員工績效考評培訓目的是什麼

㈠ 績效評估的作用是什麼其具有哪些具體步驟

績效評估的作用：
1、考核員工工作績效。
2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。
3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。
4、績效考評制度的促進。
5、公司整體工作績效的改進和提升。

績效評估的步驟：
1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，並提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。
2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。
3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。
4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，並指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。
如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。
各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。
5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。
對於派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。
6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。
7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最後的評價結果。
8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。
9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。
10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃。

績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標准和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，並盡可能做出准確評價的過程。
績效考評是企業績效管理中的一個環節，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。

㈡ 我們為什麼要實施績效考評麻煩告訴我

第一：員工績效考評有利於推進企業目標的實現。
通過對個人或部門業績的考評，了解他們對更高層次目標的貢獻程度，經過對目標和實際成績間的差異分析，查找影響達到目標的內外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質環境的調整，以及人員的共同努力，推進企業目標的實現。同時，將個人目標和企業組織的整體目標加以協調和相互聯系，增強了員工的成就感，提高組織成員的士氣，促進業績水平的提高。
第二：員工績效考評是貫徹滲透公司價值觀的手段
第一、績效考核首先是對員工工作業績進行檢驗。
第二、績效考評給員工提供了自我評價和提升的機會。
隨著社會的發展，企業不僅僅是謀生的場所，還應該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現等高級的需求。對於工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業當局的承認和肯定，通過工作業績的考評則可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價,會就以為「沒有消息便是好消息」，不明自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調配時，無根據地和旁人攀比。所以，企業沒有採取客觀的業績考評制度的話，對先進和落後的人員都是不利的：先進沒有給予肯定，將打擊其工作熱情；而落後沒有幫助其了解實際狀況，業績無法提高，而且攀比的行為將影響整個組織的士氣。另外，績效考評不是為了考評而考評，更主要的是要業績上的差距和能力、態度上的不足，便於今後更好的改善和培訓提高，使我們的培訓更有針對性，從而更有利於員工的職業發展。
第三、績效考評有利於上下級之間的溝通
在員工績效考評過程中，加強了上下級之間的溝通，建立起相互信賴的關系，及時發現工作中的問題，並加以改進。實際上,許多員工遭受挫折和失敗，經常是由於他們搞不清楚組織希望他們怎麼做，他們花很多精力做他們認為「該做的」，而不是真正該做的事。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級關系。
第四、 績效考評結果是薪酬管理的基礎

㈢ 績效考核對中小企業的重要性

論文，上萬方或學校資料庫；
網路都是企業答疑。
績效考核是推動中小企業發展的神器；
你可以學習一下北森、智思、諾姆四達；

㈣ 請問績效考核的目的和意義是什麼

合易認為：1、績效考核保證僱傭到合適的員工

傳統對於考核的理解，很少涉及到僱傭過程之中對於員工的考核。事實上，這種認識比較不明智。如果在僱傭過程之中就對員工進行認真的考核，然後在做出錄用的決策，那麼可以省略僱傭後進行基本培訓的費用以及辭退員工的各種手續。

2、績效考核利於優化人員配置

在管理過程之中，應該將員工放在恰當的位置上，既要使位置合適人，又要使人適合於他的位置，這樣才能創造出巨大的利益。要想合理的配置人員就要對人員進行一定的了解，而這種倆接依賴於考核的實施。當然，這里的考核內容不再是員工的績效，而是員工的個人能力。

3、績效考核利於人力資源規劃實施

藉助對於員工的績效、技能的考核，可以正確地發現企業中的人力資源缺失的情況，從而做出正確的招聘計劃。

4、績效考核利於管理薪資與人員的變動

為了激發員工的工作積極性以及主動性，目前國內很多企業在設計自己的薪酬體系時都採用了崗位工資加績效工資的做法，將工資收入與工作業績相掛鉤。這種情況下，對員工的績效考核就顯得越發的重要——沒有有效地績效考核，就無法對員工的工作業績做出正確的衡量；沒有對於業績的選擇，就無法合理的進行工資的發送；工資發放不合理，就會導致員工產生各種不滿的情緒，從而影響到員工隊伍的穩定。

5、績效考核保證員工離職的合法性

對於員工的績效考核能夠很好地壓制抱怨，根據績效考核的結果請業績不良的員工離職，例如公司可以規定連續兩年績效考核結果在60分以下的員工，公司有權與其解除勞動合同。

㈤ 什麼是績效考核的主要目的

績效考核是為了企業和員工的共同進步，其根本目的是提高組織和員工專的績效能力，除了作為薪酬獎屬金分配依據之外，還有更豐富的用途。
1、通過績效考核實現公司經營和管理目標。
2、通過績效考核改善公司整體運營管理 對於公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。
3、通過績效考核提高員工培訓、職業發展規劃 對於個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。
4、通過績效考核推動PDCA的組織與個人循環改進，促進績效和發展不斷提升。

㈥ 如何為某崗位的員工建立一套績效考評方案

一、制定評估計劃

為了保證績效評估的順利進行，必須事先制定評估計劃，主要包括明確評估目的和評估對象，確定績效目標，再根據評估對象和評估目標選擇重點的評估內容，並確定評估時間和方法。
（一）明確評估目的
有效的績效評估必須在一定目的的指導下進行。公共部門人力資源績效評估的主要目的在於通過對公職人員全面綜合的評估，判斷其是否稱職，並以此作為公共部門人力資源管理的依據。
（二）確定績效目標
明確具體的績效目標應包括4個方面：（1）目標的執行者明確。是獨立完成，還是協作。（2）目標標准明確，即所期望達到的數量、質量界限必須清楚；（3）實現目標的時限明確；（4）保證措施明確。[1]需注意的是，由於目標是對未來的預期，期間可能會存在一些不確定性的因素影響績效目標的實現。因此，績效目標應隨著情況變化作適當調整改變。

二、確定評估指標

績效評估指標是對被評估者績效的數量和質量進行考評的准則和依據。一般來說，要使評估指標科學合理，就必須依據績效評估的基本原則，首先對所設計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據，然後再運用績效指標體系設計方法，進行指標分析並修正，最後確定績效評估的指標體系。績效評估指標的編制方法一般有以下幾種：
1工作分析法，即通過採用科學的方法收集工作信息，並通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素。績效考核指標體系制定中所進行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責與完成工作任務應以什麼指標來評估，同時提出的這些能力和條件與評估指標中哪些更為重要，哪些相對不那麼重要。
2個案研究法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特徵進行研究，來確定績效評估的指標體系。
3問卷調查法，即設計者將所要調查的內容設計在一張調查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發給有關人員填寫，收集和徵求不同人員意見。
4專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務人員等人進行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關信息的研究方法。
5．多元分析法，即在廣泛的分析調查和收集資料的基礎上，採用因素分析和聚類分析等方法，從較多數量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結構，以此作為績效評估的指標。

三、明確績效標准

有效的績效標准能激發被評估者正確的工作動機，調動其工作積極性，有利於提高其政治素質和業務素質，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標准應具備以下特徵：
（一）基於工作而非基於工作者設立
績效標准應依據工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌。不同工作類型、不同層次的公職人員，由於其工作崗位或職位等級的工作內容、職責范圍和要求不同，其績效標准也應有差異。
（二）具體化，易於操作
績效標准應當明確、具體，對工作的數量、質量、工作的態度、業績的好壞等指標應盡量具體化，定量化，實在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務完成程序表，設定達成的明確期限。[2]
（三）被評估者充分參與制定的結果
應最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標准，充分發揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。
（四）具有一定的靈活性
績效標准不應過於死板，應每隔一段時間（如一年）針對組織現階段的策略、工作任務、面臨的外部環境等因素對績效標准進行檢查，當影響公職人員工作的各項因素發生變化時，績效標准也應隨之改變。
（五）與被評估者的實際能力相符
績效標准不應定得過高或過低，一般情況下，以多數公職人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當，而評估中的優秀分則應是通過一定的努力才可以達到的，從而對其產生激勵作用。[3]

四、確定評估主體

（一）直接上級
雅克（Elliott Jaques,1980）提出的等級系統理論（SST）認為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在，而且提高生產率的關鍵是建立清晰的權力與責任等級，以確保組織中每一個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，絕大多數組織的管理等級制度強調了上級對下屬評價和開發的決策權，上級通常掌握著對下屬進行獎勵和懲罰的程度及時間，且人們普遍認為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目標、組織目標的相關性方面處於最優地位。研究表明，目前約有98％的組織將績效評估視為員工直接上級的責任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1％的時間觀察員工（Komacki Desslle, in press）。因此，需要有不同於直接上級的其他人員對員工進行績效評估。[4]
（二）直接下屬
下屬往往站在一個獨特的角度，觀察許多與上級工作有關的行為。但直接下屬對上級進行評價也存在一定的缺陷，主要在於因害怕評估上司遭到報復而無法給出正確評估。因此，要使下屬評估具有一定的效度，就必須採用匿名評估，同時必須增加上下級之間的相互溝通和相互信任。
（三）同事評價
同事非常熟悉和了解被評估者的工作，且由於人們往往傾向於在上級面前表現得與同事不一樣，使其能觀察到上級無法觀察到的某些方面，這就使其評價具有非常重要的意義。但同事評價可能會因同事之間個人交情可能會導致偏袒被評估者，使評估結果過於寬松，影響績效評估的可信度；另外，當評估結果與加薪、晉升等激勵機制相結合時，同事之間會出現利益沖突，也易使評估結果缺乏公平。
（四）本人評價
讓被評估者評價自己的工作績效，能有效降低其在績效考核中的對立情緒，增強其參與意識，有利於績效評估工作的順利進行，也有利於其工作績效的改進。但有研究表明，被評估者對自己的工作績效所做的評價，通常要比他們的上級或同事對其工作績效所作的評價結果要高。因此，為確保評估結果公正，在評估前應對被評估者進行宣傳教育，對其行為進行正確引導，鼓勵其通過自我評估找出下級與上級之間意見不一致的地方，採取實事求是的態度，客觀評價自己的工作績效。
（五）公眾評估
近年來「以顧客為導向」日漸成為公共部門改革的重心，公眾理應成為公共部門人力資源績效評估的一種有效評估信息源。雖然公眾不可能完全了解被評估者的工作標准與要求，但卻能真實、詳細地覺察和評估其工作態度和服務質量,從服務的角度進行客觀的評價。公眾評估的信息一般可通過與公眾進行電話交談或通過正式訪談、問卷調查獲取。
正是由於從不同角度評估都存在不同程度的弊端，近年來又出現了多方位人員共同評估的360度績效評估法，即組織中各個級別的，了解和熟悉被評估者的人員，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客從不同的角度對其績效、重要工作能力和特定工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，從而避免單方評價的主觀武斷性。

五、培訓評估主體

要使績效評估系統的制定和實施更為科學、合理、客觀、可行，就有必要對評估者進行培訓和指導，以便改進其評估能力，保證評估過程的正常進行。評估主體的培訓一般包括以下幾方面的內容：
（一）評估誤差培訓
評估誤差是指評估者在判斷過程中產生的結果與不受偏見或其他主觀、不相關因素影響的客觀准確的評價之間的差值（Blum Naylor，1968；Feldman，1979）。對評估者進行評估的一個很重要的目的，就是為了避免評估誤區的發生，使評估者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。在實際培訓過程中，培訓者可先向受訓者放映一些反映被評估者實際工作情況的錄像帶或幻燈片，並要求受訓者對案件中的人進行評估。然後，把每位受訓者的評估結果展示出來，並向其逐一講解在績效評估中可能出現的各種不同的錯誤（如趨中傾向、暈輪效應等）。通過這種形式的培訓，評估者能對各種評估誤區有更深刻的認識，從而有效避免此類問題的發生。
（二）關於收集績效信息方法的培訓
為了使評估的結果更有說服力，能給評估之後的績效反饋提供充分的信息，評估者必須在績效評估期間充分收集各種與公職人員的績效表現相關的信息。這方面培訓的形式既可以以講座的方式進行，也可以通過生動的錄像來進行現場的演示或練習。不過，由於不同崗位具有不同的工作性質，能夠獲取有關工作績效信息的渠道也就各不相同。在進行這方面培訓時，培訓者應根據被評估的不同情況有針對性地進行。[5]

(三)績效評估指標培訓
對評估主體進行績效評估指標的培訓，主要是為了使其熟悉在評估過程中使用的各個績效指標，了解其真正含義。只有在評估主體正確理解各個績效維度的基礎上，才能保證績效評估有效地進行。
（四）評估方法培訓
績效評估的方法很多，每種方法都會有其不同的優點和缺點，具體選用哪種評估方法，應當根據評估目的和評估對象來確定。通過對評估主體進行有針對性的培訓，使其充分掌握在實際操作中各種不同的評估方法，以便充分發揮各種方法所具有的優勢，並使評估主體對評估方法產生認同和信任感。
（五）績效反饋培訓
績效反饋關繫到績效評估能否達到預期的目標。通過對績效反饋培訓，評估者應該能有效掌握績效反饋面談中的各種技巧。

六、收集績效信息

及時、准確、全面地收集績效信息對於績效評估的有效開展是必不可少的。收集績效信息不僅能為績效評估提供事實依據，為改進績效提供事實依據，而且還能發現績效問題和優秀績效的原因，甚至在發生爭議時為組織的決策作辯護。
由於收集信息需要耗費大量的人力、物力和財力，因此，並非所有的信息都要收集，也不是信息收集越多越好，必須有選擇性地收集信息，且信息收集的重點必須以績效為核心的。收集績效信息的內容主要包括：（1）工作目標或任務完成情況的信息；（2）來自客戶（公眾）的積極的和消極的信息；（3）工作績效突出的行為表現；（4）績效有問題的行為表現。
績效信息一般可以通過以下幾種方法來收集:（1）觀察法，即主管直接觀察公職人員在工作中的表現，並對公職人員的表現進行記錄。（2）工作記錄法，即通過工作記錄的方式將公職人員的工作表現和工作結果記錄下來。（3）他人反饋法，即主管人員通過其他公職人員的匯報、反映來了解某些公職人員的工作績效情況。

七、實施績效評估

由於績效評估結果往往與各種物質與非物質利益掛鉤，績效評估若實施不當，則可能引起各種利益沖突和內部矛盾，甚至影響公共部門的效率。因此，如何正確實施績效評估，避免績效評估流於形式，充分發揮其正面影響，成為不容忽視的問題。由於在實施績效評估的過程中總是不可避免地存在各種各樣的人為因素，使得評估的公正性、客觀性在一定程度上受到影響。因此，主管必須盡可能地避免在績效評估過程中可能出現的種種偏差。
（一）績效評估中常見的人為誤差
1績效評估標准理解誤差。對於從事相似工作的公職人員，主管應用相同的標准來評估。但事實上，同樣是「優」、「良」、「中」、「及格」、「差」，不同的主管對這些標準的理解可能就會有偏差。對於某項相同的工作，甲主管可能會選「良」，乙主管可能僅選「及格」，從而導致評估結果出現不公平。[HJ165mm]
2暈輪效應（halo effect）誤差。評估者在績效評估過程中，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關的某一方面看得過重，而影響了整體績效的評估。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。暈輪效應可能會導致過高評估或過低評價。
3新近效應誤差。人們一般對近期發生的事情印象較深，而對遠期發生的事情印象則較淡薄。在績效評估過程中，評估者也常會出現這樣的錯誤，即在對被評估者進行評估時，對其新近表現和成績極其看重。新近效應會對績效評估產生不良影響。如評估者可能因為某些公職人員在近幾個月表現良好而代替其在整個評估期的表現，從而造成評估誤差。
4首因誤差。也稱「第一印象誤差」，即評估者由於對被評估者第一印象不佳或良好，以至在以後的評估過程中對其評價偏低或偏高，從而使評估結果不能反映評估對象的真實情況。
5定勢誤差。指評估者容易根據過去的經驗和習慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的不正確的看法。例如，人們往往認為文科出身的人溝通能力較強，而理工科出身的人則較木訥，不善言辭。在這種思維定勢的影響下，評估結果必然會發生偏差。
6從眾心理。實驗表明，有相當一部分人為了避免與周圍人的意見明顯不一致，言不由衷地贊同大多數人的意見。在績效評估過程中，這種情況也時有發生。當周圍的人對某人的評價都不好時，即使該主管對其印象非常不錯，但迫於壓力，他也可能做出「不好」的評價。
7趨中傾向誤差。在績效評估中，評估者可能不是很了解每一個被評估者的實際情況，或者出於明哲保身、不願意得罪人的目的，就把所有的下屬都評估在中間等級，結果導致趨中傾向偏差。
8過寬或過嚴傾向。評估者對被評估者所作的評價過於寬松或嚴格，使評估結果高於或低於其實際成績。
(二)應如何避免誤差
1制定客觀、明確的績效評估標准。評估人員應對評估指標體系及參照標准各等級的內容做進一步的檢查和分析，刪除重復部分，改正含糊不清的措辭，使每一個指標的內涵清楚，參照標准各等級間的內容界限分明，並選擇客觀行為特徵作為評估尺度。[6]
2選擇合適的評估人員，並對其進行嚴格的培訓。實施績效評估時，所選擇的評估人員應多元化，評估人員的素養應多元化，並賦予不同評估人員的評估結果不同的權重系數。另外，還應對評估人員進行嚴格的培訓，使其不僅能有效避免績效評估中的主觀誤差，而且還能切實地掌握績效評估的相關技術，提高績效評估結果的准確性。
3建立績效評估申訴制度，保持評估者與被評估者的不斷交流，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，為被評估者提供一種獲得公正待遇的方法和途徑。
4人力資源部門加強對評估結果的評審。當一個被評估者在每一個因素上都獲得相同的評定，就證明有暈輪效應；當缺少任何極端的評價時，就證明有趨中傾向。此時，該負責人就應該要求評估者給出合理的解釋，或者要求評估者重新做出一個新的評價。
八、績效反饋面談

法國工業學家亨利•法約爾認為，如果只做績效評估而不將結果反饋給員工，那麼績效評估便失去了極其重要的激勵與培訓功能。此外，還有研究表明，被評估者總是傾向於對自身的績效做出過高的估計。因此，通過有效的反饋能使被評估者了解績效評估結果，並清楚地認識自己的長處和短處，真正認識到自身的潛能。一般來說，績效反饋面談主要包括以下三個步驟：
（一）績效反饋面談的准備
1時間、地點的准備和安排。選擇什麼時間對於績效反饋面談非常重要。由於面談是一個雙方溝通的過程，因此，最恰當的時間應選擇在雙方都有空閑的時間，最好事先能實現徵求被評估者的意見，照顧到彼此的實際情況。選擇合適的面談場所也非常重要。一般來說，應選擇在一個比較安靜的環境，盡量避免外界干擾，如單獨的一間辦公室，且沒有第三者在場，這樣就可以使被評估者處於一個比較放鬆的狀態，從而有利於雙方的溝通與交流。
2相關資料的准備。績效面談前，主管另一個重要的准備工作是相關資料的准備，包括對被評估者的績效進行評估的表格、被評估者日常工作表現的記錄等。此外，主管還應該收集被評估者的個人資料，包括其工作能力、工作意願、嗜好、性格特徵等，這樣才能在面談時針對被評估者提出合適的個人發展計劃，還可以採取有針對性的面談策略和技巧，加強面談的效果。[7]
(二)績效反饋面談的過程
為了保證面談的效果，主管首先需要花一定的精力來營造一個融洽的溝通氣氛。主管不必急著切入正
題，可以首先談一些輕松的話題，如天氣、運動等以緩和氣氛。在面談開始之前，主管應向被評估者說明面談的目的和作用，這樣會有助於消除被評估者的緊張情緒，對於營造面談的融洽氣氛也是非常重要的。
其次在面談過程中，主管應多問少講，用心去傾聽，並遵循2/8法則：80％的時間留給被評估者，20％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內，可以將80％的時間來發問，20％的時間用來「指導」、「建議」、「發號施令」，[8]充分調動被評估者參與討論的積極性，注意傾聽其個人意見，使其感到自己也享有一定的權力和主動。主管應允許被評估者對評估結果提出不同意見和看法，絕不能強迫他們接受其所不願意接受的評估結論。另外，主管還應該與被評估者共同討論研究造成工作失誤的原因，並提出對被評估者的改進輔導計劃，設定改善目標以及完成時間，指出其應重點改善的地方。
最後，主管應該以積極熱情的態度總結一下已經討論並達成共識的事項，對被評估者的參與表示贊賞，強化對未來計劃的承諾。
（三）評估面談效果
[JP2]面談結束後，主管應回顧整個面談的過程，總結經驗教訓。可以通過回答以下問題來檢測面談的效果：（1）此次面談，我是否達到了目的？（2）下屬是否暢[CM（23]所欲言？我是否經常打斷下屬的談話？（3）我是否認真地傾聽了下屬闡述自己的意見？（4）在評價下屬的績效表現時，用詞是否過於極端？（5）此次面談我是否為下屬改善績效提供了指導性建議？（6）面談結束時，下屬是否對未來充滿信心？是否有利於其績效的改進？

㈦ 對受訓人員或企業績效變化的考察,反映了培訓評估中對什麼的評估

對受訓人員或企業績效變化的考察，反映了培訓評估中對結果層的評估。

培訓評估的目的：員工培訓是人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升員工的知識、技能與工作態度，從而為企業戰略的實施提供強有力的人才保障，為企業在市場競爭中贏得競爭優勢。

培訓效果評估是培訓的最後一個環節，科學的培訓效果評估對於公司了解培訓投資的收益、界定培訓對公司的貢獻有重要的作用。

評估層次的選定：目前，國內外運用最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克派崔克提出的培訓效果評估模型，在這個模型中，培訓效果評估包括四個階段的評估：

1、反應層次評估–對培訓的組織和實施以及培訓本身的質量進行評價；

2、學習層次評估–評價學員對培訓內容的掌握情況；

3、行為層次評估–評價培訓給學員帶來的行為上的改變；

4、績效層次評估–評價培訓是否使學員和組織的工作績效得到提升。從培訓評估的深度和難度來看，柯氏培訓評估模型依次包括反應層、學習層、行為層和績效層四個層次。

從理論上講，隨著培訓評估層次的提高，可以看到培訓所帶來的更深層次的影響，能夠發現培訓項目的價值。但是，由於包括人、財、物在內的資源因素的限制，不可能對所有的培訓項目都進行四個層次的培訓效果評估。

因此，在開展培訓效果評估之前，對於每個培訓項目，建行必須有針對性地選擇培訓效果評估的層次。

(7)員工績效考評培訓目的是什麼擴展閱讀：

培訓評估的種類作用：

1、訓前評估：保證培訓需求確認的科學性；確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性。

2、訓中評估：保證培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助於科學解釋培訓的實際效果。

3、效果評估：效果有助於樹立結果為本的意識；有助於扭轉目標錯位的現象，是提高培訓質量的有效途徑。

㈧ 為什麼要進行績效評估（用執行力的管理理論來解釋）

1.員工培抄訓:管理者以及培襲訓工作負責人在進行培訓需求分析時應把人事考核的結果作為員工是否需要培訓,培訓內容的主要依據.

2.績效改進:根據績效考核的結果制訂績效改進計劃,對員工有針對性的指導,改善和提高員工的工作績效.

3.激勵:對考核結果優異者或者突出者給予一定的獎勵.在決定每年一度的獎勵時,績效考核結果是重要的依據.

4.人事調整:人事調整必須嚴格與人事考核的結果結合起來.

5.薪資調整:(1)將工作成果與目標比較,考察員工作績效;(2)員工之間的績效比較;

對主管來說可以達成以下目的:

(1).幫助下屬建立職業工作關系;(2)藉以闡述主管對下屬的期望;(3)了解下屬對其職責與目標任務的看法;(4)取得下屬對主管,對公司的看法和建議;(提供主管向下屬解釋薪資處理等人事決策機會;(6)共同探討員工的培訓和開發需求諑行動計劃.

對員工來可以有助以下目的:

(1)加深了解自己的職責和目標;(2)通過成就和能力表現獲取上司的賞識;(3)獲得說明困難和解釋誤會的機會;(4)了解與自己有關的各項政策的推行情況;(5)了解自己在公司的發展前程;(6)在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感.

㈨ 績效管理培訓者培訓的目的內容

通過績效考評，使企業和全體員工進一步明確企業的戰略目標任務和各項工作的要求，開按績效衡量標准開展工作和履行職責。
通過績效考評，企業以及員工個人崗位目標達成共識，通過目標逐級分解和考評，促進企業整體經營目標的實現。
通過績效考評，對員工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平台的創造等提供重要依據，從而提高員工的積極性和創造性。
通過績效考評，促進上下級溝通和各部門之間的相互協作，提高企業整體的運營效率。
通過績效考評，尋找企業管理中的短板，優化工作流程，提高企業整體的管理水平。
通過評價員工的工作績效、態度、能力和素質等，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升企業的整體績效。