如何員工長效激勵培訓

A. 長效激勵機制的激勵機制

要搞清到底什麼叫長效激勵，首先要了解什麼叫做激勵機制，只有在徹底了解什麼叫做激勵機制的基礎上，你才能夠真正全面了解什麼叫做長效激勵機制。
一、什麼叫做激勵機制
激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，它包含以下幾個方面的內容：
1、 誘導因素集合
誘導因素就是用於調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然後根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用於指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會幹得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度
它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，並呈現中等速度的行為消退趨勢；後者將帶來非常高的績效，並呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度
它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，並在一定的時期和空間范圍內發生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關於各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。
以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，後四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。

B. 如何構建長效激勵機制

激勵機制建設缺乏體系性和規范性。一是人力資源規劃建設薄弱，員工招聘和使用不作預測和規劃，部門設置和崗位設置缺乏針對性，員工進入公司後容易出現工作職責不清，個人發展目標和組織發展目標不協同等問題；二是激勵手段較為單一。激勵約束工具多種多樣，但主要分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵主要包括基本薪酬、獎金、長期激勵計劃、福利和特殊待遇等方面；精神激勵主要包括目的激勵、尊重激勵、參與激勵、工作激勵、培訓和發展機會激勵、榮譽和晉升激勵、情感激勵和負激勵等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵手段，缺乏使用精神激勵的意識，或者精神激勵涵蓋面較窄，亦或只倚重負激勵等懲罰手段；三是績效考核指標設定與組織目標偏離較大，且缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，導致績效考核流於形式，績效考核也就不能為激勵兌現和發放提供導向和標准；四是企業文化建設未能為激勵機制的實施提供良好的內部環境和正確看待激勵機制的理念。
激勵機制建設缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落後。許多企業的管理者誤以為僅僅依靠激勵制度體系的建設就能達到激勵效果，沒有意識到激勵是一種復雜的心理和行為過程，不僅受到職工的個性差異、文化背景、企業環境及激勵方法等因素的影響，更受到員工的需要、動機、目標、心理等因素的影響；二是激勵制度的制定缺乏對員工個體需求的研究和分析。依據馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發展階段也會有不同的需求，一些企業不考慮員工需要的差異性，激勵不分對象、不分方式、不分時期，只關注企業整體目標如何實現，不關注不同層次、不同發展階段員工的需求，造成激勵效果與期望值相差甚遠；三是過於關注企業整體目標，忽視員工需求，以及個人發展目標與企業發展目標趨同性的塑造。
激勵機制未能依據外部環境的變化做出及時有效的調整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執行。不參考外部環境的變化，及時對本企業的組織目標、激勵要素進行修訂，導致激勵效果降低或者出現異向；二是激勵機制的修訂缺乏規范的制度和流程，大多數時候淪為管理者調整激勵政策、減輕企業負擔的借口。

C. 長效激勵機制對員工的影響

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。 激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機製作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找准員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。 激勵機制的致弱作用是指由於激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為並沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑製作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對於存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
綜上所述，所謂長效激勵機制，其實就是指激勵主體採用具有助長作用的激勵機制去最優化激勵客體的表現，從而有效提升激勵客體的工作績效及其組織的贏利能力的一種激勵行為。

D. 如何建立一個長期有效的員工激勵運營機制

有效的員工激勵體系包括各個層次的獎罰制度。
誠信是基礎，令行禁止，制度應該嚴格執行。
再輔以一定的思想感情工作，人文關懷。關心員工的不同層次的需求。

E. 如何對核心員工進行長效激勵

1、解決其家庭及子女問題
2、提供學習和培訓機會
3、樹立長期服務觀念
4、授權
5、股權分配
6、參與到核心管理團隊
7、加強財務監管
8、帶領團隊

F. 如何建立長效的員工激勵機制

眾多企業強化企業內部管理，一般都是從績效考核和薪酬管理規范化著手的。但企業激勵機制建設遠不只是這兩個內容，完整的企業激勵機制要包括三個方面的內容，即：
（1）經濟福利激勵；（2）績效考核激勵；（3）價值滿足激勵。
這三個方面的內容分別從不同的角度為企業員工注入積極向上的力量，缺少任何一個方面，都會使企業激勵機制的激勵作用大打折扣，至少會降低用於企業激勵機制建設的投入效益。
一、激勵機制與激勵手段的區別
要調動下屬員工的積極性，必須運用一定的激勵手段。所以，當讓某人帶領一隊人馬，完成具有一定難度的工作任務時，這個人通常會請求授予一種權力，即獎懲權，使他能夠獲得必要的資源支持以通過一定的激勵手段來激勵下屬的工作熱情和積極性、創造性。但激勵手段作為不連貫不統一的激勵途徑，並不等於企業激勵機制。
管理人員隨機選用激勵手段的最大局限性，是不能穩定地激發員工的積極性和創造性。因為激勵手段的選擇運用存在很大的不確定性，所以員工並不能從這種激勵手段的運用中獲得長期的行為方向指引。在筆者到過的一些規模不大的民營企業中，普遍存在這樣的問題：某個員工流了一身汗，老闆看見了就掏出三五百元讓他拿去花。過了幾天，看見他似乎有些閑散，又大叫著把他臭罵一通，甚至罰款三五百元。同樣的一個小過失，當老闆高興的時候，也許不會認為是什麼問題，淡淡地批評幾句也就了事；但當老闆心情不好時，就會當做一件大事給予嚴厲處罰。對員工的積極表現也是如此，老闆情緒好時，見到員工稍有積極表現就給予大獎；情緒低落時，對員工的出色表現就視而不見。這樣來運用激勵手段，絕不會形成一種能持續起作用的力量。
激勵機制與激勵手段的區別主要有以下四個方面：
■ 激勵機制必須有事先與下屬員工達成的明確約定，員工清楚地知道，他在什麼情況下會受到獎勵，以及何種內容和數量的獎勵；在什麼情況下會受到懲罰，以及何種形式和程度的懲罰。而激勵手段則是臨時的隨機行為，不會有事先的約定。
■ 激勵機制具有普遍的適用性，對任何一個人都一視同仁。而激勵手段則針對不同的對象會給予不同的激勵。比如一個經常遲到半小時的人，一次僅遲到20分鍾可能會受到老闆的表揚；而從不遲到的人，偶爾遲到10分鍾卻會受到老闆的訓斥。
■激勵機制是建立在一定製度規范基礎上的，任何管理人員都必須遵照執行。而激勵手段則是根據管理人員自己怕偏好進行的選擇，甚至主要運用獎勵，還是主要運用懲罰，都由個人的偏好、性格所決定。
■激勵機制的作用是連貫的、持續的，在修改相應制度規范之前，都以同樣的方式發揮作用。激勵手段的作用沒有連貫性，在一個企業，不僅會因人而異，甚至同樣一個管理人員，也很可能因時而異，針對同樣的行為實施不同內容和形式的獎懲。
二、經濟福利激勵
經濟福利激勵是通過兩個途徑產生作用的：一是給予。給予，就是正激勵，是鼓勵員工的某些行為，而這些行為正是企業所希望的。給予的方式有增加工資、發給獎金、增加補貼、增加福利。二是剝奪。剝奪，就是負激勵，是制止員工的某些行為，而這些行為正是企業所禁止的。剝奪的方式有扣工資、扣獎金、減少津貼和福利，或者罰款。
要使福利的給予和剝奪能對企業員工的行為產生誘導作用，薪酬管理必須滿足以下要求：
■ 企業薪酬中的四個部分，基礎工資、獎勵工資、附加工資、福利保險都必須與企業員工的行為結果和過程穩定地掛起鉤來，消除所有形式的平均發放和大鍋飯。
■ 企業員工的薪酬結構要根據職務種類區別對待，以反映不同職務種類的勞動過程特徵，勞動過程不便於監督控制的崗位要加大獎勵工資的比例，降低基礎工資的比例。
■ 獎勵工資的發放，要充分體現員工的業績，並要確定業績考核得分的底線限制。如果基礎工資是建立在薪點工資基礎上的，獎金的發放系數可直接按員工的年度或月度工資總 額計算。
■ 福利的發放要與勞動貢獻掛鉤，一旦出現崗位變化、業績變化，福利都要相應變化。
■ 員工工作能力和態度的差別只能體現在以薪點工資為基礎的基礎工資上。
■ 企業薪酬結構可根據企業的不同發展階段而進行調整，創業階段可適當增加基礎工資和福利的比重，進入穩定發展期之後要適當增加獎勵工資的比重。
三、績效考核激勵
績效考核激勵是通過確定員工的工作業績貢獻，使之在企業內部通過橫向比較形成他獨有的的「人無我有」結構，以實現他的自我價值。讓積極努力為企業做貢獻的人得到更多的認同和尊重，從形成一種誘導下屬員工積極向上的意志行為選擇激勵力量。
■ 績效考核要有明確的標准，並且這個標准要具體化化、定量化。
■ 企業員工的績效考核得分，必須反映中其所承擔職責的重要性差別，並實現多種職責的綜合平衡。
■ 績效考核程序要保持穩定和公開，在績效考核過程中，要杜絕暗箱操作。
對被考核人的評價不能脫離被考核人履職的事實，要保證對下屬評價的客觀性。
■ 盡可能避免因對下屬員工的不了解而給予中間等級評分，要准確評價。
■ 績效考核的實施要加大履職人的參與程度，實施要以履職人本人為主，上司主管和同事、下屬只是起一個審核、監督的作用，而不是由他們根據主觀評價打分。
四、價值滿足激勵
對自我價值實現和價值判斷實現的追求，是人的一個重要特徵。俗話說的「人活一張臉，樹活一張皮」，或者「死要面子活受罪」等，都是講的人對自我價值實現和價值判斷實現的重視和追求。價值滿足激勵，主要是通過尊重人、信任人、關懷人三條途徑，為員工提供自我價值實現和價值判斷實現兩種滿足，並由此來激發員工的信心和決心，誘導影響下屬員工的意志行為，使之為企業的生存和發展貢獻其全部智慧和力量。
要保證價值滿足激勵能對員工產生充分的誘導影響作用，價值滿足激勵的實施必須滿足以下要求：
■ 管理要突出對人的個性、權力、地位和價值的尊重，為員工實現自我價值提供條件。
■ 管理人員應懂得如何尊重及信任人，並通過其來提升下屬員工自我價值實現的需求強度。
■ 企業要盡可能多地舉辦各種競賽，對員工實現橫向比較，確立起他特有的「人無我有」的信念，以提升其自我價值的實現感。

G. 如何在事業單位建立長效激勵機制

摘要：長效激勵機制是指通過影響職工的態度或需求，提高工作積極性，引導其在工作中的行為。人力資源是單位發展的關鍵因素，激勵是人力資源的重要內容。長效的激勵機制在各項工作中起著非常重要的位置，也是職工時刻在探討的問題。無論什麼樣的組織要發展就離不開人的創造力和積極性。事業單位員工是政府公共管理職能的組織者，也是政府公共管理權力的行使者，其行為能力及管理水平，直接影響政府公共管理的效果。本文中分析了建立長效激勵機制的目的以及有效措施。關鍵詞：激勵機制 事業單位 發展 1 建立長效機制的目的 1.1 建立長效激勵機制的作用 所謂激勵機制，是為了使職工達到一定的工作要求，而採取的激發和鼓勵的方式，促使職工提高生產率，達到或超過預期目的。激勵是一個心理活動過程，也是一個需要引發、調動認得積極性的過程。 建立長效激勵機制的目的就是為了對單位的財力、物力、人力等資源進行利用，獲得好的效益。激勵是一種投資行為，回報的是職工良好的工作效率，任何想要長遠發展的單位，必須建立健全的激勵機制。 1.2 建立長效激勵機制的目的 事業單位現有管理體制體現責任感不強或責任感匱乏、思想僵化、管得過死，這是人力資源管理「以人為本」指導下的管理缺失。長期以來的「事業型」給事業單位留下了一些「後遺症」，用人制度缺乏靈活性，人才結構存在「餘缺並存」的局面；分配政策相對滯後，「論資排輩」極其嚴重。凡此種種，都不利於員工工作熱情的提高和潛能的發揮。形成這些弊端的原因主要與員工職業的低風險性有關，但是缺乏有效的激勵機制是根本之所在。要改變這些消極思想和行為，充分調動員工的主動性和積極性， 管理者只有加強對員工的教育引導和建立有效的激勵機制，激發員工管理公共事務的熱情及積極進取的精神，才有可能不斷提高事業單位員工依法執政的能力和創新思維的能力，才能切實管理好社會事務，服務好民眾民生，履行好政府的公共管理職能。通過有效的激勵，更好的調動事業單位員工管理好公共行政事務工作的主動性、積極性，自覺提高公共管理的能力和行政服務的水平與質量，是十分必要的。 造就一位優秀的員工除了需要有良好的自身素質以外，有效的激勵機制對員工能力的發揮有很大的促進作用，員工的能力和天賦並不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決於動機水平的高低，如果沒有有效的激勵，一個人的能力僅能發揮20％－30％，如果加以激勵，則可發揮到80％－90％，可見，有效的激勵機制能夠不斷挖掘員工潛能，實現員工自身價值，獲得組織與員工雙贏。 2 建立長效激勵機制的有效措施 2.1 針對員工實施差別激勵 實施激勵應根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，比較不穩定；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面， 管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此我們在制定激勵機制時一定要考慮到這些差異，這樣才能實施有效激勵。 2.2 科學實施客觀激勵 員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇等都要有一定的依據，這就需要管理者有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標准，採用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在於通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職。考核要堅持客觀公正、公開並注重實績。考核的內容包括""德、能、勤、績""四個方面，重點考核工作實績。科學、公平的績效量化考核體系真正做到客觀、公正地評價每一位員工的工作業績，使各項考核獎懲有本可依，從而更有效地發揮績效量化考核的激勵作用，激發每一位員工的潛能。 2.3鼓勵競爭上崗，實施競爭激勵 崗位競爭為員工創建了展示才能的舞台，而且，由於這個舞台是動態和分層次的，能夠為員工滿足低層次動機後，提供追求和實現新的更高層次需求的機會。因而，使員工在崗位競爭的過程中，既實現自我控制和自我調節，又產生圍繞組織目標而不懈努力的激情。組織實施競爭上崗激勵的主要動因就是為了激發大多數員工產生這種激情，並以此推進行政管理水平的提高。當然，實施好競爭上崗激勵機制的前提是規范競爭行為，只有規范的競爭行為才可能持續激發員工參與競爭、發奮工作的激情。 2.4 適應形勢變化，實施動態激勵 由於人的需求是多變的，同時當低層次的需要滿足後，就會上升到較高層次的需要。因此我們的激勵方式也不是一成不變，而是應該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化，及時調整激勵方式，這樣激勵政策才能保持持續的有效性，員工積極性才能不斷提高，創造力不斷挖掘。激勵機制是組織將其遠大理想轉化為具體事實的手段，因此，實施激勵應該認真分析形勢，並結合實際，不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中，通過合理途徑來實現，這樣員工的積極性才會極大提高，並為企業創造更多的財富。 3 總結總之，激勵的方式有很多，我們必須根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立和健全適應事業單位特色和員工需求的開放的激勵體系，通過有效激勵，優化國家員工的品質，提高國家員工的能力，改善國家員工的行為，為經濟和社會全面協調發展提供高質量的公共管理和公共服務。[2] 王惠英.淺析事業單位薪酬管理與薪酬激勵[J].華東經濟管理

H. 如何建立長效的員工激勵機制

眾多企業強化企業內部管理，一般都是從績效考核和薪酬管理規范化著手的。但企業激勵機制建設遠不只是這兩個內容，完整的企業激勵機制要包括三個方面的內容，即：
（1）經濟福利激勵；（2）績效考核激勵；（3）價值滿足激勵。
這三個方面的內容分別從不同的角度為企業員工注入積極向上的力量，缺少任何一個方面，都會使企業激勵機制的激勵作用大打折扣，至少會降低用於企業激勵機制建設的投入效益。
1.做好工作分析
工作分析在人力資源管理實踐中起著基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關的詳細信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導向的晉升通道，才有可能實現科學的激勵。
工作分析的第一步是對整個工作的內容、過程、環境、人員等方面進行全面調查。根據具體情境和對象，選擇觀察、訪談、問卷調查、工作日誌、文獻研究等方法，將與各個職位相關的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對調查結果進行深入而全面的總結和分析，明確各個崗位的工作內容是什麼，由誰來完成，什麼時候完成工作，在哪裡完成，怎樣完成此項工作，為什麼要完成此項工作；最後一步，就是要將分析的結果編製成工作描述和崗位說明書，提交給各個部門，並持續反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責、任務、特徵及勝任條件等相關內容。
2.進行人員分析
不同層次的員工的需求特點和適合的發展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90後，他們大部分處在剛畢業不久或參與工作沒幾年的狀態，經驗尚顯不足，技術也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創新性強，最注重的便是工作的價值認可、成長空間和發展機會，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經成婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質需求是比較高的，可謂能力與壓力並重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經驗和閱歷最豐富，對公司、對行業的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，並希望能夠安穩留下去，要想激勵他們開拓進取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。
針對公司具體的人員特點和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發展規劃，讓員工進行自主選擇適合自己的職業路徑，實現人員與崗位的匹配，並為不同的崗位、不同層次的員工量身定製不同的激勵方案。
3.明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵
每項工作都是需要根據其性質和難度，劃分成多個遞進的級別的，並明確對應的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據工齡或領導的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應進行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動力。
當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務和工作責任為依據，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔更多責任的能力，而只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。
管理是一門科學，激勵是一門藝術。唯有對工作、對人員進行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起來，以事為導向地制定激勵政策，才能真正為企業帶來效益。

I. 長期激勵和短期激勵的目的和實施方法有哪些

企業員工激勵來機制當然是為自了公司的效益了，讓員工能以最佳狀態投入工作。
長期機制：
第一、工資增長機制
第二、季度獎、年終獎
第三、崗位晉升機制
短期機制：
第一、節假日福利
第二、員工培訓
第三、娛樂設施
祝你生意興隆。