員工危機意識培訓需求

A. 如何培養危機意識

學習危機意識的話，斷絕所有的來源自己從頭做起

B. 如何建立企業的危機意識

企業對危機影響的准確判斷和靈活、果斷的經營處置是最好的危機意識。
1、樹立危機意識：要培養企業全體員工的憂患意識
，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的准備。
2、設立危機管理的常設機構。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯系渠道。當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。
3、建立危機預警系統：企業公關危機是企業內外環境出現問題造成的，因此，在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下徵兆時，就有必要提請決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；受到政府、新聞界或同行業人士的異乎尋常關注；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多；企業的運轉效率不斷降低。
4、制定危機管理方案：對於一個企業來說，有效的公關危機管理可以防止危機的出現或改變危機發生的過程。實施公關危機管理時，應考慮以下幾個方面的問題：檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在影響；確定公司對各種問題的應付態度；決定對一些需要解決的問題採取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監控行動結果；獲取反饋信息，根據需要修正具體方案。
5、企業內部媒體公關培訓：在企業發生危機時，企業能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關的個重要關鍵。預先對企業領導者以及公關人員進行這方面的培訓是非常重要的。
6、建立並維護良好的媒體合作平台：定期與媒體進行溝通，獲得媒體的信任與支持。
7、加強企業內部傳播流程管理：適當時候進行危機預演，讓內部人員熟悉發生危機時必須要做的事情。
從艷照門事件、東航返航危機、玫琳凱泄密事件、抵制家樂福危機等事件，

C. 為什麼樹立員工危機意識：是今天不努力工作，明天努力找工作

[經典回顧]

企業管理者要不斷地向員工灌輸危機觀念，讓他們明白企業生存環境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響，這樣就能激勵他們自動自發地努力工作。

華為總裁任正非曾警告員工：「華為的冬天很快就要來臨！」惠普公司原董事長兼首席執行官普拉特才會說：「過去的輝煌只屬於過去而非將來。」 企業老總們對危機的感受是深刻的，但一般員工並不一定就能感受到這些危機，特別是不在市場一線工作的那些員工。很多員工都容易滋生享樂思想，他們認為自己收入穩定，高枕無憂，工作熱情也日漸衰退。因此，企業管理者有必要向員工灌輸危機觀念，樹立危機意識，重燃員工的工作激情。同時，這也有助於員工們理解和支持企業管理者所採取的一些無奈之舉。

今天，隨著市場化進程的加快，各個行業的競爭都異常激烈，各個企業間更新、淘汰的速度也越來越快，呈現出了各種各樣讓人眼花繚亂的景象。當一些原先名氣非常大的企業逐漸衰敗之季，很多名不見經傳的中小企業卻如日中天，光彩耀人。從某種程度上說，市場競爭其實就是一場只許前進不許後退的殘酷競賽。危機意識其實就是一種強烈的生存意識，作為一名企業員工，如果你不積極進取，不能認識到當前慘烈的競爭形勢，那麼你註定要被企業所淘汰。

[案例分析]

麥卡米克是美國一家知名企業，在該公司的發展歷史上，曾出現過瀕臨倒閉的經濟危機。企業創始人W·麥卡米克是個性格豪放、江湖氣十足的領導者，但他的思想觀念和工作方法逐漸落後於時代，企業被他搞得非常不景氣，以至於到後來陷入了裁員減薪的困境中。W·麥卡米克不得不宣布要對所有員工減薪一倍。

但恰逢此時，W·麥卡米克不幸得病去世。他的外甥C·麥卡米克繼任了公司領導者的職位。

C·麥卡米克一上任，就立即向全體員工宣布了一項同他的前任截然相反的措施：「從本月開始，所有員工的薪水增加一成，工作時間適當縮短。大家都知道，我們企業生死存亡的重任就落在諸位的肩上，希望我們同舟共濟，共渡難關！」

幾天前還要減薪一倍，如今反而提薪一成，勞動時間還要縮短，員工們頓時呆了，他們幾乎不敢相信自己的耳朵。面面相覷的員工們在確定了這個通知是真的後，轉而對C·麥卡米克的新政表示由衷的感謝。

就這樣，全公司員工士氣大振，上下齊心，一年內就扭虧為盈。

說服那些充滿恐懼的員工獲取安全感的最好途徑，就是幫助企業實現最為關鍵的目標。告訴員工，如果他們不努力工作，就不會有成功，就不會有企業的繁榮，也就沒有了工作。

[巧手點金]

激勵專家認為，通過以下措施，可以有效地樹立員工的危機意識。

1.向員工灌輸企業前途危機意識

企業領導要告訴員工，企業已經取得的成績都只是歷史，在競爭激勵的市場中，企業隨時都有被淘汰的危險，要想規避這種危險，道理只有一條，那就是全體員工都努力工作，才能使企業更加強大，永遠處於不敗之地。

2向員工個人灌輸他們的個人前途危機

企業的危機和員工的危機是連在一起的，所以所有員工都要樹立「人人自危」的危機意識，無論是公司領導班子還是普通員工，都應該時刻具有危機感。告訴員工「今天工作不努力，明天就得努力找工作」。如果員工在這方面形成了共識，那麼他們就會主動營造出一種積極向上的工作氛圍。

3向員工灌輸企業的產品危機

企業領導要讓員工們明白這樣一個道理：能夠生產同樣產品的企業比比皆是，要想讓消費者對企業的產品情有獨鍾，產品就必須有自己的特色，這種特色就在於可以提供給顧客的是別人無法提供的特殊價值的能力，即「人無我有，人有我優，人優我特」。

4.在企業內部積極開展自我競爭（技能）、自我淘汰（產品）

5.嚴把質量關，不讓次品出廠，從嚴治企

6.提高服務質量，認真對待每一次客戶投訴，不因小失大

總之，企業惟有不斷地向員工灌輸危機觀念，讓員工明白企業生存環境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響，才能有效激勵員工自動自發地努力工作。

D. 職場人要有危機意識，學會哪些生存技能，跳槽到哪裡都不怕

剛入職場的新人一定不要把自己的位置看得比別人高。因為你初入職場，並不懂得公司的規章制度以及潛在的危險。所以只有當你熟悉了公司之後，你才能真正的融入公司。如果你是一個職場小白，那麼你一定要學會一定的技術職能。

很多人都說職場如戰場，其實這句話一點也沒錯。只有你足夠的強，你才可以在這個戰場上完好無損地生存下去，如果你不夠強大，那麼你只能等待著你變強大。因為一個公司的資源都是有限的，但是員工卻不是有限的，所有人都會為了公司的那點資源那點福利去競爭。

E. 怎樣推行精益生產6S培訓讓員工改進意識及危機意識

企業的競爭就是企業人力的競爭，現代企業只有發展快的打敗發展慢的，而沒有大的打敗小的的道理。每年的世界500強企業的名單都在更迭，曾經叱吒風雲的企業如今已經不知所向。現代管理的特點強調全員參與，持續改進，永續經營是共同的常識，因此培養員工的改善意識和危機意識是十分必要的。

一、對於員工的教育，除了正規的脫產教育，我們更提倡隨時、隨地、隨事、隨情的教育模式。改善的基本意識如下:
1、不囿於現實做法，相信有更好的方法存在；
2、沒有借口，努力達到目標；
3、不找理由，否定現狀；
4、對的事情馬上做，不對的馬上停手；
5、追求完美，只要60分馬上可以進行；
6、錯誤立即改正；
7、沒有問題是最大的問題；
8、追根刨底，多問幾次為什麼，然後提出改善方案
9、群策群力，一個好漢三個幫；
10、改善無止境。

二、改善活動要具備「5心」:
1、堅信改善是企業和自我提升的原動力的信心；
2、一旦決定立刻展開，追求完美的決心；
3、年復一年，日復一日始終如一的耐心；
4、時時謹記，不忘於心的關心；
5、超越自我，不斷學習，不停奮斗的雄心。

三、如何跟蹤問題改進
在6S的稽核過程中會發現一些不符合的項目和不良項目，在6S的檢查過程中，對於出現的不符合項目，必須有改善方案，而且改善方案必須得到驗證。稽查專員對公司內查出的不符合項目要告知相關部門，讓其提出改善方案。對於改善方案，我們堅持要求按照5WHY的模式來，便於追蹤。

F. 訪談調研培訓需求 如何提問

一、生產中心主任***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
在管理方面提升：員工年紀比較大，都是40歲左右，員工比較欠缺的是職業素養，責任心，道德需要提升，員工思想理念需要提升
目前品質不夠理想的原因：設備老化/原材料不穩定（主要供應商多）/操作不夠規范
生產中心：缺乏計劃性/人才儲備不足/操作人員職業道德，素養，企業文化/中層管理人員能力和思維有很大的提升空間
二、技術中心主任***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
員工素養：人員整體素質偏低，缺乏做事方法流程（案例）比如一個項目如何從計劃到完成的整個過程下面的人有時會不知道怎麼去計劃
主要原因：計劃上專業比較欠缺，管理人員做了計劃其他人不參與，積極性不高，解決問題沒有系統性的方法方式
根本原因：能力問題/態度問題/意識問題
責任配合方面：比如質量上面檢測出來有問題去調查生產人員不怎麼配合配，覺得是特意去找他們麻煩，甚至會覺得和他們沒有關系
績效考核是否合理：2011年開始做，要完善的地方有很多，目標的設立，年度比較清晰，月度目標不是很合理
推行阻礙：衡量每個人價值崗位不一樣，崗位價值評估未做好，沒有系統，沒有與管理層員工講清楚績效背後的意義，流程不清晰，之前很多都是口頭話
三、生產部的反饋信息
管理中遇到問題：之前養成的習慣很難改變，缺乏管理方式方法，不知道怎麼管理，自己也不想改變！
四、***的反饋信息（此處隱去具體姓名）
工作氛圍還可以，效率不高
主要原因：意識上佔70%，能力上佔30%
推諉質量問題：穩定性很差，沒有一個確定數據，沒有數據還談什麼管理！這里充分說明管理層能力和意識偏弱，質保部目前開展工作有難度
培訓需求：主要從效率上提升，比如會議流程，如何開好會議，（案例：開會時間把控欠缺，沒有主題，不夠聚焦，同樣的問題重復做）品質會議，公司幹部會議，生產會議效益都非常低開會沒有重點，結果，目標不夠清晰
執行力方面：責任沒有一對，時間不明確，下面的人對績效考核很不理解，覺得公司是在間接的扣員工工資
五、***經理的反饋信息（此處隱去具體姓名）
企業存在問題：年紀大的比較多，文化層次較低，企業要導入一些方式方法比較難，員工稍微多做點事情就需要加工資，否則就不做，推諉責任比較嚴重，首先是領導沒有管理意識，10多年沒有系統的培訓學習過，關鍵是如何把腦子洗干凈。
培訓需求：基層主要培養意識，心態，責任心，執行力。管理層主要培養管理的方法方式，執行力，責任心
目前想找個試點都找不到，大家都不願意承擔責任，員工沒有危機意識。
六、***部長的反饋信息（此處隱去具體姓名）
基層責任心不強，對目標實施的意識方法不能領會，職業化素養缺失。
可以看出，本次訪談的被訪者至少有六位，且牽涉到了客戶公司的不少核心部門的關鍵干係人。按道理，客戶願意如此配合地召集相關核心學員作為被訪者接受訪談，對培訓供應商而言，應該是非常難得的、可以深度探究企業問題與培訓需求的大好機會；但很可惜，輸出這樣一份報告無疑是對這次機會的極大浪費。
單從這份報告的內容來看，我認為主要存在以下三個方面的問題。
一、訪談目標不明確，被訪者的內容陳述（也可能是訪談者的概括提煉）雜亂無章
二、被訪者所談及的問題更多地是在「歸因於外」，極少關注自身問題
三、被訪者的內容陳述（也可能是訪談者的概括提煉）中，「結論性」措辭偏多，對「客觀事實或現象」的描述偏少
那麼，應該如何有效設計並開展培訓需求的訪談工作呢？基於該「訪談實錄」所暴露出的一些問題，我的相關思路和建議有以下三點。
首先，一定要有明確的訪談目標。
對於一次訪談調研而言，其可能的目標是多種多樣的，例如：幫助企業進行年度培訓計劃制定？為某一已確定時間范圍及受訓人員的特定培訓項目選定培訓形式或匹配具體課題？為解決企業某一大方向上的難題（如管理層技能奇缺、采購與生產管控不力、難以應對激烈的市場競爭等）而追根溯源尋找根因？還是僅僅是某培訓課題的一次課前知識點調研（目的是為了明確課程重點、採集課程案例並管理學員期望）……種種可能不一而足。
無論是對培訓公司（或培訓師）還是對客戶，深入企業進行「一對一」訪談都是一件需要耗費雙方時間、精力和經濟成本的大事情。所以，事前明確並就訪談目標與客戶方達成共識是訪談者不可缺失的一項重要工作；而且，我的建議是，最好能將訪談調研目標以書面文字形式明確呈現。
其次，訪談者要具備結構化訪談思路與引導式訪談技巧。
為什麼訪談信息雜亂無章？為什麼被訪者總是「歸因於外」？為什麼被訪者習慣說出結論性話語（而且通常還是「發牢騷」型的偏多）？當然，這一方面可能與客戶企業的整體文化氛圍或被訪者自身的職級或素質有關，但另一方面必定也與訪談者的訪談思路不夠明晰、訪談技巧不夠到位有關。
具體而言，訪談思路的結構化是指：基於前期訪談目標，我們要事先設計出明確的訪談提綱，以確保訪談能沿著既定的主題方向有序展開。這首先能讓我們對訪談內容有全局觀並對訪談結果有適當預期，其次也不至於被善談的被訪者「反訪談」、從而避免雙方的談話離題萬里。至於訪談技巧，基本原則是要能夠讓被訪者充分發言並說出真話實話；大家可以借鑒一些引導式教練技術或溝通技能，此處不再贅述。
最後，訪談結束後的訪談報告也很重要。
可以肯定，類似於前文所列示的報告形式肯定是不符合要求的。撰寫訪談報告的目的無非是這樣兩個方面：一是應該為後續培訓方案的制定提供寶貴的一手參考信息，二是有可能還能幫助客戶公司的決策者或培訓負責人發現一些之前很隱蔽的組織層面或員工層面的問題（這一項不是必須的，要看雙方如何定義本次訪談的意義和價值）。
既如此，我們就需要對訪談報告的很多細節予以足夠關注，例如：如果要提供給客戶公司高層的話，報告內容一定要屏蔽掉被訪者的個人信息（這一點訪談前最好知會給被訪者；被訪者有安全感了，才可能提供更客觀的信息反饋），而代之以概括統計類信息和數據（或匿名形式）呈現。還有，報告內容要符合調研分析的基本要求，要「言之有物」且「言之有理」，要能夠為後續培訓方案的制定或公司決策提供有價值的參考信息或專業見解。同時，訪談報告的質量也是培訓供應商（或培訓師）專業度與敬業精神的極佳體現。

G. 如何提高員工憂患意識

從國內外企業應對危機的成功經驗和失敗教訓中可以得出結論,對危機意識進行培養是企業抵禦危機侵害的有力武器.1、樹立危機意識：要培養企業全體員工的憂患意識,企業領導人首先就要具備強烈的危機意識,能把危機管理工作做到危機實際到來之前,並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的准備.2、設立危機管理的常設機構.它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人.這些成員應保證其暢通的聯系渠道.當危機發生時,該機構自然轉型為危機領導核心.3、建立危機預警系統：企業公關危機是企業內外環境出現問題造成的,因此,在危機爆發之前,必然要顯示出一些信號.當企業經營過程中出現如下徵兆時,就有必要提請決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；受到政府、新聞界或同行業人士的異乎尋常關注；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多；企業的運轉效率不斷降低.4、制定危機管理方案：對於一個企業來說,有效的公關危機管理可以防止危機的出現或改變危機發生的過程.實施公關危機管理時,應考慮以下幾個方面的問題：檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在影響；確定公司對各種問題的應付態度；決定對一些需要解決的問題採取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監控行動結果；獲取反饋信息,根據需要修正具體方案.5、企業內部媒體公關培訓：在企業發生危機時,企業能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題,是化解危機公關的—個重要關鍵.預先對企業領導者以及公關人員進行這方面的培訓是非常重要的.6、建立並維護良好的媒體合作平台：定期與媒體進行溝通,獲得媒體的信任與支持.7、加強企業內部傳播流程管理：適當時候進行危機預演,讓內部人員熟悉發生危機時必須要做的事情.

H. 怎樣提高人員的危機意識

成功的人才細分 一個由四個步驟組成的流程不僅提供了必要的紀律，還幫助企業實現了對細分的足夠重視，達到了合適的細分程度。我們已經討論過了步驟 1 - 明確業務組合中的獨特盈利模式。 步驟 2 - 確定實行這些盈利模式所需的能力。 這一步驟要求部門管理層和 HR 部門聯合起來明確實行每一種盈利模式所需的關鍵能力。一旦企業明確了現在及今後的盈利模式，它就能分析出哪些能力至關重要，哪些重要，哪些不重要。這一分析不僅將成為確定人才細分的起點，還將分辨出哪些是最高附加值或任務關鍵的能力，哪些是較低附加值的能力。 步驟3 - 評估您的僱主品牌、人才管理方法及外部勞動力市場對您建立勞動力的能力的影響。 這一步驟需要進行內部調研和外部調研。內部調研包括兩個部分：1) 企業/員工調研，確定員工（和/或不同組的員工）在他們的工作經歷中所發揮的最大價值是什麼以及企業的僱主品牌與市場中的其他僱主相比所具有的吸引力是什麼 2) 通過對員工的現行記錄和業績數據進行統計建模來確定員工中的主要價值來源以及現有的人才管理方法如何支持或妨礙業績。正確地分析如今的HRIS及其它電子信息系統中所包含的數據有助於揭示企業的人力資本狀況，並且從中獲得的啟示會遠遠超過單純從感性數據中所獲得的啟示。 一旦完成了這一調研，步驟 3 就可以明確企業中的人才細分數量；明確吸引、強調和實行這些細分所需的人才管理方法；明確在企業中分配稀缺資源時，哪些地方最為重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低資源分配比率。 步驟 4 - 調整人才管理方法，使它們滿足每一種細分的需要。 這一步融合了前面的幾個步驟。前面三個步驟中完成的工作將提供有力的見解，並指導以下決策： ·企業中有多少種不同的人才細分，從商業角度出發，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值 ·吸引、強調和實現每一種細分所需的資源和計劃 ·應當將哪種人才管理方法和資源應用於下述領域中的每一種細分： - 購買（即：招聘）和發展（即：培養）人才的需要 - 根據市場情況來支付職位薪酬 - 薪酬混合和項目特色 - 了解計劃進度和支出 尋找適當平衡 對於大多數企業而言，有效的細分要求它們在「一個公司」方法和完全細分方法之間尋找適當平衡。在復雜的全球環境中，很少有公司能從完整的「一個公司」方法或完全的細分方法中獲益。對於大多數企業而言，最好的做法是根據對必然出現的經濟平衡的硬性分析和經驗主義分析來實現細分和統一在戰略上的融合。 本文是根據美世人力資本業務部門在2006 年美世全球人力資源會議上發表的演講撰寫的。

I. 如何培養員工的危機意識

危機意識有一部分是天生的，培養的最好方法就是看到有一個人因為沒意識被炒了，唇亡齒寒。