pdca在員工培訓中運用

㈠ PDCA在新員工崗前員工教育中怎樣運中用的

新員工培訓，來你的意思是源將PDCA流程貫徹到新員工培訓的過程中對吧。。

這個說起來太籠統了。

P：給整體培訓制定一個合理的切實可行的培訓計劃，將每個課時的培訓內容以表格的形式羅列出來，然後將具體培訓需要達到的效果列在培訓內容的後面。第三列為培訓狀態，作培訓效果驗證用。

D：由講師或培訓師按照培訓計劃按時保質完成培訓內容。

C：由檢查人員對培訓效果進行驗證。驗證通過的在培訓狀態列劃O，不合格則劃X，並將不合格的培訓項目列入問題對策表，填寫解決措施（肯定是重復培訓了）。

A：照由問題對策表，對不合格的項目進行重復培訓。

依次循環。

至於表格的格式，隨便做一個就可以了嘛。

㈡ 員工培訓總結怎麼寫

剛走出大學校門，我就很榮幸地成為xx工程公司中的一員，懷著自己美好的希望和從零開始的心態，開始了自己人生的新征程。

為了讓我們更快地了解公司、適應工作，公司特地從7月14日開始對我們進行了為期一周的新員工入職崗前培訓。這次培訓的內容十分豐富，主要有公司歷史沿革、公司組織機構與企業文化介紹、公司領導講座、各部門負責人講授相關專業知識和自身經驗的傳授、安全、管理體系以及檔案管理等諸多方面的系統學習。經過七天的培訓，使我在最短的時間里了解到本公司的基本運作流程，以及公司的發展歷程與企業文化、企業現狀和一些我以前從未接觸過的專業知識等。通過這次培訓，使我受益非淺、深有體會。

一、了解公司歷史沿革與公司機構、企業文化

開始培訓的第一天就是介紹單位的歷史沿革，芮書記介紹得很詳細，彷彿帶領我們重走過這50多年的風雨，見證企業的進化，也了解到了其中的艱辛。這使我們更加珍惜現在來之不易的今天，激勵我們更加努力去建設輝煌的明天。

在同一天，張書記為我們介紹了公司現在的組織機構，使我們從宏觀上了解公司的各大部門及其主要職能，為以後聯系工作，提高工作效率做好鋪墊。張書記還為我們詳細地介紹了本公司的企業文化。在我工作的3個月來，我感覺公司的工作氛圍、人際交往甚至是走在公司的路上都是有激情而又放鬆的。有激情是因為在工作中能學習到很多的知識與技巧，放鬆則是心理上的，這正是「工作著並快樂著」的感覺，讓我感到無比的滿足。

二、培訓使我對公司主要業務有了基本的感知與認識

我在公司的檔案室工作，在學校學習的也是專業的檔案知識，可以說，對於勘察測量這方面來說，我完全是個門外漢。這一次培訓，是我第一次系統接觸這方面的知識，真是受益不少，學到了很多新的知識。

經過幾次專業知識的培訓，我大致了解了公司的主要工作任務，大概分為勘察、測量、岩土試驗、測試這幾大方面，並分別有對應的部門負責。比如說工程師辦公室主要負責岩土工程工作，主要有勘察、設計、治理、檢驗、監測；測試中心主要負責原位測試、樁基檢測等等。並且我對其主要工作流程以及一些術語也有了大致的了解，總算不會像剛來的時候一樣，連公司的主要業務都不清不楚了。

三、學習了公司的安全管理與管理體系方面的知識

用了一天的時間，我們系統學習了安全方面的知識與公司管理體系方面的知識。我想這對於我們應屆畢業生來說，還是比較陌生的知識。我認為其目的就是為了保證安全生產、提高工作效率、提升企業形象。最終的目的就是使利益最大化。在這基礎上有很多理論的知識與制度，這還需要我們在平時的工作中就注意，比如安全，在任何一個細小的環節中我們都要注意安全的問題，比如人走斷電、防火、防盜，還有特別是在施工現場的一些用電安全、人員安全等。這些在實際工作之後可能才能注意到更多問題，並寫入制度，是安全管理更加規范。

公司是本行業第一批獲得管理體系三標合一的公司，並有符合公司實際情況的管理方針。在學習中我們學習到了一個以不變應萬變的管理模式，也就是pdca循環：從play（計劃）到do（實施）到check（分析檢查）到action（持續改進）。不管是qhsems、ems、ohsms，這一循環始終貫穿其中。仔細看，這一循環也適用於我們生活各方面，這其實也就是一個經驗積累的過程，從不會到會，從不好到好，從好到更好的一個過程。我相信，這個簡單而明確的循環會伴隨我一生，成為我不斷進步的標尺。

四、培訓中領導對我們提出的要求

這次培訓中我學到了很多知識，但感觸最深的是每一位領導基本上都提到一個要求，那就是學習、學習、在學習。一刻也不能放鬆，不僅要轉研本專業的知識，還要了解其他專業的知識，比如說我自己，就應該多了解了解勘察、測量等方面的知識，這樣有利於我了解檔案內容，提高工作效率與質量。此外，就是希望能盡快地進入工作狀態，做好思想意識的轉變，從受者轉變成施者。我認為我在這方面做得也比較到位，畢竟已經經過了2個月的實習，感覺現在也慢慢走上正軌了。最後就是希望我們能腳踏實地的工作，養成良好的工作與生活習慣，為自己積累資本、為公司創造利益。

到現在為止我已經在公司工作了3個月了，這次的職前培訓讓我對公司有了更深的了解，增進了不少知識，更重要的是讓我對自己有了新的認識與新的奮斗目標，「水不流則腐，人不進則退」，在今後的工作中，生活中我將加倍地學習，不斷地提高自己的素質。在公司走「新、特、精」強企之路之際，我作為公司的一員，也要有這樣的理念，發展自身的「新、特、精」，為適應公司不斷發展的需求完善自己，爭取做到自己對公司利益的最大化。

相信自己能行，證明自己真行！

㈢ 人力資源咨詢公司可以經營哪些范圍

人力資源管理公司經營的范圍包括：

一、人力資源招聘，勞務派遣、獵頭派遣、勞務外包、人力資源租賃。（經營期限、經營范圍與許可證件核定的期限、范圍一致）。

二、人才招聘、人力資源培訓（經營范圍、有效期與經營許可證核發一致）。

三、人才交流；人才培訓；人才派遣；人才信息咨詢及獵頭的業務。（憑許可證在核定期限內經營）。

四、職業介紹（憑許可證經營）、會展策劃、企業咨詢。（以上經營范圍中國家有專項規定需經審批的項目，經審批後或憑許可證在核定期限內經營）。

五、人才招聘、人才培訓、人才信息服務、人才測評、人才派遣（經營期限與許可證核定的經營期限一致）。（國家有專項規定的，須經審批後或憑有效許可證方可經營）。

提升人力資源管理體系的四大系統五項基礎，其中，四大系統分別為：戰略與組織文化系統、管理體系與方法制度系統、勝任崗位人才標准系統、人崗匹配與激勵約束系統；五項基礎為：戰略分析、文化分析、流程分析、工作分析、崗位價值分析。

(3)pdca在員工培訓中運用擴展閱讀

人力資源管理咨詢項目過程中還可以通過日常的溝通以及給企業提供相關的培訓，起到以下作用：

（一）管理顧問通過幫助企業高層管理人員樹立正確的經營思想，共同探討有關決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業高層管理人員對下級的工作能力及業績的正確判斷力和授權技巧，以提高其用人能力。

通過為企業建立和健全一個高效率的職能管理系統，將使企業高層管理人員有可能解脫過於繁忙的日常事務，有較多的時間去研究長遠的發展戰略，從而可以大大提高他們運用時間的能力和管理工作的效率。

（二）人力資源管理咨詢過程中，結合企業實際，有計劃地對中層管理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的管理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業整體利益的觀念，協調好縱向和橫向管理的關系，提高他們的綜合管理素質。

（三）通過人力資源管理咨詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業務水平、集體觀念和工作責任。

㈣ 說說OKR和績效考核的區別

OKR與常規績效考核的區別在於：

1、是國內的很多績效管理，很多時候只是做到了「考核」這一步而已，並不是完整的績效管理體系，這是大前提。

2、是OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。本質上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，然後考核。

3、但OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，並且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。OKR體系下的目標，是由個人提出，然後由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR過程中，對員工和企業的要求比較高。

(4)pdca在員工培訓中運用擴展閱讀：

OKR的三種類型

1. KPI型的OKR。目標1的兩個KR都是統計型的量化單位，並且都是與上一期的基準起始值進行環比設置的。

2、任務型OKR。目標3的4個KR 全部都是任務，而且任務內容的邊界、完成標准都很含糊，是一個不太到位的任務型OKR。

3. 「任務+KPI」混合型OKR。目標2的KR「每月發布一期月刊，一季度發布三次「，這是典型的任務KR；月刊點擊率不低於3%，則是典型的KPI類型的KR，但是沒有進行環比/同比設置；目標4的」漏斗內的預期銷售額以及預期銷售額/目標業績的值「都是KPI型KR，產品演示次數達到7次以上則是任務型KR。

㈤ pdca培訓中能夠加深印象的互動游戲怎麼辦

績效管理體系有效性的評價模型目前，很多企業都認識到了績效管理的重要性，並建立了績效管理體系。由於企業的規模大小、發展水平、行業性質、企業管理人的素質能力水平的不同，各個企業的績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強調對員工的考核評價，主要解決工資發放的問題，有的以績效改進為主，希望通過績效管理體系來改進經理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結合起來，既改善績效，又評價績效，並將評價的結果運用到諸如調整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中。可以說，有多少家企業就有多少種績效管理體系。</p那麼，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價標准呢？這里，筆者試著對這個問題做出回答，希望能通過建立一個對績效管理體系進行評價的模型，幫助企業建立更加有效的績效管理體系。</p筆者認為，如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結果運用；八、診斷提高。</p評價緯度一：戰略目標</p如果沒有戰略作為基礎，績效管理就沒有了依託，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什麼？是戰略，是幫助企業分解並落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。下面這個圖可以說明這個問題：</p&nbsp;圖1績效管理在戰略實施中的作用</p戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。</p評價緯度二：角色分工通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。</p經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。</p做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那麼，在績效管理中，什麼樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。</p1、企業老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員會上發表講話，給績效管理的實施製造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。</p2、HR經理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，並向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷並向企業老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。</p3、直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，並建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計劃；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。</p4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有並產生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現，並向經理進行反饋；⑸在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，並制定績效改進計劃。</p評價緯度三：管理流程很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那麼，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為戴明環.PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標准化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。下面是績效管理的PDCA循環圖。</p&nbsp;圖2 績效管理PDCA循環圖</p從上圖可以看出，一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：1、 制定績效計劃（P），確定關鍵績效指標（KPI）；2、 績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；3、 績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗；4、 績效診斷與提高（A），總結提高並進入下一循環。</p評價緯度四：工具表格流程制定好了，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：</p1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便於明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便於准確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特徵加以重視。</p2、《員工業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現並建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基於事實而不是想像，保證經理和員工進行績效反饋的時候沒有意外（No surprise），這對於保證績效評價公平與公正是相當重要的。</p3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基於員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。</p4、《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經理應針對員工在前一績效周期內表現出來的不足，提出建設性的建議，並與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內加以改進。</p5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。</p6、《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。</p評價緯度五：績效溝通</p實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。</p所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬體是否具備，更要看軟體，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。</p評價緯度六：績效反饋這里的績效反饋主要是績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要麼不反饋，要麼只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束後，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，並真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！評價緯度七：結果運用通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員工進行激勵，那麼優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對表現不好的員工進行懲罰，那麼也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。</p評價緯度八：診斷提高這里的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態勢！