松下公司的員工培訓

『壹』 請問一下松下電器在培訓中向員工傳輸的理念是什麼

首先培訓的時候，
那麼就是給員工，輸入更好的信息，
也就是洗腦的信息，
所以這個傳輸不用理會的！

『貳』 為什麼松下公司非常強調內部招聘和培養人才

我之前有在那來邊工作,因為日本人源很難相信一個人,他們認為只有時間才是一個人考核的唯一標准.
第二大公司的體系和人員基本是穩定的,不會刻意去提拔一個人的.
還有大公司研發部門基本不在大陸,只是銷售售後行政財務等.他們希望人才是綜合的,所以調動其實是縱向培養.
一點看法

『叄』 松下企業文化與國有企業有何異同

相同點：從公來司組織結構來說，源與我國國有企業的傳統制度相似。總副經理和各職能部門分工的結構，部門依次向下設有課、系、線、班等單位，五臟俱全，而且等級深嚴。都很注重公司的思想教育，企業文化的建設。但員工升遷緩慢、按部就班。福利比較好，工作比較穩定。
不同點：公司的思想教育的方面，松下主要是灌輸經營理念，而國有企業主要是政治思想指導。
人才培養方面，松下花大量資金去進行員工的培訓，具有一套完整的培訓制度。而且松下萬寶不收跳槽來的員工，只招收從學校剛畢業、無工作經驗的年輕學生，把他們塑造成「松下人」。國有企業比較缺乏對員工的培訓，而公司的管理者主要是由政府任命，或直接從市場上去招聘。

『肆』 松下系統新員工培訓測試題

解二元一次方程得：Y=2.5。

『伍』 松下企業文化的培訓之道

在如何培養人才上，松下有自己獨到的見解：
1、重人格的培養：名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養也要經過千錘百煉。
2、注重員工的精神教育和人才培養： 對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下力主培養員工的向心力，讓員工了解公司的創業動機、傳統使命和目標。
3、要培養員工的專業知識和正確的價值判斷：沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要；但如果員工不能正確地判斷事物的價值，也等於烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。
4、訓練員工的細心：細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局。因為在日新月異的現代世界裡，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面。
5、培養員工的競爭意識：松下認為，無論政治或商業，都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人，而且要為21世紀培養人才。
6、重視知識與人才相結合：知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發揮它的威力。
7、惡劣環境促使成功：松下強調真正的培養是培養一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。
8、人才要配合恰當：聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌成果。
9、任用就得信任：松下說：用他，主要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓屬下全力以赴。
10、採用強過自己的人：松下主張採用強過自已的人，認為員工某方面的能力強過自己，領導者才有成功的希望。
11、創造能讓員工發揮所長的環境：工作的性質往往會影響個人能力的發揮。人員的配置，有時會使他勝任高於其能力的工作，有時則只能發揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運用很重要。
12、不能忽略員工的升遷：適時地提升員工最激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應以員工的才能高低為職位選定的主要標准，年資和考績應列為輔助材料。

『陸』 企業如何做好員工培訓工作

在目前人力資源並不充分的條件下，如何讓企業獲得更高的執行力，並形成集體上升的士氣和能力呢？答案是培訓和激勵手段。根據經典暢銷教材《人力資源管理必讀12篇》中有關員工培訓的內容所示，與其將希望放在企業之外，尋找那些不知道在哪裡的適合人才，不如換一種心態和眼光來看待企業內部，從而打造和培養企業的本土人才，推動企業的持續發展。

培訓的重要性，要體現在其表現出來的改造力量和提升力量上，從某種程度上來說，培訓就是一種革命，是一種對原有人才能力結構和工作態度的顛覆。因此，真正有價值、起到作用的培訓，應該是在市場中的實戰培訓，而不僅僅是在教室中的那種課程培訓。無論是哪種培訓，對於企業來說，只要運作到位，都能夠做到更快、更好地提升整體運行能力。

『柒』 松下電器的企業文化的發展奧秘

俗話說，創業難，守業更難，在這個經濟騰飛的世界上，一個企業要做大做強實在很難，但是松下電器卻做到了，為什麼，它是怎麼做到的，估計很多企業家都想向它學習，但我認為，當一個企業能持續發展到今天，離不開的肯定還有它引以為豪的企業文化，企業文化，包含了企業的三觀以及為客戶服務的宗旨，是一個企業對外的素質體現。那麼，讓我們一起向松下電器的企業文化學習一番吧。

松下電器史

松下電器(Panasonic公司)，由松下幸之助在1918年成立，原名松下電器產業公司(日語：松下電器產業株式會社)，為日本的大型電器製造企業，總部設於大阪。創業時做的是電燈燈座。

1927年製作自行車用的車燈。第二次世界大戰期間，企業的有些工廠被軍隊徵用，松下製造了日本海軍的一些飛機和船隻。二戰結束後，盟軍將參與軍事生產的企業關閉，松下公司的資金被凍結，松下幸之助被迫離開公司。1947年在行政管理主任井植俊夫承擔了松下公司為戰爭出力的責任而辭職後，松下幸之助重回企業。1951年松下幸之助到美國，打開了時名松下電器的Panasonic在美國的市場，因此讓Panasonic從1950年代到1970年代有突破性的成長。

松下電器企業文化奧秘解說

一，是強化企業命運共同體建設，松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值准則的公司。每天早晨8點鍾，公司所有的人員朗誦本公司的「綱領、信條、七大精神」，並在一起唱公司歌曲。它的一名高級管理人員說：「好像我們已經融為一體了。」

二，是在進行總體企業文化的培育前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人，松下幸之助有一段精彩的話：「松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電器產品。」他認為，事業是人為的，而人才的培育更是當務之急。就是說，如果不培育人才，就不能有成功的事業。出於這種遠見卓識，他於1964年在大板建起了佔地14.2萬平方米的大型培訓中心，一年開支達40億日元(占總銷售額的0.1%)。全公司一年有1/3的人來這里接受培訓。大規模的人的人員培訓，保證了松下電器的新產品源源不斷湧向世界各地。

三，是注重不斷豐富企業文化的內容，使員工新鮮感，這樣更易於自覺接受。每年年終時，公司自上而下動員員工提出下一年的行動口號，然後匯集起來，由公司宣傳部口號委員會挑選、審查，最後報總經理批准、公布。公司有總口號，各事業部、分廠有各自獨特的口號。一旦口號提出，全公司都在這一口號下行動，口號本身也體現了工作的道德觀念。如1985年行動口號是「創造未來」，要求每個職工有高度的責任心和進取精神，迎接新技術革命時代的到來。大家都要有「危機感」，緊迫感，主動去創造未來，發展企業，並要求職工在本職工作中去開拓創意。這充分顯示了松下幸之助先生對企業文化的高度重視和獨到見解。

松下電器的發展簡史

松下電器與中國的合作始於1978年，從技術引進、投資創辦合資、獨資企業，到創辦研發基地，松下在中國的事業規模日益擴大。包括4家研究開發中心在內，松下在中國已投資建立了60家合資、獨資企業，職工人數達到6萬餘人。松下電器在世界許多國家都設有基地，並正在開展著與當地的人和文化及需求相吻合的全球性經營活動。

松下電器跨越了地區和社會，在40多個國家開展著企業活動。其企業活動的范圍不局限於生產，還開展包括服務和信息系統等解決方案在內的多種業務。並且，在全球范圍內開展著及時對應市場需求的產品製造和以客戶為本的商業活動。更為突出的是為了滿足各個國家客戶的需求，將過去設在日本的地區統一管理機構分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦等地，在當地直接開展市場營銷活動。松下電器作為真正的國際企業，始終開展著立足於客戶的全球性活動，為社會做出貢獻。

總而言之，一個企業的發展與它本身的企業文化是分不開的，企業文化的強大，在於它可以鼓舞員工的鬥志，使他們更積極進取，也在於它可以提升員工素質，服務意識和個人內在修養，更在於它可以給予員工源源不斷的靈感，為企業注入活力，同時，生產出來的產品才能滿足需求。因此，可以說松下電器的成功也在於它懂得如何用企業文化將員工的心拉在一起，使他們更高效的為企業貢獻力量。以上就是有關松下電器的企業文化的內容，希望能對大家有所幫助！

『捌』 日本松下企業如何培訓員工

松下電器公司是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的「集中智慧的全員經營」作為公司的經營方針。 為此， 公司努力培養人才， 加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃， 開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。 公司有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。 松下認為吸引人們來求職的手段， 不是靠高薪， 而是靠企業所樹立的經營形象。 松下認為爭取人才最好不要去挖牆角。松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人， 當然， 可依賴的人的確不少， 可是還是有些不可靠的， 所以還是不做的好。如果碰到有要想從事新的工作的人， 只要這個新人人品好， 就可以讓他去學習， 不必非要用有經驗的人。 人員的僱用，以適用公司的程度為好，程度過高不見得一定有用，而且有些人會說：「這種爛公司真倒霉」。如果換成一個普通程度的人，他會感激地說「這個公司不蠻不錯的」而盡心地為公司工作。 提撥年輕人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。提拔人才時最重要的一點是，絕不可有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。松下認為，樹立了這種提拔風氣，有利於青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進步。 對於人才的標准， 松下這樣認為： 不念初衷而虛心好學的人， 不墨守成規而常有新觀念的人， 愛護公司和公司成為一體的人， 不自私而能為團體著想的人， 有自主經營能力的人， 隨時隨地都有熱忱的人， 能得體支使上司的人， 能忠於職守的人， 有氣概擔當公司重的人。 松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工， 都要進入八個月的實習培訓， 才能分配到工作崗位上。 ： 1、注重人格的培養 名刀是由名匠不斷鍛煉而成的； 同樣地， 人格培養， 也要經過千錘百煉。缺乏應有的人格鍛煉， 就會在商業道義上，產生不良的影響。 2、注重員工的精神教育和人才培養 對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下力主培養員工的向心力，讓員工了解公司的創業動機、傳統、使命和目標。 3、要培養員工的專業知識和正確的價值判斷 沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等於烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。 4、訓練員工的細心 細心體貼， 看起來似乎是不足以掛齒的小節， 其實是非常緊要的關鍵， 往往足以影響大局。因為在日新月異的現代世界上， 如果人們犯一點差錯， 就可能招致不可挽回的局面， 這種體貼而用心的表現， 看起來不足掛齒， 其實是至關重要的。 5、培養員工的競爭意識 松下認為， 無論政治或商業， 都因比較而產生督促自己的力量， 一定要有競爭意識， 才能徹底地發揮潛力。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人， 而且要為二十一世紀培養人才。 6、重視知識與人才相結合 知識是一種兵器， 這種兵器要碰到人才， 才能發揮它的威力。松下引用汽車大王亨利·福特說過的一句話： 「超好的技術員， 越不敢活用知識」。說明知識分子往往是弱者， 容易陷於自己知識的格局內， 劃地自限， 缺乏迎戰困難， 打破陳規的精神， 以至於無法成大功立大業。 松下告誡剛從學校畢業的年輕人， 要十分留心發揮知識的力量， 而不要顯示知識的弱點。

『玖』 學習松下企業管理之道的感想體會

松下認為，經營的第一理想應該是貢獻社會。以社會大眾為企業發展考慮的前提，才是最基本的經營秘訣。企業如同宗教，是一種除貧造富度眾生的事業。松下幸之助曾經直言不諱地說：「賺錢是企業的使命，商人的目的就是贏利」。但他同時又聲言，「擔負起貢獻社會的責任是經營事業的第一要件」，他甚至把企業當作宗教事業來經營。這種從表面文字上看來是矛盾的經營理想，在松下的人生、經營實踐中，卻是高度統一的」。如果作一簡單的解釋就是：正因為把自己的企業、事業納入到整個社會的發展中，才要不折不扣地強調賺錢、贏利，只有這樣才是對社會的貢獻；相反，不賺錢，虧損，社會也必將「虧損」。反過來說，如果組成社會的團體、個人都虧損，何來社會的「贏利」？社會何以發展？賺錢贏利與貢獻社會的矛盾，是不難解決的，困難的是樹立服務、貢獻社會的信念，並把它付諸行動。

松下是基於怎樣的認識樹立起貢獻社會的企業信條的呢？他是基於對人、人生的認識。松下幸之助的成功，不僅在於他是賺錢的好手，是優秀的企業家，也在於他是一個真正的人、偉大的人。他的許多經營理念，實質上是基於他對人和人生的認識的。松下認為，人幼時需父母的撫養、社會的培育，所以應有所回報；企業也應如此。這就是松下經營理想最簡明的邏輯。經營企業和經營人生從本質上說是一致的。松下認為，「一個小公司，其存在雖不能裨益社會，但最少不能危害社會，這是它被允許存在的最基本理由。如果公司成長了，擁有數百名或數千名員工，把不危害社會作為存在的唯一理由就不夠了。它不但不能危害社會，還應該在某種方面受到社會的喜愛和歡迎，這才是基本的經營方針。公司大到有員工幾萬人，它的舉手投足都可能對社會造成很大的影響，相應地，就應該對國家社會有很大的貢獻，經營方針也當然地應與此適應。松下還指出，貢獻社會不僅應該是經營的理想，也應該是理想的經營方法，是有靈魂的經營方法。原因很簡單，企業的存在和發展都要依賴和仰仗社會。只為自私，不作任何回報的公司，怎麼能夠在社會中存在和發展？我們在前面已經了解到，松下把宗教事業和企業經營聯系在一起，那是他在參觀了一個宗教團體的總部後回程途中的聯想。他認為，宗教的宗旨是指導人們解脫精神煩惱，享受人生幸福，是指向精神的；企業經營的宗旨是無中生有，除貧造富，是指向物質的。企業經營可以幫助人類社會趨向富裕與繁榮，同宗教一樣，也是神聖的事業。松下認為，使產品像自來水那樣充足而廉價，這應該是思想每一個經營者追求的目標，也是經營者的義務和使命。實業家的使命就是在克服貧窮，造福社會，為人民建立幸福的樂園。

松下和公司工會的關系，一直是比較融洽的。但是，有一次工會機關報刊登的一篇文章，卻讓松下大為惱怒。起因是報上刊登了一篇文章，嘲笑松下製造物美價廉產品以服務社會的自來水經營理念，否定了公司的經營宗旨。盡管遭到了這樣的抨擊，但松下依然不改初衷。「自來水經營哲學」是松下電器公司最基本的經營理念，相當於憲法中的總綱。這是松下根據自己的人生體驗，受到自來水的啟發而總結出來的。他的經營信念即在於此：「如果一切東西都像自來水一樣，能夠隨便取用的話，社會上的情形就將完全改變了。我的任務就是製造像自來水一樣多的電氣用具，這是我的生產使命。盡管實際上不容易辦得到，但我仍要盡力使物品的價格降低到最便宜的水準。１９３２年５月５日，在松下電器公司的創業紀念日上，松下向全體員工表明了自己的這種信念，並把它確定為公司的經營哲學，要求全體員工遵照執行。松下在演講辭中講道：「大抵生產的目的，不外乎豐富人們日常生活的必需品，以充實生活的內容。這也是我生平最大的願望。「松下電器公司要以達成這些使命為我們的目標，今後更要全力以赴、更上層樓，期待早日完成使命。我殷切希望諸君能深刻體察這一目標和使命，並共同努力達成之。松下體會到，以透明、公開的方式，讓幹部和員工了解企業的目標和目前的狀況，建立互相的了解、信任，可以加強責任感、提高工作熱情，達成既定目標。

松下經營秘訣中，有三項是最突出的，即自來水經營理念、水壩式經營法和玻璃式經營法。

『拾』 松下電器的企業文化是什麼

松下電器的企業文化
松下電器公司是世界上九大公司之一，是目前日本獲利最高的企業，現有職工20萬名，產品14000種，工廠分布在130多個國家，其營業額從戰後至令，增加了4000倍以上，因此，松下電器公司的創始人及領導者松下幸之助，被譽為「經營之神」、「民族英雄」。該公司的成功是在於完善的企業文化。這種企業文化突出地表現在三個方面：
一是強化企業命運共同體建設，松下公司是日本第一家有公司歌曲和價值准則的公司。每天早晨8點鍾，公司所有的人員朗誦本公司的「綱領、信條、七大精神」，並在一起唱公司歌曲。它的一名高級管理人員說：「好像我們已經融為一體了。」
二是在進行總體企業文化的培育前提下，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人，松下幸之助有一段精彩的話：「松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電器產品。」他認為，事業是人為的，而人才的培育更是當務之急。就是說，如果不培育人才，就不能有成功的事業。出於這種遠見卓識，他於1964年在大板建起了佔地14.2萬平方米的大型培訓中心，一年開支達40億日元（占總銷售額的0.1%）。全公司一年有1/3的人來這里接受培訓。大規模的人的人員培訓，保證了松下電器的新產品源源不斷湧向世界各地。
三是注重不斷豐富企業文化的內容，使員工新鮮感，這樣更易於自覺接受。每年年終時，公司自上而下動員員工提出下一年的行動口號，然後匯集起來，由公司宣傳部口號委員會挑選、審查，最後報總經理批准、公布。
公司有總口號，各事業部、分廠有各自獨特的口號。一旦口號提出，全公司都在這一口號下行動，口號本身也體現了工作的道德觀念。如1985年行動口號是「創造未來」，要求每個職工有高度的責任心和進取精神，迎接新技術革命時代的到來。大家都要有「危機感」，緊迫感，主動去創造未來，發展企業，並要求職工在本職工作中去開拓、創意。這充分顯示了松下幸之助先生對企業文化的高度重視和獨到見解。