① 人力資源管理心得怎麼寫
範文：
人力資源管理心得體會
這學期有幸學習人力資源管理這么課，我學到了很多人力資源方面的知識以及在人才管理、企業面試、企業發展的方面的相關知識。
為確保企業正常發展以及各項工作任務的順利進行，為企業部門配置合適的人力資源，另外人員的選拔、管理、提拔、培訓都是必不可少的。所以人力資源設計到人力資源計劃、員工招聘、員工培訓、管理方法，績效評估、福利待遇以及員工關系等
一、人力資源計劃
根據企業發展方向、戰略目標、發展程度等制定合理的企業人力資源計劃。 制定出每種類型的崗位上需要的人員數量，職務類型型上需要具備的各種技能。選配合適的人員，人員選擇要適應企業的文化，企業的發展，並對各項人力進行合理的管理使各類人才及時補充，評估現有人力資源狀況未來人力資源狀況制定合理的人力資源計劃。
二、員工招聘
員工招聘要適應企業發展的需要，要具備必要的專業技能，專業知識。除此之外還要考慮員工的自身能力例如對自己的發展計劃，個人品德，創新能力，決策能力等。員工招聘可以通過外部招聘和內部提升調動來實現
三、員工培訓
為使招聘來的員工更好的適應企業的發展，更快的適應新的崗位，要對員工進行培訓以補充專業知識，發展員工能力，轉變觀念以及交流信息等
四、人員管理
人員管理與企業的發展息息相關，對員工的日常管理是企業發展的必要過程 企業文化的產生，企業制度有利於員工管理，企業正常的運作，通過對員工的日常管理來發揮員工的個人能力，了解員工的心態，適時轉變管理方式完善管理模式。
五、績效評估
績效評估為企業的決策提供依據，是員工的對自己以及對他人工作能力的評估，了解自己的工作能力，同樣將自己的能力與對企業的貢獻結合起來，提供薪酬依據，發現員工潛力及作出相關人事調動。
六、員工福利待遇
員工福利待遇以及薪酬是員工企業價值的體現以及員工工作的保障，沒有好 的相應的福利待遇及薪酬水平員工就不會全心全意的為企業作出貢獻，長久的留在企業工作。
通過這學期的人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了成為企業發展的人才，對於現在的我而言要加強在及各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力就沒有好的發展，或許可以說是連企業的大門都進不了，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理對於現在的我而言與其說是去管別人不如說是對自己的規劃管理，對自己未來的期望。
人力資源是企業發展的基石，沒有人力資源就沒有企業的發展，企業的良好發展需要良好的人力資源體系做保障。對於人力資源的管理是企業管理的重要部分，設計到企業發展的各個層面，企業公司一般設有人力資源部專門負責企業公司的人員流動及人員招聘等。
作為企業的管理者如何去管理企業人員是必修的課程，作為我而言能夠提早的接觸到這方面的知識是榮幸的。企業的管理者在人員利用上要考慮人員的合理配置、員工酬薪以及員工的薪酬補貼等，一個好的管理者懂得如何去與自己的下屬家裡良好的人際關系，如何去鼓勵員工為了企業的發展盡心盡力，如何去設立合適的薪酬去籠絡自己的下屬，企業管理者是員工的紐帶，員工如何為企業貢獻。這些都是管理者也可以說是員工的僱傭者應該做到的。
人力資源管理作為企業管理的重要部分一直是企業管理的重中之重，很多企業的倒閉也就是因為沒有良好的人力資源體系無法無法為企業發展提後備力量，技術人員沒有及時補充產品落後，管理人員沒有及時補充管理模式落後，還有涉及到薪酬水平公司福利等造成企業人員流失。
作為現在的我而言同樣也要考慮這些問題，如何在班級及學校中去與人溝通，如何去維系自己的人際，在人力資源的課上不僅給我帶來了快樂，更多的是讓我學到更多關於企業管理上的知識，人力資源管理在一定程度上可以說是人際的管理，如何讓員工為企業公司盡力，如何讓員工在工作的時候發揮自己的潛力，如何發現周圍人的潛力如何去運用他們。
針對人力資源管理這門課程，它的應用性很強，因此在教學過程中可以適當加入一些具有實際運用能力的過程，例如可以建立模擬面試，自己設立面試問題，讓同學們真正意識到企業需要的人才能力。同樣我們可以開展一些調查方面的課題了解近年來企業用人方向的改變，以及企業發展到不同階段，需要的不同人才，切實的了解。另外我們可以針對專業就業形勢考研等問題開展辯論賽以使同學們深入探究發展就業等相關問題。
對於老師而言我感覺在人力資源課上缺少必要的視頻和案例在課堂上雖然老師講的很透徹很形象但是缺少必要的視頻案例讓我們聽起來很空。所以我建議在以後的人力資源管理課上能夠用視頻案例而不僅僅是數據來開啟學生對人力資源的認識，理解。
② 誰能幫我寫一篇學習<招聘與配置>心得體會
企業的人員需求變化，許多時候是由於該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是員工的自然流失帶來的人員需求，比如，員工的異動、辭職，各種原因的休假(病假、產假、探親假等)都會產生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時調動的員工來補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析後者，即內部人力資源配置情況。
筒單地說，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事(又稱冗員)，還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在「珠三角」許多企業都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管事人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，、在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
從圖表（案例與說明圖示略）。可分析該企業有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到「量才」與「適用」，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的「高消費」，其負面效應也就不可避免：
—是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本；
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實操方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間（案例與說明圖示略）。區間A：為能力高，績效好的情況；區間B：為績效好，但能力低的情況；區間C：為能力高，但績效差的情況；區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近；
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效；最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過
培圳與評鑒重新調整崗位。
〖本文提示〗
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現「即時能上崗」的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。