入團隊
行為上開始按照公司的的各項規章制度 執行
按照既定流程實施
並開始為公司帶來價值

⑤ 企業團隊培訓關於團隊失敗或成功的案例有哪些

目前中國的員工存在很多問題，如：
1、「主管要求桌子擦六遍，德國、日本和瑞士等國的員工於是永遠擦六遍，甚至無須任何監督與考核；而中國員工先是甚至有可能擦七遍，然後便會出現無督導與考核狀況下的忽悠」，這是中西員工的巨大差距所在，其文化、制度、管理技術和行為演變的路徑何在？
2、「三個和尚沒水喝」，員工團隊精神缺乏，企業文化的凝聚力不夠；內部溝通成本大，員工組織人和自然人不分，一些員工甚至在組織中拉幫結派，搞小團隊，企業難以形成通力合作，眾志成城的局面；
3、員工浮躁不穩定，沒有職業化的價值觀念和心態：沒有感恩意識和大愛精神，責任意識匱乏；沒有優秀的自我管理和自律的能力，工作不踏實、不認真，動輒頻繁跳槽，沒有忠誠理念；
4、公司「硬產品」和「軟產品」品質不穩定：員工職業操守和客戶精神匱乏，沒有職業化的品格和相應的專業技能，更不能呈現職業化的工作形象；有的員工甚至會將「中國製造」變成「中國濫造」。
5、以農耕、威權和前工業化時代的中國文化為背景，中國員工在這種深刻的文化烙印的影響下，如何實現由社會人、學校人或自然人向職業化的企業人的價值觀念、態度、思維方式、品格操守、職業技能終致職業化形象的綜合蛻變，實現由特殊主義、本位主義、威權主義和經驗主義文化向客戶主義、制度主義、協作主義、服務主義等方面的質的蛻變。

我可以給你推薦位國內知名講師：常亮老師（上海經理人培訓網），我聽過他的課，相當的精彩，受益匪淺，可以立即落地見效，他是位經理人管理與領導技能培訓專家、職業化團隊培訓專家、店長管理與領導技能培訓專家，他關於企業員工培訓的大綱如下：

第一單元 為什麼要成為中國企業一流的員工
第一章 擺脫人生與企業經營的宿命
第一講 人生經營要有危機感
一、 生命啟示：危機感與執著精神幫助成就職場卓越
二、點燃思考：人生經營的危機與陷阱
三、現實昭示：今天的領導地位並不代表明天能夠生存
四、把握真諦：擺脫人生經營的宿命

第二講 企業經營要有敬畏感
這是一個空前變幻莫測的時代，沒有一家企業是絕對安全的。 湯姆•彼得斯
一、楊瀾啟示：企業經營應有的敬畏
二、現實昭示：傳統文化下華人企業的困惑
三、規律警示：擺脫企業經營的宿命
四、方向指引：企業命運的蛻變路徑
小組討論分析：
人生命運蛻變的路徑和企業命運蛻變的路徑是什麼？

第二章 一流的職業化水準是職業生涯成功之根本

第二單元 如何成為中國企業一流的員工
第三章 價值觀是人生成敗的度量衡
—— 一流員工的職業化觀念（意識）管理
第三講 我們為誰而工作
----成功經營職業生涯的四個核心觀念
一、 工作觀：公司為你搭平台，你為自己經營品牌
當輕視工作成為習慣，你的人生將留下無法挽回的遺憾。 斯太爾
二、 定位觀：確定原點，發揮所長。
重要案例：比爾•蓋茨談成功的兩大關鍵。
總有一扇大門是為你打開的。比爾•蓋茨
三、 責任觀：責任有多大,成就有多大。
工作是我們用生命去做的事。 威廉•貝內特
四、 成果觀：苦勞沒有任何價值，要用結果證明價值與能力。
小組案例分析：成功經營職業生涯

第四講 一流企業如何打造
—— 一流員工企業經營的九個核心觀念
一、 客戶觀：企業存在的基石--對客戶需求的尊重。
二、 質量觀：產品質量的好壞折射人格品行的高下。
三、 文化觀：文化是企業的核心價值，文化是組織的靈魂，文化是第一生產力。
四、 制度觀：制度是企業成功的基石，制度是第二生產力。
五、 技術觀：科學技術與管理技術是顯性的第一生產力。
六、 服務觀：服務是現代人生命價值的根本,工業時代，人與人之間本質上是服務關系
重要案例：中外服務意識相差50年
七、 競爭觀：優勝劣汰是自然法則，違之必滅。
自然法則只能順應不能違背。市場競爭的法則是：不好的員工必須淘汰。
八、 創新觀：誰繼續以往的做事方式,註定帶來災難乃至滅亡。
九、 效益觀：一流員工的天職是效益，是利潤，是成本控制。
小組案例分析：成功的職業經營、企業經營必須秉持哪些正確觀念？

第四章 態度是命運的控制塔
—— 一流員工的職業化心態管理
精神的完美和心境的安寧是一切人類幸福和利益的最高境界。
第五講 積極心態是前程美好的前提
——個人遠景心態蛻變修煉
一、 感恩是積極心態之首，是愛的前提
二、 愛心是一切動力的源泉，是責任的基礎
三、 責任是人生品格的基石
四、 目標（企圖心）讓責任真正落地
五、 自信是成就事業的基礎
人類的歷史就是一部男人和女人「小看自己」的歷史。 亞伯拉罕•馬斯洛

第六講 積極心態是自我成功的基礎
——自我管理心態蛻變修煉
一、自律：意志力的強弱是貧富成敗的決定主因
最有力量的人是能掌控自己的人。 希納爾
二、專註：千招好不如一招絕，一生做好一件事
成功的第一要素，就是能夠永不倦怠的把你的體力和腦力用到同一個問題上。 愛迪生
三、務實：腳蹋實地是成功的根基
浮躁是人性的重大原惡，是成功的最大殺手。
四、忠誠：忠誠是自我成功的珍寶
五、敬業：凡含淚播種者，必能歡呼收割！《聖經》語
六、堅韌：沿著黑暗的深巷走下去，便可以和黎明會合
重要案例：偉大是磨出來的 世界上任何事物都不能取代恆心。 卡爾文•柯立芝

第五章 思維方式是導引成功的鑰匙
---- 一流員工的思維方式
第七講 積極的思維方式
一、一流員工的結構思維
重要案例：拉上你的窗簾—透過事物看本質。
二、企業管理中的系統思維
洛倫茲的蝴蝶效應理論
三、職業化員工的工業思維

第八講 消極的思維方式
一、工作中的點線思維
二、企業中的局部（本位）思維
不要把自己封為正義的化身。基督教教義
三、運營管理中的農耕威權思維
小組討論：請就工作生活中的案例說明六種思維方式作用並相互關系
第六章 品格決定命運
—— 一流員工的職業品格
第九講 一流員工如何與團隊渾然一體
——團隊協作品格修煉
一、尊重：一個人最重要的能力是尊重別人的能力。
重要案例：從招聘落選到成為微軟副總裁
二、謙遜：職場成功必須處理好和別人與環境的關系
「銳氣藏於胸，和氣浮於臉，才氣觀於事，義氣示於人」 曾國藩
三、協作：工業化時代職業化員工的基因。
四、寬容：胸懷有多大，幸福有多大。
受國之詬，是謂社稷主；受國不祥，是為天下王。 老子
五、 主動：唯主動不可以成為命運的主人。
重要案例：美國密西根大學中西管理人員的調查

第十講 一流員工如何培養領導魅力
——人際領導品格修煉
一、 誠信：誠信是回報最高的投資，是文明的根基，企業生存的根本。
真誠待人是得票率最高的領導品質。 庫澤斯、波斯納
二、 沉穩：逆境大浪，心穩如石
三、 謹嚴：細致謹嚴是通往成功的橋
四、 果敢：勇於擔當，敢做敢為，決策果敢
五、 大度：君子量大，小人氣大
六、 共贏：共贏是團隊建設理念的靈魂
七、 激勵：卓越的領導者必是卓越的激勵者

第十一二講 一流員工如何開拓創新
一、品格修煉的終極目標：承擔責任，開拓創新
二、創新的威力：為什麼必須創新
中國要成為強國，必須變肢體型國家為腦力型國家。
重要案例：如何從員工做到董事長
三、創新的心智前提：自省
四、創新的力量源泉：學習
重要分析：中西員工學習力分析
一切失敗，皆因無知。 斯賓塞 知識時代將最終導致90%的工業時代的勞動力消失。柯維
五、創新的動力：可持續的激勵引導機制
六、一流員工如何創新
小組討論：工作中我們可以從哪些層面有效開展創新？

第十二講 品格決定命運
一、珍視品格的力量
二、影響命運的人性的十二大原惡
三、影響命運的人性的十二大美德
真正的能力來自讓人欽佩的人格。 拿破崙
四、如何鍛造個人與下屬優秀的品格
小組案例討論釐清：
人性的十二大原惡形成的原因及對命運與前途的危害。
如何鍛造自己與下屬優秀的品格？

第七章 人人都可成為中國企業一流的員工
第十三講 人人都可職業化與實現一流
一、什麼障礙了職業化與一流員工隊伍的鍛造
二、職業化與一流的員工隊伍鍛造落地重點
三、人人都可職業化與塑造一流

課程與要點回顧
結語：堅持不懈 終會成功
另外,站長團上有產品團購,便宜有保證

⑥ 請結合實際,談企業如何開展一次成功的員工培訓

員工培訓，是人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織提高效益的重要途徑。眾所皆知，二十一世紀企業的競爭，實際上是人才的競爭，而人才的競爭，很大程度上有賴於企業人力資源的造就與開發，而培訓又是人力資源的重要組成部分。世界上很多大公司的成功經驗表明，不花時間和金錢去做有效培訓，企業很難實現發展目標；培訓是企業持續競爭力的「發動機」：培訓費用的投入，不是潑出去的水，而是存下來的一份對未來的期望，一份未來的效益；聯合國教科文組織已把企業培訓稱為「內在的財富」。
一、當前企業員工培訓存在的問題
本企業開展培訓工作多年，對我們企業培訓的體會是企業培訓在整體上是投入不少而產出不多，明明是投資行為卻變成消費行為。一方面都知道企業要做大做強不能在培訓上吝嗇，另一方面花錢之後又不見多大成效，因此非常困惑。總結分析存在以下六方面問題：
1.企業的培訓缺乏規劃。企業在培訓之前都要根據企業的發展規劃，針對員工工作過程中出現的各種問題，結合企業發展規劃和總體發展戰略，全面提升公司員工的綜合素質和業務能力，為公司打造高績效團隊提供合適的人力資源，為員工學習和成長而設定和安排職能性計劃。許多企業沒有系統的培訓規劃，外面流行什麼課題，企業就開什麼班；企業該做何種培訓完全由潮流來決定，哪位講師出名，企業就請哪位講師。結果是企業花了錢，員工卻怨聲載道。
2.缺乏培訓需求分析。員工的學習動機在很大程度上來源於其知識與技能的缺乏感，缺什麼，需求什麼，需求越強，動機越強，參與感就越強。現實中企業提供的培訓不是員工需要的，員工需要的培訓企業又不能提供。原因是因為：第一，還未能認清員工需求差異對培訓效果的重要影響；第二，即使知道員工培訓需求，也因為工作量及經費投入等因素，只好將不同需求、不同學歷、不同工作性質的人召集在一起上大班課，至於每人的培訓效果如何，培訓的組織者都不會十分在意。我們這個企業員工究竟需要提高什麼？領導需要學習什麼？企業如何才能更好地發展？這是我們做培訓的起點也是終點。企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為實現企業的總體目標，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓流於形式，所以企業培訓必須對員工培訓需求進行調查分析。
3.內、外部資源的失衡。我們多數企業都有自己專門的師資力量，沒能調動起內部資源來服務於培訓，卻忙著需尋找外部資源。外部培訓講師多來自於大學或培訓機構，還認為「外來的和尚會念經」，只要把企業的培訓需求告訴講師，便可高枕無憂。然而，外聘的講師都很會包裝自己，有時候，企業經過再三考察的講師，認為很滿意，但到授課時卻令人大失所望；另外，外聘講師也會考慮其授課的成本，往往不顧企業的「文化特點」而使用內容、方式上通用的教案，在別處用過無數次的教案而原封不動地拿到企業來講，最後，企業只能大呼受騙上當。
4.缺乏培訓的激勵機制。企業缺乏培訓激勵機制，沒有把培訓與績效考核科學合理銜接起來，不能對企業領導和員工在培訓中的行為及培訓的效果做出評價，同時評價的結果對於員工的晉級及加薪沒有絲毫的影響，使員工參與培訓缺乏動力，結果導致了培訓的低效性。很多企業在培訓結束的時候，往往草草收兵，萬事大吉，不對企業員工技能改進及實際效果進行深度調查，以發現培訓存在的問題，更好地提高培訓的實效性。
5.培訓缺乏實踐運用。「培」，培養的意思；訓，「訓練」的意思。在企業中很多培訓做完就完了，不能給受訓者提供一個訓練的機會，理論不能經過實踐的驗證很快就被拋之腦後。美國通用電氣公司曾在培訓中引進「行動學習」教學法，並由此將培訓做得有聲有色。該方法就是將企業所遇到的管理問題進行研討和學習，把學員變成公司的內部顧問，每一次培訓之後，學員的建議得到採納，讓學員將所學運用到公司的具體實踐中，即使學員從中體味到成就感，同時企業投資教育也得到了回報，從而增強了企業教育培訓的效果。
6.企業培訓缺乏系統有效的評估。完整的培訓評估至少應該包括培訓計劃評估、培訓教材評估、培訓擔任的教師、培訓教學效果評估以及對受訓者的評估等，但許多企業的培訓僅強調計劃，不強調結果，沒有系統的評估體系。浪費了大量的時間和人力，效果卻不好，造成了「閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓」的結果。或者只培訓少數成員，只培訓有發展潛力的人員，每次不管培訓什麼內容都讓他們參加，從而忽視了所有管理人員的培訓。同時，培訓師資素質差也存在一定問題，師資的知識結構難以跟上知識技術更新的速度，難以滿足員工學習發展的需要，造成培訓低效實施，挫傷了員工的培訓積極性。長此以往，誰還願意投資培訓、參加培訓呢？
二、改善企業員工培訓的建議和策略
面對上述企業培訓問題，如何把培訓做到實處？以下建議從六個方面來完善培訓系統：
1.企業在決定培訓前必須做好培訓規劃。依據企業戰略目標、人力資源總體規劃以及培訓的需求制定培訓規劃。明確培訓目標、培訓目的、培訓對象和內容、培訓范圍（個人、基層、部門、企業）、培訓規模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實施。有計劃有針對性地培訓，而不是勞民傷財，公司花了錢，員工在抱怨，讓企業培訓由消費變為投資。
2.建立培訓需求分析體系。培訓需求分析是企業培訓的出發點，只有準確分析培訓需求才能讓我們公司培訓達到預期效果。我們應本著企業發展。崗位需要和個人需求三個方面結合的原則進行，找出部門或者個人績效差距，分析差距產生的原因，判斷是否通過培訓能解決，在確定解決方案中產生培訓需求。具體方法：一是分析法，問題分析（最後求解到員工個人）、績效分析；二是經驗法，歷年項目需求；三是主管意見歸納法，員工訪談、意向調查等；四是數據研究，研究上年度培訓策略檢討與工作總結、研究本年度人力規劃、研究培訓組織效能評價等。這里的問題分析，應該是通過發展目標要求下的相對問題與現有要求下的絕對問題點分析，包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。類似流程的問題，我們無法通過培訓來解決。
3.調動內部講師的積極性，平衡內外部資源的關系。外部講師對企業和學員缺乏一定了解，培訓的適用性低，培訓效果存在較大風險；外部講師與企業主業務存在脫節，會出現紙上談兵的情況，對學員說服力不強，培訓成本高。培養企業自己的培訓講師，這樣既降低了企業培訓費用，同時企業內部人員對公司情況非常熟悉，因而授課時比外聘講師更有針對性。對內部講師給予一定的激勵，調動他們的積極性，確實需要請外部講師來培訓時做好講師評估工作。
4.建立培訓激勵機制。把培訓與績效獎金掛鉤，培訓成績在績效考核佔一部分比率，績效好的員工可以接受提升自我的高檔次的培訓；培訓與晉升制度相結合，培訓表現好的員工可優先享有晉升權；員工的培訓記錄作為晉升的條件之一；為滿足崗位需要開辦針對晉升的員工進行培訓等等做法都可以體現培訓的激勵機制。
5.企業的培訓缺乏實踐運用。培訓後安排參訓人員進行實踐。管理類的課程組織安排一些學習交流會，把一些理念、方法的成果分享給其他學員，並在分享的過程中有針對性地進行討論，讓知識更系統、更全面地掌握，並運用到工作當中；技術、技能的課程安排課題去研究或者工作有針對性地給予調整，讓所學可以所用。
6.建立培訓評估體系。建立完整的培訓評估系統，用問卷調查、面談觀察、綜合座談、電話調查的形式進行反應評估；用測試、模擬、技能訓練的方式進行學習評估；用觀察、主管評價、客戶評價、同事評價方式進行行為評估；從績效、投資回報方面進行結果評估。把評估貫穿在整個培訓實施過程中，對培訓計劃、培訓教材、培訓教師、培訓教學、培訓效果以及對受訓者的工作績效都進行評估，提高整個培訓的質量，持續地、有針對性地給員工提供高效的培訓。
培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至於敗下陣來；培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法；培訓是建立優秀組織文化的杠桿，可以強化企業的共同價值觀；培訓實質是一把雙刃劍，企業合理科學地對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升職，企業業績改善，獲得較高的投資回報率；企業盲目地對員工進行培訓，員工的技能得不到提高，對培訓產生抵觸情緒，企業培訓就成為勞民傷財的活動。企業培訓，一定要從企業戰略出發，結合個人發展找出培訓需求，有針對性地對培訓工作進行規劃，並對課程實施進行評估，讓培訓有效地轉化到工作中，達到解決問題、實現目標的結果。我企業通過以上方法對培訓工作進行改善，已經得到了顯著效果，讓企業培訓真正服務於企業的經營戰略。

⑦ .如何通過培訓來增強員工的自我效能

自我效能感是1977年美國心理學家班杜拉在《自我效能：關於行為變化的綜合理論》中最早提出的，指個體對自己在特定領域實現預期結果所需行為能力的信念。它涉及的不是工作和行為技能本身，而是個體對自己能否利用所擁有的技能去完成工作或行為的自信程度。例如，學生知道：努力學習，會提高數學成績。在這里，「提高數學成績」是「努力學習」這一行為的結果期望，而學生對自己努力學習（以達到提高數學成績的結果期望）的能力的自信程度就是自我效能感的體現。

近年來，自我效能感越來越受關注。多項調查研究表明：自我效能感的高低與學生的學習及身心健康密切相關。在學習方面，自我效能感會影響學生學習活動的動機、參與教學的興趣、個人目標的確立、對待困難的態度、付諸努力的程度、因果思維（歸因）的方式等。在身心健康方面，自我效能感會影響學生的認知調控、情緒反應、活動效率、思維能力、人際關系、潛能開發等。因此有意識地培養學生的自我效能感是我們教師的迫切任務，以下是培養學生自我效能感的十種方法。

一、增加學生成功體驗

以往成功的體驗是自我效能感的主要來源。所以教師應採用各種方法增加學生在學習活動中成功的體驗，具體方法如下：

（一）建立個體化和合作化的獎賞結構

建立競爭獎賞結構的必要性毋庸置疑，但這不可避免地會損害那些在課堂上表現欠佳的學生的自我效能感的發展，所以還要建立個體化和合作化的獎賞結構。個體化獎賞結構要求學生作自我比較，即將自己現在的成績與過去的成績進行比較，只要有進步即為成功，就能得到獎賞。通過增加獲得成功的機會增強自信，從而提高自我效能感。合作化獎賞結構強調小組之間的比較，小組共同努力完成一個目標，共同取得成功。注意要把課堂表現優秀的和課堂表現較差的學生分在一組，這樣就會增加課堂表現較差的學生體驗成功的機會，從而增強這類學生的自我效能感。

（二）利用和發揮學生的優勢智力

傳統的智力理論（以智商理論和皮亞傑的認知發展理論為主）認為智力是一種單一的能力。而近年來新發展起來的多元智力理論中對學校教育影響力最大的是斯滕伯格的三元智力理論和加德納的多元智力理論。從多元智力理論中我們不難感到學生的每一種天賦（智力）都可成為幫助學生取得學習成功的手段，因此教師應善於發現學生的天賦，並在他們遇到困難時，引導他們利用自己的天賦取得活動的成功，建立起對學習的強烈自我效能感。

二、培養學生積極歸因

自我效能感與人們的歸因方式存在交互作用。自我效能感高的學生將成功歸因於內部的穩定因素，如能力和努力；將失敗歸因於內部的可控因素，如努力不足。這種積極的歸因方式能增強學生的自我效能感。有關研究表明學習困難生往往採取消極的歸因方式，他們往往將學習結果歸因於不可控因素，如自身能力、教師、運氣、任務等外在因素，這種消極的歸因方式會削弱其自我效能感。當然，培養學生積極的歸因方式，也不能一味強調努力不足，否則會使學生產生力不從心之感，從而挫傷其自我效能感，因此要全面分析失敗原因。培養積極的歸因方式需要注意以下幾點：

（一）使用恰當的情緒表達和言語評價

教師對學生的情緒反應和言語評價往往會成為學生自我歸因的線索。例如，有時當學生感知自己失敗時得到的是老師的同情而不是不滿，便會挫傷學生的自尊心和自信心，因為同情通常被認為施於弱者，從而使學生做出自己無能的歸因，進而挫傷自信心。相反，如果學生得到的是不滿反而會加倍努力，這樣做會保護學生的自尊，提高其自我效能感。同樣，若學生成功地完成了容易任務（任務難易相對於學生本人實際能力而言），老師對其大加贊揚，則會降低學生對自己能力的估價。若學生成功地完成了困難任務，老師對其大加贊揚，則會使其做出能力強的歸因，提高自我效能感。所以教師在表揚學生時要斟酌。

（二）提供適度的幫助和指導

為了使學生順利完成學習任務，教師往往要對學生的學習行為進行指導和幫助。但要因任務難度不同、學生情況不同而有所區別。格雷厄姆和巴克等人的研究表明，與未受幫助的同學相比，一個受教師主動關心和特別幫助的兒童不僅會被判斷為較不聰明、將來較不可能成功，而且自己也會這樣認為。因此，教師不應「無緣無故」幫助學生，否則會降低其對自我能力的評價；而是要在學生確實遇到困難時再給予幫助，這樣才有利於其自我效能感的增強。

三、幫助學生設定目標

班杜拉認為，自我效能感通過目標設定來影響動機。學生因在學習中投入較大、成績較好而經常受到老師和同學的稱贊，其自我效能感就會提高。要想增強學生的自我效能感，教師就得幫助學生設定合理的學習日標，減少學生失敗的機會，可採用如下做法：

（一）指導學生設定合理的目標

自我效能感與學習目標（如期中考試目標、初中畢業目標）顯著相關。因此，可針對學生的實際情況，設定合適的學習目標。正如我們常說的——「跳一跳摘葡萄」，即目標必須是經一定努力可實現的，它的實現可以讓學生認識到自己的進步，提高自我效能感，激發潛在的學習動機，並在學習活動中持之以恆，直到長期目標的實現。

（二）幫助學生修正難以實現的目標

在教學中（尤其是鄰近中、高考之際）經常會看到成績平平、又不肯下功夫的學生制訂出這樣的學習目標——考上某某重點學校。其實學生自己都不知道自己的目標應有多高，對能否成功毫無把握。在這種情況下教師可幫助他制訂一個具體的、各學科的、階段性的學習目標，並引導他刻苦、努力、一步步地實現階段性目標，使其自我效能感逐漸增強。

（三）引導學生設定富有挑戰的目標

自我效能感強的學生相信自己的學習能力，會為自己確定較高的學習目標，高學習目標的挑戰性又會激發個體強烈的學習動機，使他更加努力，最終取得較高的學業成就，從而得到更大的自信。班杜拉認為，自我效能的信念系統是人類動機、幸福和個人成就的基礎。除非人們相信通過自己的行動能夠達到預期的結果，否則沒有什麼力量能夠促使人們去面對困難並堅持不懈。可見，自我效能感具有很強的行為動力的作用。因此，我們應該有意識地引導學生設定有一定難度的、具有挑戰性的目標。

四、改進學生學習策略

自我效能感高、學習成績好的學生，往往具有較好的學習策略運用水平。學習策略運用水平越高，學生自信心越強，學習就越有效，成績也越好。學生在自身的調整與摸索中，在學科教師的悉心指導下（因為不同的學科、不同的學習任務需要學生掌握不同的學習策略）逐漸獲得較高的學習策略運用水平，它是學生的行為和期望之間的一座橋梁，這座橋梁會把學生送往成功的彼岸，增強他們的自我效能感。

五、感染學生積極情緒

班杜拉認為，情緒和生理狀態與自我效能感的形成有著重要聯系。強烈的情緒，通常會妨礙行為的表現而降低效能期待；積極穩定的情緒和生理狀態會提高自我效能感。教師的情緒和學生的情緒對於增強學生的自我效能感都很重要。

（一）教師的情緒

「當一個人知覺到他人的情緒體驗時，也會引起相應的情緒反應」，所以教師以自身的積極情緒，甚至以自身較高的自我效能感來誘發學生的情緒不失為一條較好的途徑。教師平時應注意用飽滿的精神、充足的自信來面對學生，從衣著服飾、言語表達、舉手投足中傳達出來。正可謂「近朱者赤，近墨者黑」——在充滿自我效能感的教師的感染下，學生的自我效能感更容易得到培養和提高。

（二）學生的情緒

除了可以借他人的情緒誘發自己的情緒以外，藉助自己表情誘發情緒也是情緒生成的心理機制之一。伊扎德與前蘇聯學者合作訓練演員的表情時發現，當被試者觀察某一種情緒的面部表情時，不可避免地出現相應的體驗。所以引導學生進行自身表情訓練也是提高自我效能感的有效途徑之—。教師可以引導學生做表情訓練，讓學生自覺地經常調整自己的面部表情，使之更多地呈現出愉快、自信的精神面貌，這樣有利於使學生體驗積極的自我情緒，進而提高自我效能感。

六、引導學生磨煉意志

馬克思說，在科學的道路上沒有平坦的大道可走，只有沿著崎嶇的小路肯攀登的人才能到達光輝的頂點。中學生的求學之路不可能是一帆風順的，會不可避免地遇到或大或小的困難，這就需要堅強的意志和克服困難的決心。因此，教師應對學生加強學習及生活的目的性教育，引導學生磨煉自己的意志，使學生把中學時代的學習生活和自己的遠大理想聯系起來。這樣有利於堅定學生的信念，增強其自我效能感。

七、評價機制激勵學生

教師在對學生進行評價時應注重發揮評價的激勵功能，重視學生在評價中的主體地位，強調學生主動參與評價。為此教師應給學生提供自我評價的機會，並通過「質性評價」真實、全面地反映學生的個性和發展情況，使學生對自己充滿自信。如，檔案式評價。通過建立學生的學習檔案，客觀地記錄學生在成長過程中的表現，反映學生的學習情況。還應把學生的自我評價作為學習過程中的一個重要組成部分，作為學生發展的自我激勵源。教師要引導學生採用一系列的方法對自己的成果以及不足加以記錄，藉助評價進行回顧、反思，使每一個學生都能看到自己在發展中的點滴進步和潛在問題，培養學生對自己的學習過程進行監控的習慣，發展和提高其自我認識和自我教育的能力，增強學生的自我效能感。

八、個體興趣驅動學生

提出興趣說的羅馬教育家昆體良認為，強迫學生去學習他們並不感興趣的東西，很大程度上是在浪費他們的時間。根據興趣說，教師需要發現學生的興趣並且支持他們發展這些興趣。因為這樣可以使學生更加積極主動地探索知識並從中得到快樂和滿足，使得興趣與快樂相互作用，從而有助於學生在活動過程中自覺克服困難，持之以恆，最終成功。

九、積極期望看待學生

教師看待學生要有一種積極的期望。積極的期望指建立在學生現實能力基礎上，同時又用發展的眼光看待學生的一種期望。教師對學生的積極期望會使教師以積極的態度對待學生，從而使學生對自己充滿信心，勇於向困難挑戰，獲得更多體驗成功的機會，增強自我效能感。教師對學生消極的期望會使教師以消極的態度對待學生，使學生容易悲觀喪氣，而失去許多體驗成功、發展能力的機會，降低自我效能感。

十、榜樣示範鼓勵學生

利用榜樣示範來鼓勵學生是提高其自我效能感的常用途徑。成為榜樣示範的可以是文學作品中的人物，也可以是現實生活中的人物，現實生活中的榜樣往往具有更大的激勵效應。特別是與某一學生水平相似的其他學生的替代性經驗對該生尤其具有說服力。教師在教育過程中，應適時、經常介紹榜樣人物，並對學習者寄予一定期望，幫助他們學會與榜樣作積極比較，從而提高自我效能感。

有效地培養和提高中學生的自我效能感，可以有多種方法和途徑，目的都是使學生建立起行動的自信，滿懷希望地面對未來的挑戰，最終走向成功

⑧ 假如你競聘成功。請從經營思路，員工培訓，團隊建設，關愛員工四個方面談談你的工作思路及想法。1500

就團隊抄建設這個問題做了以下的襲梳理：
1、團隊具有目標導向功能。團隊精神的培養，使員工齊心協力，擰成一股繩，朝著一個目標努力。
2、團隊具有凝聚功能。任何組織群體都需要一種凝聚力。團隊精神則通過對群體意識的培養，通過員工在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導人們產生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過來逐漸強化團隊精神，產生一種強大的凝聚力。
3、團隊具有激勵功能。團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優秀的員工看齊。而且這種激勵不是單純停留在物質的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
4、團隊具有控制功能。員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協調。團隊精神所產生的控制功能，是通過團隊內部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規范，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強制力量，而是由硬性控制向軟性內化控制；由控制職工行為，轉向控制職工的意識；由控制職工的短期行為，轉向對其價值觀和長期目標的控制。因此，這種控制更為持久有意義，而且容易深入人心。

⑨ 管理培訓成功案例

您好，樓主!! 下面是著名管理學者舒化魯教授，帶領他的團隊實施成功項目案例一則，此案例僅供參考，更多內容歡迎垂詢 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把「管理」換成「·」即可） 希望能幫到您```

XX商業公司整體規范化管理導入項目案例

一、項目背景

山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。

公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。

公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。

二、主要問題

決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。

組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。

崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。

運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。

三、解決方案

（一） 決策制定管理規范化的實施

1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；

2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；

3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；

（二） 組織架構設計管理規范化的實施

4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；

5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；

6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；

7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。

（三） 崗位角色管理規范化的實施

8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。

9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。

10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。

11. 分崗位制定員工工作績效考核表。

12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。

13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。

14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。

（四） 運行流程管理規范化的實施

15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；

16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；

17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；

18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；

19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；

20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。

（五） 企業文化建設管理規范化的實施

21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；

22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；

23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；

24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。

四、有形成果

（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果

1． 《公司決策三維體系管理文件》

2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》

3． 《公司決策組織管理制度》

（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果

4． 《公司運行的系統分析文件》

5． 《公司組織架構圖》

6． 《單位、部門工作標准》

7． 《崗位員工工作標准》

8． 《公司運行一般管理規范》

（三） 角色管理規范化實施的有形成果

9． 《公司員工聘用管理制度》

10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》

11． 《員工履職跟蹤管理制度》

12． 《員工績效考核管理制度》

13． 《公司薪酬管理制度》

（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容

14． 《系統工作流程圖》

15． 《系統工作流程說明文件》

16． 《公司經營發展管理體系文件》

17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》

18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》

19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》

（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容

20． 《公司價值觀念體系說明文件》

21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》

22． 《公司組織行為規范全書》

23． 《公司員工手冊》

五、客戶評價

通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。

⑩ 怎樣才能有效提升企業管理培訓的成功率

很多企業經抄常進行培訓卻收效襲甚微，要想提升成功率，首先想想效果不好的原因在哪裡，這樣才能對症下葯。一般來說，培訓工作效果差，離不開這幾點原因：

1、樹立區分員工需求的意識。

一個葯方醫遍全公司，是很多培訓工作失敗的常見原因。在一家公司內，員工層次有高有低，崗位職位也有所不同，面向的工作性質更是五花八門，如果只有一套培訓方案應對，必定有一大半員工聽得昏昏欲睡，他們會想：「這和我有什麼關系？」所以，培訓首先要對不同員工制定不同培訓方案，有的放矢。

2、有調查才有發言權。

和第一個問題類似，應該調查清楚員工的需求為先，但是很多培訓人員想當然地認為：「這個部門的適合這種培訓，那個部門的適合這個培訓……」這種自以為是的想法，往往會遺漏他們的真正需求。因此，最好在培訓前調查清楚，深入每個部門，問問員工的需求缺口在哪裡，才好對症下葯。

3、建立有效的評估機制。

「散會」不意味著培訓工作的結束，而是另一個階段的開始，這個開始就是「評估」。學習效果、幫助解決問題是培訓的目標，不同人會有不同的學習收獲，這時候需要培訓人員追蹤評估，從而形成層層推進的培訓閉環。