⑴ 生產線和生產車間的區別
速凍菠蘿生產車間設計 這個概念比較大，建議寫小的。
⑵ 車間生產線如何管理
每一個生產企業車間現場管理非常重要，作為車間管理者有著非常重要的責任。當組織賦予管理者—定的職務和地位，從而形成了一定的職權時，相應地，管理者同時也就擔負了—定的責任，此時管理者就是一個負有一定責任的人。
責任是對管理者的基本要求，職權是使管理者在日常管理過程中能夠起主動支配的作用。比較而言，責任比職權更本質，職權只是盡到責任的手段，責任才是管理者起領導作用真正的象徵。沒有責任的職權，必然會導致管理者的用權不當，沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。更多的時候一個管理者的與眾不同，正因為他是一位責任者。有權無責或有責無權的管理者，都難以在現場管理工作中發揮應有的作用。反而如果管理者沒有盡到自己的責任，就意味著失職，等於放棄了領導的根本作用。
但實際上，在車間的現場生產運行操作的管理活動中，僅具有單純的既定的職權，還是難以做好現場管理工作的，領班管理者在工作中還應重視「個人影響力」，成為具有一定權威的領班管理者。所謂「權威」，是指管理者在班組織中的威信、威望，是一種非強制性的「影響力」。權威是需要煅煉和積累造就出來的，權威雖然與職位有一定的關系，但主要是在於領班管理者本人的品質、思想、知識、能力和專業水平;取決於同班組人員思想的共鳴，感情的溝通;取決於相互之間理解、信賴與支持。
就自己來講個人認為所謂現場管理就是行動。現場管理就是樹立榜樣，做出成績，帶出優良作風。當你奮不顧身全心全意投入工作的時候就是榜樣,當班組業績頻頻創新高，大家都有了進步和成就感的時候就是成績。當做好工作由強制性變成為大家的一種主動性、一種習慣之時，就是一種優良作風。
⑶ 生產員工崗位職責是什麼
生產員工崗位職責：
1、服從分配、聽從指揮，嚴格遵守各項操作規程和各項規章制度，使生產規范化；
2、隨時檢查設備的運行狀態，做好日保工作，發現問題及時上報處理，保證生產安全操作；
3、在生產過程中，發現生產出的產品質量有問題時，應停止生產，及時處理或上報；
4、節約能源、愛惜材料，對落地的材料、產品廢棄物及時撿起，分料盒隔離放置，杜絕浪費因素；
5、修機、換模停產時，當班人員不準私自離開崗位，離崗時必須經車間主任的同意，換下的模具及使用工具，要歸放原處；
6、對產品的操作，員工應提高創新能力、提高工作質量和工作效率，人人都應具有提高企業形象的意識；
7、每天下班時，清理工作檯面和機器設備清潔，檯面衛生，做好衛生值日工作，日常負責打掃車間清潔衛生；
8、對生產產品的質量及不認真作業，造成浪費或完不成指定生產任務負責；
9、對因工作不認真或不按照規格操作，造成身體傷害負責。
⑷ 車間生產線設計流程
車間生產線設計流程：
單一品種流水線組織設計的一般內容有：
① 確定流水線的生產節拍；
② 組織工序同期化及工作地（設備）需要量；
③ 確定流水線的工人需要量，合理地配備人數；
④ 選擇合理的運輸工具；
⑤ 流水線生產的平面布置；
⑥ 制定流水線標准計劃指示圖；
⑦ 對流水線組織的經濟效果進行評價。
方法/步驟
計算流水線的節拍
流水線、自動化流水線的節拍就是順序生產兩件相同製品之間的時間間隔。它表明了流水線生產率的高低，是流水線最重要的工作參數。其計算公式如下：
r=F/N
其中：r—流水線的節拍(分／件)，F—計劃期內有效工作時間(分)，N—計劃期的產品產量(件)．這里 ：F＝F0K，F0—計劃期內制度工作時間(分)，K—時間利用系數。
確定系數K時要考慮這樣幾個因素：設備修理、調整、更換模具的時間，工人休息的時間。一般K取0.9—0.96，兩班工作時間K取0.95，則F為：
F＝FOK＝306×2×8×0．95 ×60＝279072(分)
計劃期的產品產量N．除應根據生產大綱規定的出產量計算外，還應考慮生產中不可避免的廢品和備品的數量。
當生產線、生產線製造上加工的零件小，節拍只有幾秒或幾十秒時，零件就要採用成批運輸，此時順序生產兩批同樣製品之間的時間間隔稱為節奏，它等於節拍與運輸批量的乘積。流水線採取按批運輸製品時，如果批量較大，雖然可以簡化運輸工作，但流水線的在製品佔用量卻要隨之增大。所以對勞動量大、製件重量大、價值高的產品應採用較小的運輸批量；反之，則應擴大運輸的批量。
進行工序同期化，計算工作地(設備)需要量
流水線的節拍確定以後，要根據節拍來調節工藝過程，使各道工序的時間與流水線的節拍相等或成整數倍比例關系，這個工作稱為工序同期化。工序同期化是組織流水線的必要條件，也是提高設備負荷和勞動生產率、縮短生產周期的重要方法。
進行工序同期化的措施有：
① 提高設備的生產效率。可以通過改裝設備、改變設備型號、同時加工幾個製件來提高生產效率；
② 改進工藝裝備。採用快速安裝卡具、模具，減少裝夾零件的輔助時間；
③ 改進工作地布置與操作方法，減少輔助作業時間；
④ 提高工人的工作熟練程度和效率；
⑤ 詳細地進行工序的合並與分解。首先將工序分成幾部分，然後根據節拍重新組合工序，以達到同期化的要求，這是裝配工序同期化的主要方法。
工序同期化以後，可以根據新確定的工序時間來計算各道工序的設備需要量，它可以用下式計算：
m(i)=t(i)/r
式中：mi—第i道工序所需工作地數(設備台數)，ti—第i道工序的單件時間定額（分）包括工人在傳送帶上取放製品的時間。一般來說，計算出的設備數不是整數，所取的設備數為大於計算數的鄰近整數。若某設備的負荷較大 ，就應轉移部分工序到其它設備上或增加工作時間來減少設備的負荷。
計算工人需要量，合理配備工人
工業流水線、塗裝線的工序數確定以後，就可計算流水線上的工人需要量。
(1) 以手工勞動和使用手工工具為主的流水線工人需要量可用下式計算：
pi=sigwi
式中： Pi—第i道工序工人需要量(人)， g—日工作班次， si—第i道工序工作地數，wi—每個工作地同時工作人數（人）
p=Σm i=1pi=Σm i=1sigwi
這里 P為流水線操作工人總數(人)。
(2)以設備加工為主的流水線工人需要量可採用下式計算：
p=(1+b 100)Σm i=1Sig fi
式中：b—後備工人百分比，fi—第i道
流水線上傳送帶的速度與長度的計算
傳送帶運行的速度(V)可由下式求得：
V=s[]r(米/分)
式中s表產品間隔長度。由上式可知節拍r為定值時，產品間隔長度s越大，傳送帶運行速度越大；s越小，V亦越小。
產品間隔長度的選取要根據具體情況來確定，其最小限度為0.7-0.8米，為照顧其它原因，還要給予附加的寬裕長度。
流水線傳送帶的長度可由右式計算：
L=mB+X
其中：L—傳送帶長度，m—工序數，B—工序間隔長度，X—傳送帶兩端附加富裕量。
流水線平面布置設計
流水線的平面設計應當保證零件的運輸路線最短，生產工人操作方便，輔助服務部門工作便利，最有效地利用生產面積，並考慮流水線之間的相互銜接。為滿足這些要求，在流水線平面布置時應考慮流水線的形式、流水線內工作地的排列方法等問題。
生產流水線、自動化流水線的形狀有直線形、直角形、開口形、環形等，如圖2-1所示。
流水線內工作地的排列要符合工藝路線，當工序具有兩個以上工作地時，要考慮同一工序工作地的排列方法。一般當有兩個或兩個以上偶數個同類工作地時，要考慮採用雙列布置，將它們分列在運輸路線的兩例。但當一個工人看管多台設備時，要考慮使工人移動的距離盡可能短。
流水線的位置涉及到各條流水線間的相互關系，要根據加工部件裝配所要求的順序排列，整體布置要認真考慮物料流向問題，從而縮短路線，減少運輸工作量。總之，要注意合理地、科學地進行流水生產過程空間組織。
流水線標准計劃指示圖表的制定
流水線上每個工作地都按一定的節拍重復地生產，所以可制訂出流水線的標准計劃指示圖表，表示出流水線生產的期量標准、工作制度和工作程序等等，為生產作業計劃的編制提供依據。連續流水線的標准計劃指示圖表比較簡單，只要規定整個流水線工作的時間與程序就可以了。間斷流水線的標准計劃指示圖表比較復雜，要規定每一工序的各工作地工作的時間與程序。
流水線經濟效果指標的評價
流水線的經濟效果指標主要有，產品產量增加額及增長率，勞動生產率及增長速度，流動資金佔用量的節約額，產品成本降低額及降低率，追加投資回收期，年度綜合節約額等等。除了上述數量指標外，還要考慮一些不可定量的指標，如勞動條件，環境保護的改善等。
企業應根據本身的實際情況進行單一品種流水線設計，所設計的流水線應符合企業的生產要求，能給企業帶來良好的經濟效益。否則，就必須對流水線進行適當的調整、重新設計或直接淘汰。【興千田專注流水線設計13年】
⑸ 車間生產線如何管理
生產線管理簡析
生產線是實現企業生產經營的基礎單位，效率、質量、成本、交期、安全、士氣、環境等企業管理要素的最終體現地，管理好生產線就是管理好企業的折射，因此生產線管理的地位在企業管理中不可謂不重，下面試從幾個方面論述一下如何管理好生產線。
一、培養好生產線線長
一個優秀的生產線線長是企業戰略落地、經營指標完成的重要執行者，是創造鮮活現場管理的忠實實踐者。
一個優秀的生產線線長應該具備：「扎實的專業基礎知識」，線長是從生產線成長起來的，對生產運作相當熟悉；有「豐富的現場管理經驗」，有持續學習願望、又能從實踐中學習的能力；「正確的作業管理方法」,是一位教練型的基礎管理者；「卓越的組織協調能力」，做一名兵頭將尾的基礎管理者，其實是麻雀雖小五臟俱全，因此，組織協調能力相當重要；「良好的交流溝通技巧」，事務性、非事務性工作，都需要生產線線長去解決，工作非常具體，溝通、交流的事隨時都會發生；「獨立分析和解決問題的能力」，問題不上移、不下推，到我而止，解決一項問題，關閉一類問題，對生產線線長能力增長至關重要。
生產線線長的三個重要職責是：1、質量保證；2、確保交貨；3、降低成本；
四個管理要求是：1、質量保證和確保交貨期為第一位；2、以目視管理使所有異常顯現化；3、培養員工和降低庫存；4、徹底管好部下的行動。
現場是培養人才的最好場所，培養一名優秀的生產線線長，就是培育了企業持續發展的原動力。
二、實施生產線線長的標准作業
實施生產線線長的標准作業就是規范生產線管理的所有要素，建立起生產線管理的標准，生產線線長按標准作業執行就能最大限度的消除浪費，提高效能。
生產線線長的標准作業是對生產線線長實施的時間管理，其內容包括：作業前、作業中、作業後。
作業前：生產線線長要提前10-20分鍾進入生產線，查看上一班的交接班記錄，了解生產、質量、設備等狀況；提前進行本班次的生產准備，點檢零件、圖紙、工夾量具、設備等狀態，確保具備開工條件；待員工上班後，召開班前會5-10分鍾，講解生產、質量、設備維護、安全等內容，培訓培養員工；指導員工進行5S、設備等點檢；
作業中：生產線線長要按標准作業圖要求，巡視指導員工生產作業過程，保證其按線行走、按章操作、產品按序流動、按標放置；對生產線初中終物（本班次第一件、班次中間一件、班次結束時一件產品）進行測量，認真記錄；組織關鍵工序操作者做好控制圖打點，當出現異常（質量問題）時，按異常處理流程及時告知分廠工藝或技術主任作出處理，對異常現象進行原因分析，制定對策，防止再發；檢查發現生產線在運行中存在的問題，以便作為改善提案，進行改進；
作業後：當作業完成時，生產線線長統計當天該班次班產任務完成情況；組織檢查操作者填寫刀具、量具使用卡片，做到使用數量准確、清晰；組織操作者進行設備及負責區域內的5S工作；認真填寫交接班記錄本，將注意事項和異常情況應詳細記錄，做好溝通；對生產線需要改善的地方，開展小組活動和實施消除缺陷改善。
一名生產線線長標准作業的一天就是企業正常運轉的一天。
三、推行生產線看板管理
看板管理是目前現場管理最有效的方法，是用眼睛管理，可視力代表著生產力，實施的越徹底，生產組織的活力越足。
看板管理的作用主要是：解放管理者；流程透明化；動態管理；目標與成果共享；營造向上氛圍。
生產線綜合管理看板內容主要包括：生產線標准作業圖、生產實績表、開工點檢表、5S點檢表、優秀改善案例、4M（人、機、料、法）變化表、安全點檢表、每日質量信息、生產線存在問題等內容。
看板是給管理者看的，看板是生產線所有問題的展示板，管理者最應該具備的素質就是發現問題和解決問題的能力，看板管理就是要使問題顯現化，讓管理者和員工都知道問題發生在哪裡，如何解決和何時解決、解決的程度如何。比如，標准作業圖的執行，本班次員工是否按標准作業執行，是否按節拍生產、4M是否發生變化、生產過程是否停滯，這些都是需要管理者關注和改進改善的。
生產線管理看板是生產線線長工作的依據。
四、開展好生產線小組活動
小組活性化圍繞SQCD（安全、質量、成本、交期）開展活動，是企業活力的再現。
SQCD小組活動，有益於員工成長和營造充滿活力的工作崗位，培育小組團隊精神。
開展小組活動的優勢有:1、員工最了解本崗位所發生的問題，在解決問題的過程中員工能提高技能獲得成長和具有成就感；2、營造充滿熱情的工作崗位，全員參與、跨部門合作集思廣益能夠建立信賴，培養團隊意識；3、實現公司與員工雙贏，引導開展好小組活動能夠最大限度的消除生產線發生的浪費，降低成本、提升質量、保證交貨期、確保安全，員工得到鍛煉，企業提升綜合管理能力，實現雙贏。
小組活動最好是圍繞課題來開展，使活動目的性更強，課題可以為降低設備故障的、提升工序質量的、降低單台成本的、提高效率的、保證安全性的…¨，小組課題不宜太大，最好是生產線發生的、2-3個月通過小組成員可以自我解決的問題，這樣通過小組成員的共同努力解決問題，就能鼓舞士氣，良性發展。
五、做好徹底的5S基礎工作
5S是基礎工作，確實好懂難做。很多企業推進5S開始轟轟烈烈到後來卻無聲無息，原先取得的成就也一掃而光。
5S活的靈魂依然在生產線內，徹底區分要物與不要物，要的物品能夠隨時拿得到，做好檢查與建立標准，讓人人遵守標准。
做好5S的好處不再贅述，不做好5S的害處是隨處可見的，最大的害處是企業浪費比比皆是，企業發展舉步維艱。
做好5S要實施工具的形跡化管理、物品的「三定」（定品、定位、定容）管理、現場維持的紅牌作戰等方法，5S是企業常抓不懈的基礎工作。
⑹ 一條完整的pc 生產線需要具備多大車間
你的問題不是那麼確切，也不清楚你的問題是不是你要知道的。PC （personal computer)電腦，回生產線還是組裝線？答生產線的話不是那麼可能，這裡面涉及很多軟體硬體，不是那麼可能存在同一家公司，或是一生產線。參考當今最牛的蘋果，微軟，三星等，蘋果主要是軟體，硬體根本跟蘋果沒關系，組裝什麼的也都是第三方公司包了，所以pc生產線應該不存在，一個組裝線看效率和效益，可以大可小，我自己組裝一台電腦只需一個小桌子。
⑺ 我是一名SMT生產線的員工，剛進公司不到一年的時間，車間缺少線長，領導讓我當線長，想轉正但要寫一份
一、你在公司來一年來的表現積極方面源的寫出來；
二、對你線長的認識；
三、線長的主要職責主要是提高產品質量，提高生產效率， 降低生產成本，防止安全事故；
四、表一態度，你能做好線長的工作，同時支持配合上司的工作；
五、同時向上司學習，提高自己的管理水平和管理技能；
另外，轉正時，企業有轉正表，轉正表也有寫的內容。
要有信心，認真去做，一定會做好的，多謙虛向主管學習。
若還不知道寫，多寫一些表態方面的內容也可以，主動、積極，擔責任等方面
⑻ 生產線與車間的區別
生產線的種類，按范圍大小分為產品生產線和零部件生產線，按節奏快慢分為流水生產線和非流水生產線，按自動化程度，分為自動化生產線和非自動化生產線。生產流水線的基本原理是把一個生產重復的過程分解為若干個子過程，前一個子過程為下一個子過程創造執行條件，每一個過程可以與其它子過程同時進行。簡而言之，就是「功能分解，空間上順序依次進行，時間上重疊並行」 。生產流水線的特徵是每一道工序都有特定的人去完成，一步一步地加工．每個人做一個特定的工作。
⑼ 如何才能在車間生產線中穩住老員工、留住新員工
為員工提供安全生產的保障為員工提供公平、合理的待遇為員工提供良好的學習、晉升機會為員工營造安全寬松的工作氛圍提高員工的錄用門檻明確員工的工作職責
⑽ 誰能給我個車間目標管理方案
生產車間以完成生產任務為使命，但是如何才能在繁雜多變的環境申明確方向，條理清晰、快捷高效地把握主要目標，本文力求分析車間的相關目標及主要目標的確立。運用目標管理的方法做好車間的管理活動，並簡要介紹了目標管理的基本過程，以及車間運用目標管理的具體操作步驟。通過目標管理，某水面艦船分段製造的周期、質量均達到了要求。本文提出，子目標要為主要目標的實現創造必要條件，且相互協調一致。目標執行過程中的檢查和績效評價使目標在執行中得到糾正。本文還進一步描述，車間在完成生產任務這一主要目標的同時，還必須考慮長期目標——職工培訓，為企業的長遠發展作好准備，以期形成良性循環。
一、管理之基礎篇一：7S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約）管理。
1、目標：
①車間干凈、整潔。
②物料歸位管理、標識清楚、擺放整齊。
③生產線擺放的物料都是正在生產的產品所用，無關的物料全部歸入相關暫放區。
④員工操作機器設備都是經過培訓上崗，知道正確安全操作機器設備。
⑤生產區域沒有物料浪費，物料掉到地板上，都能及時主動拾起。
⑥產品換線時，員工都能主動將前一個產品多餘物料收集並由拉長歸到相應暫放區。
⑦員工都能主動對自己的工作區域隨時進行7S管治。
2、措施：
①制定生產車間員工清潔衛生值日輪次表，每天下班時，由生產車間員工按輪次表安排對車間地板進行清掃，其他員工負責做好自己的工作檯面和機器的清掃與整理工作，並由拉長監督。對不認真負責的，由拉長勸導返工，不服從安排等態度不端正者，建議每次小額罰金處罰並進行公告以警示其他員工，罰金作為生產部車間員工公積金，到一定額度，安排員工集體活動。對屢教不改者，建議清除出工廠。
②在車間進行定置管理：
a.設置「原材料暫放區」、「待檢驗半成品暫放區」、「已檢驗半成品區」、「待檢驗成品區」、「已檢驗成品區」等物料暫放區。
b.在生產線按生產工序設置「脫外皮區」、「扭線區」、「剝芯線區」、、「焊接區」、「裝配區」、「鉚壓區」、「半成品電測試區」、「半成品不良暫放區」、「注塑成型區」、「成品外觀檢驗與修理區」、「成品電測試區」、「成品不良暫放區」等，並用掛標識卡的方式進行標識。要求：標識卡要大一點，並掛在醒目的地方。
③所有裝物料的容具（包括膠框紙箱等）都必須清楚標明所裝物料的規格數量。
④對車間進行7S管理區域劃分，車間的每一塊地方都指定專門的員工負責管理，並用7S管理標識卡（上面標明員工的姓名）的方式進行7S管理，將7S管理標識卡貼在相對應的區域，並要求標識卡能醒目，一眼就能看到此區域屬於誰管理，便於大家共同監督執行。
⑤要求所有員工應該隨時管理好自己的7S管理區域，對沒有責任心的員工，由拉長勸導，不服從安排、或7S管理不到位等員工，建議每次小額罰金處罰並進行公告以警示其他員工，罰金作為生產部車間員工公積金，到一定額度，安排員工集體活動。對屢教不改者，建議清除出工廠。
⑥對7S管理區域劃分的問題，原則上，應將每個員工的工作檯面或自己所工作的機器設備所在區域，作為員工的7S管理范圍，其他區域，應該指定專門的責任心比較強的員工進行管理。
⑦對那些從事機器設備操作的員工，一定要求先培訓再上崗，或者在崗培訓（邊培訓邊上崗），一定要他們能完全正確安全地操作機器設備後，方可讓員工獨立進行機器設備的操作。
⑧所有新員工或投入一個新的產品時，拉長都應該對員工進行在崗培訓或平時休息時間進行專門培訓，並加強製程監管，避免因員工的不熟練而帶來的物料的損壞和產能的低下，以節約成本，降低報廢品，快速提升效率。
⑨物料掉到地板上，拉長應該要求員工及時主動拾起，要經常對員工進行宣導，使其在員工心中成為一種常識性的動作。
⑩關於生產線換線時，前一個產品的多餘物料，拉長也應該要求收集並歸及時到相應暫放區，不能放到生產線，導致物料混亂。
二、管理之基礎篇二：員工培訓與教育。
1、目標：
①所有員工都能樹立良好的人生價值觀，對公司敬業愛崗。
②對所從事的生產工站工藝要求能快速了解並掌握要領，能在極短的時間內提升自己基於產品加工的熟練度與品質理念，快速提升員工的技能。
2、措施：
①對員工進行人生價值觀課程教育。
②增加公司的企業文化活動。
③對員工進行在崗培訓（邊培訓邊上崗）和專門的培訓課程教育，以達成員工對產品的熟練和快速加工。可設立獎金對優秀員工進行獎勵。
④允許並鼓勵員工多提意見和建議，對員工進行有問必答，充分做好員工意見和建議的反饋工作，對員工的合理化建議進行採納並對員工進行獎勵。 第1頁，共2頁
⑤鼓勵員工對生產工藝進行觀察和思考，並鼓勵他們提出自己的工藝改善方法，對員工好的工藝改善方法進行鼓勵或獎勵，以提升員工在工作中的主動性、積極性和成就感，並利於公司效率的提升。
⑥對思想波動或偶爾犯錯的員工進行正面教育，引導員工重新樹立好的生活作風和良好的工作態度。
⑦對有困難的員工伸出援助的手，鼓勵員工相互支援和幫助，讓員工之間樹立良好的人際關系。
三、管理之提高篇一：生產任務交期的達成、生產效率的提升、生產線平衡率的提升。
1、目標：
①准時出貨率100%。
②車間整體生產效率提升30%以上。
③車間生產線平衡率目標：生產線平衡率最低必須達到85%以上，以降低生產線在製品堆積過多的現象。終極目標：生產線平衡率95%。
2、措施：
①嚴格執行標准作業方法，加強員工的動作管理，對員工的動作進行監督，對那些不規范的動作進行糾正，達成降低不良品，提升效率的作用。
②按標准生產流程安排生產線員工作業，不額外增加不必要的工序，以便減少工時浪費。
③在生產實踐中，對生產流程和工藝進行優化改造，對員工進行熟練度培訓和教育，達成降低員工人數和提升效率的作用。
④對員工的動作進行研究，將員工安排到最適合的工站，以提升效率和整條生產線的平衡率。
⑤車間頭天必須做好第二天生產任務的准備工作，包括：物料、機器設備、工模夾具、人員的規劃等。機器需要預熱的，由機器所在的生產拉或組的管理人員，第二天正常上班時間之前，提前到車間開機，做好機器的預熱工作。
⑥重點監控重點工站、難點工站，以及新員工所在的工站，加強對新員工的培訓力度，使員工對自己從事的工序能正確理解並按作業指導書或拉長的要求進行正確快速生產。
⑦及時處理生產線異常情況，不能及時處理的，要求第一時間逐層向上一級管理人員匯報並要求問題能得到處理和解決，做好應對措施。
⑧嚴格執行生產進度安排，只能提前不能向後延緩，沒有特殊情況，禁止延緩生產進度，當完不成生產進度時，必須提前向上一級管理人員匯報原因並要求快速解決。
⑨對生產線進行平衡率研究，要求各拉長每天做生產線平衡率報表，目標：生產線平衡率必須達到85%以上，以降低生產線在製品堆積過多的現象，同時提升生產效率。最終目標：生產線平衡率95%。
⑩降低產品與產品之間的切換時間，降低第一道工序與最後一道工序之間等待的時間差，要求所有員工快速作業。
四、管理之提高篇二：產品品質直通率的提升、降低不良率、降低客訴率。
1、目標：
①直通率最低95%以上，終極目標：100%。
②不良率，基於3σ准則的0.27%，終極目標：基於6σ准則的3.4PPM。
③客訴1件/年，終極目標：客訴0件/年。
2、措施：
①對生產的產品的工藝和工序進行標准化。
②嚴格執行工藝標准，按規定的工藝要求進行生產作業。嚴格執行規定的工序，嚴禁任意增加或減少工序，降低不確定因素。在生產過程中，需要變更生產工藝或生產工序時，必須先申報發，經批准後，方可執行，嚴禁擅自行動。
③鼓勵基於工藝和工序的IE研究，推進既定工藝和工序的進步，以達到降低加工難度和減少工序的目的，對效果明顯的工藝和工序改進的提報，公司設立獎勵制度。
④重點監控重點工站、難點工站，以及新員工所在的工站，減少不穩定因素，降低不良品出現的可能性。
⑤加強對員工進行產品質量認知度教育與培訓，以保證員工對所生產的產品的品質能有充分的認識，可設立員工進步獎和優秀獎。
⑥加強管理員和員工應對生產異常的處理能力的培訓和教育，以保證生產線在所有的時間和任何情況下都能保質保量地正常生產。
⑦對新產品進行試生產或進行產前研討，以便充分了解和掌握全工序和工藝要求，並確定重點難點工序，以便在正式生產中嚴格管控。
⑧對機器設備、工模夾具等進行產前檢查，以保證投入生產時性能穩定。