『壹』 關於員工的忠誠度怎麼測試評估的方法
「人力資源管理師學習資料」
人力資源戰略的四大支柱體系（業績評價、薪酬制度、組織變革和人才開發），和人力資源管理三個層面（戰略層面、策略層面、執行層面），"對症下葯"，"量體裁衣"，為企業的人力資源管理，提供關鍵問題解決方案。績效管理體系設計考量 績效管理是人力資源管理的核心工作。
第二節 績效評估的過程
一、績效評估的程序
1、績效評估的准備
（1）制定評估計劃
（2）確定評估人員
（3）准備評估條件
（4）公布評估信息
2、確定績效評估標准
有效的績效考評標準的特徵
（1） 標准基於工作而非基於員工；
（2） 標準是適度的；
（3） 標准要盡可能具體而且可以衡量；
（4） 標准要經過溝通而制定；
（5） 標准應有時間限制；
（6） 標准必須是為人所知的；
（7） 標準是可以改變的；
（8） 標准必須具有意義。
3、績效評估
（1）員工自我評估
（2）評估者對被評估者進行評估
4、績效評估反饋
很多管理者往往忽略這一環節。
評估反饋是一門藝術。
（1）績效評估意見認可
（2）績效評估面談
5、制定績效改進計劃
管理者與員工一起制定員工的績效改進計劃是績效評估中極為重要的一個環節。
6、績效評估的審核
通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效評估情況進行審核。
主要包括：審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結果等五個方面。
二、造成績效評估誤差的因素
主要有：環境因素、績效標准因素、評估者因素和被評估者因素。
這里我們著重談一下考評者易陷入的誤區:
（1） 暈輪效應;
（2） 首因效應和近因效應;
（3） 趨中誤差;
（4） 從眾心理;
（5） 相似性錯誤;
（6） 對比效應;
（7） 文化效應;
（8） 推理錯誤;
（9） 單一標准.
第三節 績效評估的方法
一、主觀考評
主觀考評通常是當績效指標難以量化時採用，沒有準確的標准，主要依賴於考評者的經驗判斷。優點是經濟省時，但缺電死啊呢日漸，隨意性較大，因考評者的主觀因素導致考核結果產生誤差。
1、描述法
2、排列法
3、對比法
4、強制分類法
二、客觀考評
1、量表評估法
2、目標考核法：是目前較流行的一種考評方法。
上下級制定工作目標 員工按照目標工作
工作績效考評結果 對員工工作進行分析
三、360度績效反饋系統
1、 誰來從事績效評估？
上級主管
客戶或服務對象 被評估者 相關的同事或合作者
下屬
2、 360度績效反饋系統的優缺點
第四節 績效評估面談
必須記住：
在考評完成後一定要與員工進行面談，將績效考評的結果反饋給員工，給員工機會可以為自己做出辯解。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現代人力資源管理強調員工參與，目的在於改善員工的未來工作，促進他們的未來發展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。
一、績效評估面談的准備
1、確定面談者
2、收集與分析信息
3、起草績效評估面談提綱
4、選擇面談的時間、地點並通知面談對象
二、面談技巧
營造融洽的氣氛；
要以理服人；
注意說話的技巧；
鼓勵員工多說話；
傾聽而不要打岔；
避免與對方發生沖突；
集中在未來而非既往；
該結束時立刻停止；
以積極的方式結束面談。
三、績效結果的運用
1、員工績效狀況分類
工 高 骨幹型 核心型
作
績
效 低 僵化型 問題型
低 高
變化發展的潛力
2、對策
1）對於核心型員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升；
2）對於骨幹型員工，應當給與激勵和一定的
提薪、晉升；
3）對於問題型員工，應當加強培訓，予以調整和幫助；
4）對於僵化型員工，要做區分，果斷決策。
思考題：
1．關鍵概念：績效 績效評估
2．簡述題：
（1）員工績效評估為什麼不同於傳統的人事考核？
（2）何為360度績效評估反饋系統？如何實施？
（3）你是如何理解績效評估面談的？
3. 討論題：
造成績效評估不準確的因素有哪些？應當如何改進？
績效考評的循環流程：
准備階段 1.設計項目
2.制定標准
改善階段 1.實施階段 實施階段 1.績效評估
2.檢查反饋 2.反饋面談
輔導階段 1.改進項目
2.改進方法
第八章 員工培訓
1.了解員工培訓的含義；
2.理解員工培訓在人力資源管理中的重要作用；
3.掌握員工培訓的方法和程序；
員工培訓方略——培訓很貴，不培訓更貴
培訓是一種企業行為，培訓也是一種投資，並且它比一般投資利潤更高。
一些卓越的培訓理念
松下幸之助：在製造產品之前先製造人。
某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。
某企業CEO：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。
員工培訓中的五大誤區：
l 新員工自然而然會勝任工作；
l 流行什麼就培訓什麼；
l 高級管理人員不需要培訓；
l 培訓是一項花錢的工作；
l 培訓時重知識、輕技能、忽視態度。
第一節 員工培訓概述
一、員工培訓的意義
1、員工培訓：是指組織在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。
2、員工培訓的意義
（1）有利於實現組織的發展目標
（2）有利於實現員工個人的發展目標
（3）作為普通學校教育的補充和延續
（4）完善企業文化
二、員工培訓的分類
1、按培訓對象分：
分為決策人員培訓、管理人員培訓、技術人員培訓、業務人員培訓和操作人員培訓。
2、按培訓內容分：
分為員工知識培訓、員工技能培訓和員工職業道德培訓。
3、按培訓性質分：
分為適應性培訓（新員工）、提高性培訓（老員工）和轉崗性培訓（不同技能）。
4、按培訓方式分：
有參觀訪問法培訓、工作輪換法培訓、、事務處理法培訓、情景模擬法培訓、研討會法培訓和授課法培訓等。
三、員工培訓與人力資源其他環節的關系
人力資源需求 員工職業生涯
員
工
人力資源計劃 培
訓
績 效 評 估 實現組織的發展戰略
第二節 員工培訓的實施
培訓管理的基本流程
需 計 課 效
求 劃 程 果
分 制 施 評
析 定 實 估
反饋
培訓評估
1、 目的：檢查培訓效果是否達到預期的目標，並通過評估結果對培訓策略、培訓目標和培訓計劃進行適當的調整。
2、方式：
一級評估——受培訓者在培訓結束時直接反饋意見（觀察學員反應；）
二級評估——通過在培訓過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓者接收培訓的效果（檢查學員的學習結果；）
三級評估——通過觀察或測試的手段檢查受培訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用以及其業績行為的改善（衡量培訓前後的工作表現；）
四級評估——組合、統計培訓為企業業務成長帶來的影響和回報（衡量公司經營業績的變化。）
思考題：
1．關鍵概念：員工培訓
2．簡述題：
（1）如何理解員工培訓的意義？
（2）簡述員工培訓的管理流程
3. 討論題：
你是如何理解「培訓很貴，但不培訓更貴」這句話的？
第九章 員工激勵
1.掌握激勵的概念；
2.掌握激勵在組織管理中的作用作用；
3.掌握激勵的具體內容；
4.從理論和實踐兩個角度掌握激勵的原理以及激勵的方法。
第一節 激勵概述
人力資源管理的最終目的是要將合適的人員配置到合適的崗位中，並設法使他們發揮最大的潛能和作用。也就是說，在成功地完成了招募和甄選等任務之後，組織已為每個崗位配備了相應的的人員，下面面臨的問題就是要留住員工並讓員工努力工作。解決這些問題是人力資源管理的另一個重要職能——激勵所研究的內容。
一、激勵的含義和作用
1、動機：動機是任何行為發生的內在動力，動機對行為有激發、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。
2、激勵：人力資源管理中的激勵是指通過採取一定的偵測和措施，調動員工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，並最終促進組織發展和績效提升的過程。
3、激勵的作用
（1）激勵有助於組織形成凝聚力；
（2）激勵有助於提高員工工作的自覺性、主動性和創造性；
（3）激勵有助於員工保持良好的工作績效；
（4）激勵是吸引和留住人才的重要因素。
4、激勵存在的幾個誤區
（1）金錢激勵萬能論；
（2）激勵只是人力資源管理部門的職能；
（3）激勵面前人人平等。
第二節 激勵理論
一、內容型激勵理論
著重研究激發動機的因素。
（一）馬斯洛的需要層次論
自我實現的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
馬斯洛的需要層次理論是第一個系統建立需要階梯的理論，這種歸類和分析為以後的研究作了重要鋪墊。但是，馬斯洛的需要階梯關系過於機械。
（二）奧德弗的E.R.G理論
奧德弗認為人有三種核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是關系需要（Relatedness）；
三是成長需要（Growth）。
需要層次理論與E.R.G的比較
需要層次理論 E.R.G理論
五層 三大類
滿足-上升 滿足-上升；挫折-退化
逐級上升 可以越級上升或倒退
只有一種優勢需要 可以同時追求幾種需要
天生的、內在的 天生+後天學習
僵化的 變通的
（ 三）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格提出兩類與員工工作滿意度相關的因素：激勵因素和保健因素。
赫茨伯格的激勵理念
具備 缺失
激勵因素 滿意 沒有不滿
保健因素 沒有不滿 不滿
啟示：一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；
二是提供激勵因素，強調成就感、工作價值、責任感等，產生激勵作用。
二、過程型激勵理論
著重研究從動機的產生到採取行動的心理過程，這類理論都試圖弄清楚人們作出的努力和績效之間的關系。
（一）佛羅姆的期望理論
期望理論的核心是工作環境中的三種關系，這三種關系對員工至關重要。
1 2 3
個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標
1、努力——績效關系（成功的可能性）
2、績效——獎勵關系（獲獎的可能性）
3、獎勵——目標滿足關系（吸引力）
（二）亞當斯的公平理論
1、基本觀點：當一個人做出了成績並取得了報酬以後，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，還關心自己所得報酬的相對量。比較的結果會直接影響今後的工作積極性。
2、指導意義：組織對員工給予的責任、職權、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作動機有重要的影響。
（三）洛克的目標設置理論
強調了研究目標的重要性，並圍繞目標的激勵作用進行了廣泛的探索。
1、目標的明確性具有激勵作用；
2、目標難度是中具有激勵作用；
3、及時反饋目標；
4、自我設置目標。
啟示：只有制訂合理的工作目標，才能有效的激發員工的工作熱情，提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。
第三節 激勵實踐
一、激勵的過程
外界刺激 目標實現行為 滿足感
需要 動機 行為
不滿足感
反饋
二、激勵的類型
1、物質激勵和精神激勵
2、正激勵和負激勵
3、他人激勵和自我激勵
三、激勵的方法
（一）人性假設與激勵方法的選擇
1、X理論
該理論強調控制和監督，物質刺激或金錢被視為激勵員工行為的主要內容，因此，要嚴格管理制度，加強物質刺激。
2、Y理論
強調的是參與管理和勁射激勵，它提供了一種民主寬容的管理方式。
（二）物質激勵
經常用的手段有薪金、獎金、紅利、股權、獎品等。注意以下原則：
1、相稱原則
2、滿足需要原則
3、即時性原則
4、效益成本原則
（三）精神激勵
經常有的手段有：
1、關懷激勵
2、支持激勵
3、信任激勵
4、情感激勵
5、形象激勵
6、榜樣激勵
（四）生涯發展激勵
就是通過幫助員工規劃個人的職業生涯計劃，並為其提供成才機會，以此提高員工的忠誠度，工作的積極性和創造性。
主要手段有：
1、用人所長
2、協同目標管理
3、參與管理
思考題：
1．關鍵概念：員工激勵
2．簡述題：
為什麼說激勵是人力資源管理與開發的重要環節？
3. 討論題：
（1）在企業中如何運用內容型激勵理論和過程型激勵理論？各舉一例來說明。
（2）在我國企業的激勵實踐中普遍存在什麼問題？請提出改進方案。
第十章 員工薪酬
1.掌握薪酬的概念以及組成；
2.掌握薪酬在組織管理中的作用；
3.了解薪酬規劃過程；
4.掌握企業核心人才的長期薪酬。
第一節 員工薪酬概述
現在，薪酬體系在新的形勢下已有了一些新的變化。
第一個發展趨勢企業在薪酬設計上要考慮：一是現實的激勵；二是要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業長期發展。
第二個趨勢就是要考慮人工成本的絕對值在提高，相對值要下降才行。
第三個趨勢就是薪酬水平已成為企業競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內要有激勵性。
一、薪酬的概念
1、工資：是企業薪酬的主要形式，是企業依據國家的法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。
狹義的工資：指基本工資或標准工資。
廣義的工資：包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。
2、薪酬：員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。
可見，薪酬與各種意義上的工資概念都不盡相同，它的涵蓋面比工資要廣得多。薪酬的貨幣形式即為廣義的工資，工資所不包含的，是非貨幣形式的薪酬。
二、薪酬的結構
美國薪酬管理專家喬奇等人認為：
薪酬是指員工從組織所得到的金錢和各種形式服務和福利，它作為給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。所以，薪酬既包括貨幣形式的「財務回報」，也包括非貨幣形式的各種各樣的福利等。，是組織對員工回報或報酬的一個組成部分。
全面的薪酬
外 基本薪酬（工資）
在 獎勵薪酬（獎金）
薪 附加薪酬（津貼）
酬 員工福利
內
在 精神滿足和獎勵
薪 各種機會
酬
從員工薪酬的變動性來看，員工薪酬可以分為不變薪酬和可變薪酬：
員工薪酬
不變薪酬 可變薪酬
基本薪金 績效薪酬 紅利 股票期權計劃
短期薪酬 長期薪酬
三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激勵作用
3、調節作用
4、綜合發揮薪酬的兩大作用
四、薪酬的影響因素
外 國家或地方法規和政策 企業的經濟實力 內
部 員 部
影 勞動力市場供求 工 企業發展目標和規劃 影
響 薪 響
因 行業工資平均水平 酬 企業經營理念和文化 因
素 素
當地居民生活水平 企業性質和員工素質
第二節 員工薪酬規劃
一、員工薪酬規劃的含義
薪酬規劃是一個企業或組織根據其內外部環境結合企業或組織的發展需要，為了有效的激勵員工的工作積極性和創造性，確保企業或組織的目標能夠得以實現，運用科學的規劃方法，對企業或組織的薪酬系統進行綜合計劃、系統安排的過程。
二、員工薪酬規劃的具體內容和步驟
1、員工薪酬規劃的具體內容
（1）企業總體薪酬規劃
（2）企業短期薪酬計劃
（3）企業長期薪酬計劃
（4）獎勵計劃
2、員工薪酬規劃的步驟
詳見圖10-4（P166）
第三節 企業核心人才的長期薪酬
一、企業核心人才與長期薪酬
1、企業核心人才
（1）經理類人才
（2）關鍵技術人才
（3）高級熟練技術員工
2、長期薪酬
長期薪酬的主要內容，就是股票期權計劃。
『貳』 要想增加企業員工的忠誠度，應該給員工做哪些方面的培訓
任何一個企業，如果員工對自己要求不嚴，對企業忠誠度不高，自律性不強，就很難以做好員工，更難以跟上企業發展的需要。因此加強企業員工的職業道德教育，強化自律意識，增強員工行為規范和道德規范，培養團隊意識和敬業精神是一個企業絕不能忽視的大事。員工忠誠度對企業的發展相當於大廈和基石的關系，企業可以嘗試從以下幾個方面著手提高員工的忠誠度。一、從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎招聘是企業獲得人才最有效的方式之一，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。 「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節受多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基矗同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。三、加強員工日常績效輔導工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人即使很多企業老總不願承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。家族制企業不受歡迎的根本原因是「家天下」的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老闆個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什麼該做怎麼做不用你來教，導致員工「報國無門」，才華無處施展。家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基矗從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。六、制定合理的薪酬福利政策薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。七、以事業留人，適時導入股權激勵業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。八、打造誠信的企業文化我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。九、堅持離職挽留和離職面談員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留祝無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。
『叄』 有員工忠誠度培訓資料嗎
員工管理，其實並不難：
一個2.4億人的部落，可以不理解他們，卻不可以視而不見。可以不欣賞他們，卻不可以迴避。他們是「草莓族」、「我字當頭的一代」、「垮掉的一代」，可以指責他們，但不能對他們視而不見！他們將是你明天的麵包、工作、職位的買單者和簽字者，是老闆和管理者們命運的決定者！
很多企業管理者抱怨：「真搞不懂80後的員工怎麼回事？我們對他們已經夠忍讓的了！對他們好也不是，壞也不是！他們要求一籮筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們怎麼做，他們才滿意?」而80後員工則抱怨：「為什麼領導就是不理解我，不信任我，我的能力比誰差啊？天天叫我干這干那，幹完還不滿意，這簡直把我當活驢使嗎?」
用傳統的管理模式去規范、約束和改造他們，難!因此，我們一要，尊重他們，下班後他們干什麼，沒必要干涉：二要，建立企業經理人制度和職業道德規范，而絕對不要用拔高的理念去約束他們。最近出現針對經理們管理80後的培訓班。盡管培訓內容並非那樣有針對性，卻吸引了為數不少管理者。
對待員工的「三個轉變」
萬科有高層曾感嘆：「遇到80後，我十幾年的管理經驗要清零了!」有些企業管理者開始患上80後管理恐懼症。因此，為適應80後員工的個性化發展需要，企業CEO及管理層必須順勢轉變管理理念和認知方向。否則，就會成為管理障礙。當越來越多伴著物質充裕和互聯網成長起來的80後進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的「80前」們該如何行動呢？是繼續固執己見，讓這些小年輕們去適應自己，以捍衛得之不易的權威，還是敞開胸懷，忘記過去的一切，試著去理解一個完全不同的內心世界，在新的(可能是平等的)基礎上建立自己的影響力？
一、魅力提前、命令退後
80後員工對糧票和自然災害沒什麼概念，對動盪的認識僅停留於想像，他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網路原野。他們既擁有巨大的消費能力和慾望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。
他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。對80後員工要更多地採取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性管理，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等級退後
他們寧願失業，也不願容忍自己的價值被忽略，80後員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式。可以採用商量方式去解決問題和布置任務。如聯想集團推行「稱謂無總」，規定名字為三個字則叫後兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。這取決於企業老闆在觀念和行為上能不能真正作出改變。
三、理解萬歲、拋開成見
80後既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80後，由於是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一個完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業績來論，單位領導也往往不會從體貼個人發展的角度來看待你的業績。由於公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓80後們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標准使80後們產生了強烈的心理落差。最後覺得自我價值不能實現，從而造成了他們很實際的情感飢渴。
管理者對80後員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80後員工則埋怨：「為什麼沒遇到能懂我的上司?」面對80後員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80後員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80後員工的真正需求。
管理要訣「十化」
一、 企業文化要人性化
面對80後員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：
一是，信任文化：企業間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快樂文化：80後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。
三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平台，把問題放到桌面上交流。
四是，平等文化：80後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
五是，獨立文化：80後員工說：「工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累啊。」企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80後員工平衡好工作與生活的矛盾。
二、企業培訓要得體化
80後員工認為，員工與企業之間是純粹的僱傭關系。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。奧克斯空調營銷總經理鄭宏偉接受采訪時說：「2007年我們提出了3380人才戰略工程，即在三年內培養380名中高層幹部。培訓流程是，先去市場、召回、培訓、考評，再放入市場、再召回、再培訓、再考評，最後進行深層次的實戰案例培訓，培訓老師都是我們各領域的優秀代表。一年以後，選擇優秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監控與管理，三年內我們的中層和基層管理隊伍將呈現年輕化，80後逐漸接棒。」但切忌洗腦型培訓，因為80後員工對此很反感：「都是聰明人，忽悠我會不知道?」
三、應對跳槽要職業化
80後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程；對他們要寬松，用職業化的方式去約束他們。同時，80後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。」中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著採用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%.
四、溝通方式要平民化
他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔；尊重他們。具體做法：一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用「開門政策」，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是，與80後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。
五、壓力管理要專業化
80後員工說：「我們大學畢業即失業。」他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃;提供專業指導，幫助他們做好心理調節;營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關系，讓他們扮演好不同的社會角色等。
六、情緒管理要理解化
80後員工往往因小情緒多而成為管理的「麻煩製造者」，要是處理不好，則容易「雞飛蛋打」。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多採用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等；以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
七、工作獎勵要即時化
80後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。
八、日常管理要彈性化
80後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。
九、凝聚團隊要漸進化
80後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地贊美上級等；三是，因勢利導，讓80後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
十、管理機制要透明化
80後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關系，因為80後員工的態度是：「你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。」這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。
『肆』 如何打造優秀員工的忠誠度
只要給別人打過工的人都能夠有這樣的體會,一開始參加工作是特別的賣力氣,恨不得使上全身勁,也恨不得願意將自己賣給了企業,為什麼?有時做好一份工作之後,心裡非常的舒暢,好像是做了一次皇帝,為什麼?這與人信任感有一定的關系,無論是老闆的信任,還是經理的信任,或是同事的信任,都讓自己有一種家的歸屬感。尤其是完成工作後具有非常明顯的成就感,因為,工作體現了自己的價值,也實現了企業的價值和社會的價值。可是隨著職業生涯的長期歷練,自己的能力得到了不斷的提升,自認為在企業里已經不可能獲得提升或加薪;也或是因為自己的能力提升想獲得一個更高的發展平台或更高的薪水,或是感覺自己在企業的付出與回報不能成正比,心裡失衡。於是職業生涯也開始了從一家企業向另一家企業進行變遷,我們稱之為跳槽,而對於企業來說就是忠誠和叛離。
對於員工的跳槽和叛離原因,有時並不全是員工的錯誤,也有企業方面的原因,老闆許諾的東西兌現不了,一次可以,二次可以,但不能有第三次,老闆不能因為員工涉世不深欺騙員工,那麼員工的向心力就會減弱。還有就是老闆對待新老員工的態度不能是雙重標准,否則你讓新進的員工如何待的住啊。當然也還有其他的原因,那麼作為老闆應該如何才能留下適合於企業的優秀人才呢?我認為要從以下六個方面著手,提高優秀人才的忠誠度。
一、慎承諾,重兌現
俗話說「源頭不理水難清」。因此,企業在招人時就要注重員工的敬業度,如果一個人兩年之內換了三份工作,肯定不能用。因為這樣的員工招進來也或許不會穩定下來,這樣就可以在源頭控制一下。關鍵是我們企業在招人的時候不能輕易的將企業描繪的是如何如何的好,一定要把企業困難跟應聘的人員講,實事求是的介紹企業給應聘者,讓應聘者做出正確的選擇。而不是對對新進員工輕易許諾,尤其是老闆,更不能向企業迫切需要的人才重許諾,因為,往往人才進來後老闆的期望值也非常高。達不到期望值,老闆就不給好臉色,原來的許諾也變成一句空話,這樣會使員工有一種上當受騙的感覺。在這樣的氛圍里,要想留下來繼續工作,可能性非常小,如果新員工的沒能看開點,到處說企業的不是,散布謠言,其破壞力也是不容低估的。因此無論是老闆、經理、還是人力資源部都不要對員工輕易的許下不能對象的諾言,只要許諾就要不折不扣的去兌現。哪怕沒有許諾,但是員工的表現非常好,老闆、經理們都應該給予及時的關注和嘉獎,超出當初進來的期望值,員工的職業成就感就會非常強,對企業的忠誠度必然會提高。
二、重激勵,高薪酬
企業里員工的動力主要方面還是薪酬的高低,薪酬低幹活的人會有很多抱怨,薪酬高也會有很多人會產生嫉妒,那麼什麼樣的薪酬才能夠留住人才呢?我個人認為一定是超出員工期望值的薪酬能夠留住人才。我在曾經工作過的一家企業里老闆跟我說過這樣的一句話,我給員工期望值的工資多加五百元,然後告訴他只要工作業績出色,加工資不是問題,而這在以後的工作中老闆也是這樣兌現的,我也是曾經的一員,只不過是老闆多給了一千元,而我犧牲了周六周日沒命的給企業干工作,同時回報也是巨大的,因為開發的市場多,帶出的隊伍多,最多將隊伍帶領到一千五百人以上。這是對老闆知遇之恩的最好報答,而老闆也是不斷通過獎金、工資、福利和職務的提升、以及參加培訓學習來回饋。
企業對員工的吸引力有時不是公司的知名度和品牌,也不是產品的好賣與否,關鍵是一個企業能否提供比較具有競爭力的薪酬,不能是同行的最高標准,最起碼也要高於同行的平均標准。
另在設計薪酬制度與體繫上要實現:公平、競爭的目的,因為薪酬的大不部分是一個人具體的價值體現。同時企業也要在員工的精神上,文化上給予激勵,激勵的方式多種多樣。同時不能忽略員工的心裡素質教育,既要注重現在,也要注重長遠,對其職業生涯的提供規劃和指導,使其真是的能夠感受到老闆和企業對他的重視,重視也是一種激勵。
三、給信任,保安全
員工在企業里的工作,是鑒於企業信任員工,員工信任企業,雙方相互的信任基礎上達成工作關系的。既然員工已經被招進企業參加工作,企業無論是老闆還是人力資源都要給予信任。用人不疑,疑人不用;用人要疑,疑人要用。企業要明白為什麼要用人不疑?這是信任,信任的是品德和能力!為什又要用人要疑?這是督導,疑的是能力。員工在工作中能否最大限度的發揮出自己的才能,這與企業里的工作氛圍是密切相關的,如果在一個彼此相互猜疑企業里,每個人都在擔心別人打自己的小報告,會感到人人自危。因此好的人際關系或健康的企業文化能夠產生信任氛圍,有助於凝聚人才,有助於人才與企業的共同成長。另外企業完善的薪酬福利制度,也可以讓員工解除後顧之憂,產生安全感。員工才能夠全身心的投入到工作中去為企業創造出更多的經濟效益。
企業一定要創造出一種信任的氛圍,同時不要將企業里人際關系搞的過於復雜,復雜的企業人際關系,往往是員工離開企業的一個重要的原因。尤其是企業里的幫派林立的時候,員工更不會感到安全,同時企業存在一定的危險性,由於高管或核心團隊成員的離職,導致企業倒閉或業務萎縮的例子有很多。因此,企業一定要有這樣觀念灌輸給員工「人際關系簡單化,簡單關系純潔化」,這樣才能有助於員工產生安全感,也能夠加強員工之間的大融合,更加有利於員工的穩定。
四、常培訓,提素養
培訓對於企業的整體提升非常有幫助的,如有的企業里有企業大學,商學院在自己的企業里進行培訓提高人才的各項知識和技能。但是,絕大部分企業不會有這樣培訓機構,怎麼辦?是老闆培訓?人力資源部培訓?還是外聘專家培訓?這些都非常少,尤其是外部專家對企業的人員進行內訓的少之又少。一般在企業參加培訓多是老闆或與老闆身邊的人——親戚居多,或是以前跟隨老闆打天下的人,這都無可厚非,但是企業要想真正的能夠快速**的發展,必須是全員培訓。讓每個人都能夠享受到這種待遇,這樣就可以很好提升員工的職業素養和工作能力。只要長期堅持不懈,一定能夠獲得質的變化。在我給金牛磚機做咨詢時,遇到企業里的員工心態不好,思想保守,員工間猜疑、銷售能力薄弱等問題,設計了一個系統的培訓課程,根據每個月服務的時間,在開始咨詢的第一個月推出《我為誰工作》解決員工的思想,干工作不是給老闆乾的心態,是給自己乾的;針對思想保守的觀念,設計了《新思路、新心態、新面貌》轉變觀念課程,並輔助以職業形象,要求員工必須著職業裝,就此一個動作,迅速的企業展示給客戶的形象提升了一個檔次,員工的信心立馬增強了。針對銷售方面只是在企業里等靠要信息的心態和思想,開發了《信息量就是銷售額》掌握客戶的信息越多,銷售的增長就越大,只有走出去,主動的找信息,才能夠提升業績;接下來就設計了《辦事處企業營銷的喉舌》一課,進行總動員,並協助企業開辟了6個辦事處,業績也獲得了大量的增長,甚至是參加6個月工作的員工,在經理的幫助下一次簽220多萬的大單,從根本上解決了以前的惰性和為老闆工作的思想;
針對2銷售能力薄弱,根據磚機市場營銷的特點設計了《磚機營銷八步十八環》體驗營銷新模式,為行業的營銷帶來一絲新意;並針對現有的團隊進行《職業經理的成長通路》進行培訓,提高員工的思想高度和認識,拓展了員工和經理的眼界和思想,團隊的活力體現出來了;同時配合《百日銷售競賽活動》在辦事處與辦事處之間,員工和員工之間、經理和經理之間設立**機制,辦事處的學習氛圍上來了,人員也團結了,信息量也上來,銷量也增長了,員工的信心也更強了。我給銷售人員設計了一個理念,對待困難就兩個字「拿下!」後來被銷售團隊在與老闆談業務時也運用進去了,拿下張老闆!拿下李老闆!員工的自信心極強。
五、給平台,盡其才
在葛優主演的一部影片《天下無賊》中有一句經典的台詞,21世紀最缺少的是什麼?是人才!我想在當今的人和一家企業都會遇到這樣的問題,沒有哪一家企業說我的人才足夠了,不需要引進人才了。企業無論大小,每年都回有人才的流進和流出,這是一個正常的現象。但是如果一家企業年流失率在20%以上,可能就不是一個正常的企業了。所以人才的機制非常重要,企業如何能夠留住適合於企業發展的人才,尤其是中層骨乾和高管層?是老闆們應該著重研究的課題。首先我們要研究人性,人性有善惡之分,如果我們將善解釋為:一,品德是善的,二,擅長於某項技能,稱之為優勢;惡解釋為:一,品德和操守是不好的,二,個人所不擅長的或稱之為劣勢。世界萬物沒有一個是完美,因此,企業里也不能要求員工完美無瑕,企業用人也應該用其長,避其短,盡其才。同時也應該容忍企業里的「刺頭」存在,因為它能夠為企業帶來生機和活力,起到催化劑的作用或者說是「鰱魚效應」。那麼老闆和企業一定要為其創造和搭建一個平台,充分發揮人才的潛能。
六、勤溝通,重信息
在企業里溝通非常重要,我把企業出現的問題都歸結為溝通的問題。溝通的是否到位,決定溝通的效果。對於企業來說溝通的方式有多種,如會議,信息,郵件,聊天,談話等等。而作為企業里最大的領導老闆,更要重視溝通,及時的掌握企業里信息,尤其是一些不同於平常的信息。老闆要經常的進行走動管理,讓員工能夠感受到老闆就在我身邊,老闆在關心我們。有時老闆對下屬一個微笑就足夠了,笑也是一種溝通,並且是催化劑式的溝通,具有意想不到的效果。就這個很少老闆都不具備,不然就不會有這么一個說法了「老闆老闆,就是每天板著臉的那個人」。雖然有點調侃的味道,但也說出了實情。老闆帶著微笑的走訪,必然能夠獲得大量的企業信息,無論是管理上的信息,還是其他信息,同時也在向員工傳遞信息。真正實現了信息的交流與互動,甚至能夠使最基層的員工遇到問題也能獲得老闆的智慧支持,和親身指導,在這樣的氛圍里工作,即使員工想走,也會被老闆的魅力所征服。(本文來源：經理人 )
『伍』 因為要簽訂培訓協議，這使得部分員工拒絕參加公司出資的培訓。這是不是表明員工的忠誠度不高
不是，是員工在公司的安全感不夠，這個人事部門應當反思
『陸』 如何培訓員工的忠誠度
一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎。
總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里對筆者感嘆道：「跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。」其言語中無不透露出對缺乏穩定性和忠誠度員工的反感和恐懼。可以肯定地說，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。
招聘是企業獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。
品德、個性測試方法通常有：
（一）、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以製成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業、規模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環境、工作機會及報酬福利的體會，什麼是最好的工作、什麼是最好的同事（請他說明），個人職業生涯規劃是什麼等等。
（二）、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現過的一些例子（可以是自己企業的也可以是其他企業發生過的），讓員工發表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發現其心理軌跡。
（三）、心理測量：是由心理學從業者根據人的個體差異原理研製出的專業測量工具，可對人的職業能力、職業傾向、人格品質和個性特徵等指標進行客觀評價，並有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用於公務員選拔、企業人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業的普工招聘，但是用於選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業帶來震盪性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業網站也開始出現，給企業人才測評帶來了較多的選擇。
（四）、背景調查：這是對員工忠誠度發現或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國「9.11」事件後，西方國家在加大SA8000（社會責任標准）體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發現員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。
在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。
當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。
二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課。
入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。
新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。
同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。
三、加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統。
工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。
績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。
四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人。
即使很多企業老總不願承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。
家族制企業不受歡迎的根本原因是「家天下」的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老闆個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什麼該做怎麼做不用你來教，導致員工「報國無門」，才華無處施展……
家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。
五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明度。
企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。
企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。
六、制定合理的薪酬福利政策。
薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。
一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。
還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。
1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。
2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。
3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。
由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。
七、以事業留人，適時導入股權激勵。
業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。
隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。
長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。
附：不同激勵方式對員工激勵程度示意圖
八、打造誠信的企業文化。
我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。
九、堅持離職挽留和離職面談。
員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。
其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。
另外，有前景的產業、良好的工作環境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。
『柒』 要想增加企業員工的忠誠度，應該給員工做哪些方面的培訓
任何一個企業，如果員工對自己要求不嚴，對企業忠誠度不高，自律性不強，就很難以做好員工，更難以跟上企業發展的需要。因此加強企業員工的職業道德教育，強化自律意識，增強員工行為規范和道德規范，培養團隊意識和敬業精神是一個企業絕不能忽視的大事。
員工忠誠度對企業的發展相當於大廈和基石的關系，企業可以嘗試從以下幾個方面著手提高員工的忠誠度。
一、從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎
招聘是企業獲得人才最有效的方式之一，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。
人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照「有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品」來衡量，不小心可能讓「毒品」鑽了空子。因此，在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。 「磨刀不誤砍柴工」，選對了人會給企業節受多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。
在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工了解太多，而員工對企業的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想像的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。
當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。
二、搞好入職培訓，上好員工「忠誠度」第一課
入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有著較大的影響。
新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的「加工磨合」作用：將公司文化、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基矗
同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。
三、加強員工日常績效輔導
工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。
績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工「交學費」導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。
四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人
即使很多企業老總不願承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。
家族制企業不受歡迎的根本原因是「家天下」的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老闆個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什麼該做怎麼做不用你來教，導致員工「報國無門」，才華無處施展。
家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。
五、做到制度規范化，加強游戲規則的透明
企業規范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基矗從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。
企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標准。據筆者了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標准，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。
六、制定合理的薪酬福利政策
薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。
一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的「不患寡而患不均」，企業薪酬缺少內部公平性。
還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。
1、「木秀於林，風必摧之」，高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受著來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。
2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從「經濟人」概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。
3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。
由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用「30%舒適區」來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。
七、以事業留人，適時導入股權激勵
業界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。
隨著企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。
長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。
八、打造誠信的企業文化
我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作夥伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。
九、堅持離職挽留和離職面談
員工最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。
其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留祝無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序里都不能忽略「員工挽留談話」和「離職談話」的作用。員工挽留談話屬於員工關心的范疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。
『捌』 如何培訓員工的忠誠度
員工忠誠度僅僅靠培訓應該不夠吧？員工為什麼要對公司忠誠？我想一方面確實是需要員工回有忠誠之心答，另一方面公司也有讓員工感到有值得忠誠的地方吧！員工培訓只是從員工角度做努力，如果公司自身不提升吸引力（或叫凝聚力）恐怕但靠培訓是不夠的。
『玖』 小企業如何培訓自己的員工，如何留住有用的人才，如何建立員工對企業的忠誠和歸屬感
這位朋友,你所關注的問題是一個系統問題. 我們回過頭來看,培訓-留人才-對企業忠誠 這三個問題是圍繞企業穩定發展而來的. 培訓的目的是滿足崗位需要,企業未來發展需要,對於小型企業而言也是. 你的企業還小,所以建議你從基礎做起. 1崗前教育--公司制度與文化的培訓,崗位技術的培訓, 2崗中教育--溝通展現企業發展前景,即時教育,現場教育 3提升培訓--這個可以結合公司資源情況,對於內部培訓不足的部分,選派進行外訓,再回公司進行推廣與普及. 4建立自已的學習型結構,培養內部講師團隊.各部門經理,主管擔當起建設內部培訓網路的重任. 如何留人: 1員工有沒有歸屬感,薪水是最表面的,企業發展前景會是多數員工(特別是優秀的員工)關注的地方,我們作為HR這一塊一方面是需要搭建制度平台,高層也要注重宣告企業發展方向與規劃,另一方面,HR需要做好離職面談,這樣可以從離職員工處進一步改善公司軟體部分. 2培訓與福利激勵也會是留人的一方面. 員工的歸屬感, 一方面需要企業從基本做起,搭建一個讓大家有歸屬感的平台,另一方面也需要激發,時間久了,很多都會平淡,麻木,不斷的潛能開發,培訓激勵,鼓勵行動,會將員工的士氣,對企業的忠誠調動起來. 以上留人,育人方面做得好的前題是:選擇合適的人.