⑴ 麥當勞新員工培訓多久啊培訓是要天天上班嗎工資怎麼算呢
你是指一般的來員工嗎，M記的源工作都是很簡單的，訓練員說一遍，你聽一遍，訓練員做一遍，你看一遍，最後你做一遍，訓練員指導一下，培訓就完成了，恭喜你可以上崗了
工資是按小時計的，上班下班打卡，不包餐，餐廳有微波爐，可以帶飯去
⑵ 去麥當勞肯德基工作要培訓嗎
您好，我是天津一家肯德基的副理，我來給您回答一下吧。
在肯德基版的新員工是不需要學習所有權工作站的，除非你想升職晉升。按照現在的情況，大多數女生都是安排前台，少部分在總配或者大廳，廚房95％都是男生。無論那個工作站都是需要培訓的，其實接錢找錢的時候不需要你算數的，因為應收多少錢在點餐機器上有顯示，然後你再敲入實際收的錢數，最後機器會把應該找的錢數顯示出來。如果這樣都會再出錯只能說你連數錢都數不清楚了。
我有個朋友在麥當勞也是經理，所以我知道一些麥當勞的情況，麥當勞的新員工一般都是要先從大廳干起，然後是前台，再製作食品，也就是說在麥當勞乾的話，到最後是每個工作站都需要學會的。
⑶ 我很疑惑KFC和麥當勞的員工為什麼對工作都很熱情，他們是怎麼管理和培訓的薪資待遇怎麼樣
其實不光是KFC這樣的吧~還有一些國際大企業的服務都是非常熱情的版
他們比較有經驗，權企業文化也比較深厚
而且應該在採用員工的時候就會挑選比較熱情的~而且么……在中國大部分是大學生喜歡找這樣的工作~文化層次就不太一樣~~……
⑷ 麥當勞的培訓理念是什麼
【麥當勞的培訓理念】
1）培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都專要從基層員工屬做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。
2）麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接替人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。
3）由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。
⑸ 麥當勞公司的人才培訓制度
為您轉載以下資料，希望對您有幫助。
麥當勞員工培訓方式和勞動管理制度
員工培訓方式
麥當勞的員工培訓方式，有下列數種：
一、 按月考核輔導
每個月，組長和所有管理員工都會進行一次溝通，組長會以績效考核表評估，不過在填表之前，管理組如果對評估有任何意見，都可以先和經理協商，進行雙向溝通，但是其目的僅限於建立共同的價值觀與輔導。組長不會因為員工的答辭而修改考核成績。
經過每個月的考核與事後個別談話，管理組同事可以感受到被關心的程度，因而激起了勞動意願，為下次的考評努力。
二、 採取多樣化的溝通方式
在門市內全體工作人員有三種主要溝通方式：
（一） 會議：會議又分1.服務員全體大會；2.管理組會議；3.組長會議；4.接待員會議；5.訓練員會議；6.小組會議。
（二） 臨時座談會。
（三） 利用公告欄。
溝通方式一般為面談，除了成績考核以外，在訓練及輔導時也常使用溝通方式。麥當勞門市還備有各種筆記本，如服務員聯絡簿、經理聯絡簿、訓練員聯絡簿等，這些隨時可將公事上的重點寫下，也可藉此互傳信息。麥當勞具有的這些溝通渠道，其真正意義在於創造「資源共有化」，所有工作人員持有一種共識，進而促使每個工作者參與、合作、負責。
麥當勞勞動管理制度
一、 建立整體性勞動管理制
麥當勞店平均60—80名的工作者，其中只有少數全薪工作者，這也就是說一天分三班，每一斑只有3—5名正式職員。而正式職員一星期只工作5天，計時兼差則有「登記制度」，所以整間店面，營業時間內可能都由計時打工者掌握營運及管理。
在這種情況下，使用單純化、標准化與專業化的作業設備是必要的，但是更重要的是建立「整體性勞動管理制度」，讓短期打工者的勞動力能在短時間內發揮最大功效。
要想引進素質良好的計時打工者，在工作管理上難免要將這些人納入「工作者」體制的觀念中，而餐飲界兼職打工的績效一直未見好轉，這其中的原因有三點：
（一） 對於計時工作制度缺乏了解。
（二） 工作手冊未能制度化。
（三） 沒有為計時工作者建立一套完整的管理系統。
正因為如此，所以會出現計時工作者與月薪工作者之間無法統一作業的弊端。這也是餐飲業至今仍然無法全面引進計時工作者的原因。
麥當勞有句宣傳口號：「任何時間、任何地方、任何人」，這並非只針對產品，它在製造方法、販賣管理、品質與庫存管理、衛生與安全管理、勞務管理、顧客管理等，都很確實地做到了「不論何時、何地、何人」的原則。實際上，整間店面的管理，都委託給管理組中職位最低的計時經理。因此，麥當勞所有的工作人員，在機會平等前提下，不論正式職員還是打工人員，每個人的地位與相對報酬都是相等的。
兼職打工的原動力並不是在招募、錄取時就能發揮的，他要經過教育、訓練、考核、獎勵、溝通的過程，自然而然提升「工作意願」，有了工作意願，自然可以發揮最強的原動力了。
二、 招募、訓練員工的基本考慮麥當勞公司採取的是小組控制，因此有關招募、錄用甚至離職，所有的管理工作許可權都由各個店鋪自行處理。至於各店內的職權如何分配，則完全由中心經理店長做主。中心經理店長在他的管理組中，選定一名企劃經理，這名企劃經理對勞務管理及打工人員就業規則要非常了解。
企劃經理的第一件工作，便是製作一張「全年店員招募計劃表」。人員招募及僱傭時，最大的考慮重點是維持「QSC」，這也是麥當勞最高的座右銘。人員招募，有幾個基本來源：
（一） 靠打工人員介紹。
（二） 在店外張貼海報、製作POP。
（三） 在退職及休職人員檔案中尋找。
（四） 在其他店鋪退職人員檔案中尋求。
（五） 在其他店張貼海報。
（六） 分發傳單。
（七） 登報紙廣告。
（八） 報紙夾頁（DM）。
（九） 訪問學校。
（十） 職業介紹所。
三、 徹底執行訓練的四步驟
訓練的四個步驟包括准備、說明、執行、事後考核四個階段。
准備，就是訓練以前的事前工作，在何時、何地、誰、作什麼、怎麼做，也就是說在學英文時的5W+1H的應用。接著就是說明，但這時不僅是在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓練員要以身示範，然後再與實習的人員做一遍。若是有做錯的、遺忘的地方，由訓練員指正，反復地指導，一直到完全正確為止，這點也代表了執行。而事後考核工作，則是訓練員在距離較遠的地方觀察。只要QSC沒有了問題，一些細節可以等到全部的工作完成之後加以指導。
四、 利用工作夥伴加強訓練
麥當勞通常也會採取利用「工作夥伴」制度來提高工作效率。訓練員將一些示範動作說明清楚後，便要求實習者照著做，然後訓練員會將實習者的訓練狀況寫在訓練工作檢查表備注欄之中。這些訓練工作檢查表不僅是代表進步狀況，他還可以一並記載問題，以達到最好的訓練效果。
訓練員與實習員在訓練期間，不管是一舉手、一投足，都是互相的協調，連休息時兩人都在一起。這種一對一的教學方法就是麥當勞的「工作夥伴」制度。對麥當勞而言，這也是提高工作效率的最佳方法。
凡是正式加入麥當勞公司職員的行列，則開始三個月的經理在職訓練。在門市呆滿三個月以後，再接受漢堡大學初級班進修十天，結業後回到店面，這時公司會准備MDP管理發展計劃手冊。MDP的內容是以具體的活動內容和行動目標為中心構成的一系列訓練手冊。在每一科目大標題下都有閱讀、討論、實踐的功課，進而消化麥當勞的教材。
這些科目包括：「人才管理」、「器材修護」、「能源管理」、「損益表」等，等精通MDP之後，便可以升任中心經理了。
五、 麥當勞漢堡大學
許多人都知道，麥當勞有個直屬的「漢堡大學」，但是大部分的人都會問：漢堡大學都教授些什麼？其實麥當勞的教育訓練，絕大部分都專門注意OJT（在職訓練），偶爾也有「職外訓練」。例如日本漢堡大學提供了兩種課程，一個是BOC，一個是AOC。所謂BOC是（basic operations course）基本作業講習、AOC是 (advanced operations course)是高級作業講習。BOC的目的是教授管理人員製作方式、生產及品質管理、販賣管理、作業及資料管理、利潤管理，而AOC則運用於訓練更高階層的管理人才，他將重點放在以經營一家平均年營業額近3億日圓的店面所需的知識來安排課程。其課程包括了QSC的研究、提高利潤的方式、原料的認知、器具的維修、教育訓練與人際關系、服務的原理等。
⑹ 麥當勞上班去哪裡培訓
快餐的員工分為兼職員工和全職員工兩種，其薪資都是按照小時付費的，每小時從最低的5.3元/小時到7.5—9.8元/小時之間，如果你的城市不大，那麼很可能就是在5-6元/小時之間了。兼職和全職的區別是全職給交養老保險和住房公積金等福利，兼職沒有，全職要求可任意時段排班，但是兼職沒有隻要滿足每周能夠排班十幾個小時就可以了，但是必須沒單次排班滿足4.5個小時才可以。
排版時段每天從4.5-8.5小時不等，因為班次不一樣時段長度也不一樣，如果打烊的話工時有較大的保證，其中那0.5個小時是休息時間不算工時。
入職不交任何押金或者培訓費，需要通過一個大概30天左右的培訓，但是該培訓是記入工時的，就是說這個培訓是給錢的。如果你在麥當勞工作夠努力那麼可以獲得職位上的升遷，每次升遷工資都有調整，還有機會升職為經理，但是這個必須要有足夠的韌性和付出。
肯德基新近的每小時5塊7 麥當勞5塊6 成都哈
裡面的工作主要有幾種，一個是服務員，做漢堡、炸雞、櫃台銷售和日常的清潔，一種是打烊，就是晚上上班主要 做清潔，還有一種是叫PM，設備維護人員，要求有一定的電工等維修常識，還有專門做細部清潔的大姐，您看那個位置比較適合就可以去應聘，打烊和PM的工作是工資稍微比較高些的，還有就是24小時上後夜的，每月基本上工資能夠拿到1200-1500左右，但是白天上班的要根據餐廳生意的好壞排班，最高每周不超過40個小時，最低基本上可能每月拿到800-1000，但是給交各種福利很不錯
⑺ 麥當勞普通員工的崗前培訓些什麼內容
麥當勞的「預備役部隊」
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同於其他公司。真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。
多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
從「立正、稍息」開始
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。
艾蒂安·雷蒙強調：「人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個月以上的人後來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。」最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
成為中小型企業領導
能堅持下來的關鍵在於協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善於分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。
而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到在許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。
「不想當將軍的士兵不是好士兵」。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：「法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……」。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背後，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合夥者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：「平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老闆……」
這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢？
從實習助理到一級助理
原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。
而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。
首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。並依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日後的管理實踐作準備。
第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。
在進入麥當勞8～14個月後，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之後不到18個月就將達到最後階段。
成為「麥當勞外交官」
但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。
應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理後，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。
3年後，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為「麥當勞公司的外交官」。
作為「麥當勞公司的外交官」，他的主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
當然，成績優異的地區顧問依然會得到晉升，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。
4個月後提高工資
「君子愛財，取之有道」。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。准確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以後將會很快提高。
一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之後，他們的工資就會提高。
工資收入變動的程序是這樣的：人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是根據頭4個月的工資標准計算的數額）。爾後，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）。
兩年後，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那麼每年就可以掙到18萬法郎。如果後來他又順利地升任監督管理員，那麼他的年薪將達到25萬法郎。
當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對於麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。
培養接班人
最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者。那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。
這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力，因為這關繫到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。
⑻ 麥當勞的管理培訓生和餐廳見習經理有什麼區別
麥當勞都是叫見習經理即MT，跟你說的管理培訓生應該是一樣的，但管理培訓生不是麥當勞的叫法。
⑼ 如何對快餐店的新員工進行培訓
我個人是比較認可麥當勞公司的管理的.作為世界上首屈一指的快餐企業,它的管理方式還是有獨到之處的.
以下文章供參考,希望對你有用:
麥當勞的人力資源管理有一套標准化的管理模式，這套管理模式具有鮮明的獨特性。
不用天才與花瓶
麥當勞不用所謂「天才」，因為「天才」是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不願從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麼人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。
沒有試用期
一般企業試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過後再由各職能部門面試，合適則請來店裡工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼。麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎麼樣？你的上司對你的感受怎麼樣？以此作為考核員工的一個重要標准。
培訓模式標准化
麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標准化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q．S．C＆V黃金准則，Q．S．C＆V分別是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。
晉升機會公平合理
博銳16
在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4－6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加BOC課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為「麥當勞公司的外交官」。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
培訓成為一種激勵
博銳16
麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。
⑽ 麥當勞普通員工的崗前培訓一般需要多長時間啊
麥當勞沒有筆試，都是隨便問一些問題，看你的處理簡單問題能力。
面試內過後還有一天的OJE，就是試工容，都是大堂，別偷懶兒，就餐區有攝像頭隨時可以看到你的行蹤。見到剛進門的客人主動打招呼，要有主動性。 很簡單，一般都能過的。
然後就正式上班了，帶薪培訓，3－30培訓計劃。一個月過三個崗位SOC，有訓練員帶你