員工培訓機制

⑴ 如何提高員工培訓的積極性

一、影響員工參加培訓積極性的因素

員工培訓是企業提高工作效益，增強員工素質的重要手段。但就目前企業開展員工培訓的效果來看，仍然存在著部分員工不願參加培訓的現象。

主要原因分析如下：

1.員工自身意識層面的問題。

表現在部分員工缺乏長遠意識和崗位競爭意識。有些員工還沒有認識到企業為他們提供的培訓其實是一種福利，可以為他們自身的進步帶來很多好處，反而誤認為這種培訓是浪費了自己的時間，把培訓當作任務來完成或者選擇放棄。

2.培訓效果方面的問題。

目前有一些企業的培訓實際上都沒有取得理想的效果，有的企業開展的培訓活動趣味性不強，無法吸引到員工的積極性；另外，有些培訓項目在其針對性方面做得還不到位，導致部分員工覺得培訓對提高自己的技能和工作效率沒有多大實際用處。

3.培訓時間安排上的問題。

就目前的企業培訓情況來看，某些企業把培訓時間安排在下班休息時間或周末等，佔用了員工的閑暇休息時間，加上平時工作的繁忙，然後又有培訓佔領了休息時間，導致一些員工不願意參加培訓。

二、提高員工參加培訓積極性的對策

1.加強員工的思想教育。

加強員工的思想教育，在企業內部大力倡導「終身學習，終身受教」的觀念，努力在企業中營造良好的學習工作氛圍，努力培養企業的學習型人才、創新型人才。只有在員工的思想上進行了疏導，才能把員工參加培訓由被動參與變為主動參與，讓員工從根本上接受培訓，積極參與培訓。

2.企業領導積極倡導培訓，重視培訓活動。

企業的領導是企業活動的組織者和帶領者，因此領導要深刻認識到培訓對員工的作用和對企業的意義。同時，也要做好培訓的積極參與者，與員工一起參與培訓，增強員工培訓的精神支持，同時加大對培訓的投入。

3.建立健全內部崗位的競爭機制。

在企業內部建立崗位競爭機制，對員工產生了一種外在的壓力，促使他們不斷的參與培訓，提升自己的能力，增強自己的競爭力，以避免在崗位競爭中被淘汰。

4.針對不同層次的員工開展培訓。

要提高員工參與企業培訓的積極性，就必須使企業培訓對員工產生切實有利的效果。讓員工在培訓中看到實際的效果，也讓員工發自內心地認為培訓是他們增強工作能力的有力手段，而不是一個浪費時間且沒有任何作用的形式。

5.堅持人性化管理，合理安排培訓時間。

有部分員工不願參加企業的培訓，主要是因為培訓耽誤了自己的休息時間，平時的工作就已經很沉重繁忙了，再加上休息時間用來培訓，對員工來說，不堪重負。因此，企業管理者在安排培訓時間上，要堅持以人為本，盡量不要把培訓時間安排在休息時段，在保證員工適當休息的前提下，再進行培訓，這樣，員工才更容易接受。

6.提高培訓產品的吸引力。

針對員工實際需要，提供優化培訓項目，提高培訓產品的吸引力。目前，有部分企業的培訓活動，只注重形式，不注重實際效果，在對於培訓產品的選擇上也沒有經過深思熟慮，造成了一些培訓內容與員工切實的需要不相符的現象。這樣不僅浪費了員工大量的時間，也浪費了企業在培訓上面的開支，增加了企業的運作成本。

因此，企業在選擇培訓內容和培訓產品的時候，一定要經過不斷地思考和調整，對於選擇什麼樣的培訓主題，培訓的側重點是什麼，多與員工溝通交流，了解他們的想法，根據員工的需要來進行安排，員工需要什麼，企業就提供什麼樣的培訓。

7.建立一個有效的培訓體系。

提高企業員工參加培訓的積極性，要求企業建立一個有效的培訓體系。它包括培訓的分析與評估、培訓機構的選擇、培訓方式的選擇、培訓計劃的制定、培訓實施細節以及培訓後的評估等。在員工參加培訓之前，要按照既定的程序來保證培訓的順利進行，經過不斷的評估，分析，做出正確的選擇和決定，以最好的培訓服務於員工。在培訓結束之後，企業還要有相應的培訓績效評估，對培訓結果做一個總結和分析，作為以後培訓改進的依據，不斷地完善和進步。

⑵ 簡述企業員工培訓制度的基本內容！

企業的員工培訓內容主要分為三個部分：
（一）應知應會的知識
員工要了解企業的發展戰略、企業願景、規章制度、企業文化、市場前景及競爭；員工的崗位職責及本職工作基礎知識和技能；如何節約成本，控制支出，提高效益；如何處理工作中發生的一切問題，特別是安全問題和品質事故等。
這類的課程應人力資源和部門主管共同完成，分工協作並相互督促。對於有些規章制度和企業文化，要求全體員工能理解、能認同和能遵守。就像蒙牛一樣，員工若沒有良好的行為規范，企業很難高速的發展。
（二）技能技巧
技能是指為滿足工作需要必備的能力，而技巧是要通過不斷的練習才能得到的，熟能生巧，像打字，越練越有技巧。企業高層幹部必須具備的技能是戰略目標的制定與實施，領導力方面的訓練；企業中層幹部的管理技能是目標管理、時間管理、有效溝通、計劃實施、團隊合作、品質管理、營銷管理等，也就是執行力的訓練，基層員工是按計劃、按流程、按標准等操作實施，完成任務必備能力的訓練。
（三）態度培訓
態度決定一切。沒有良好的態度，即使能力好也沒有用。員工的態度決定其敬業精神、團隊合作、人際關系和個人職業生涯發展，能不能建立正確的人生觀和價值觀，塑造職業化精神。這方面的培訓，大部分企業做的是很不夠的。

⑶ 企業員工激勵培訓課程有哪些

培訓大綱：企業如何有效激勵員工培訓部分程主要內容概括：
第一講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式
01 引言
02 破解中國企業的十大管理難題
03 案例與啟示
04 現代高績效激勵式人力資源管理模式
第二講 加強對激勵理論的認識和學習
01 馬斯洛需要層次論模型
02 激勵——保健雙因素理論
03 公平理論
04 弗魯姆的期望理論
05 斯金納的強化理論
06 激勵的實用人性內因模型
第三講 員工激勵的特點及思維方法
01 員工激勵的特點
02 「三位一體」思維方法
03 了解員工需求的具體方法
04 制定有效激勵政策的方法
第四講 員工激勵的原則
01 員工激勵的一般原則
02 員工激勵的高級原則
第五講 企業激勵機制的要領
01 中小企業的激勵機制要領
02 大型企業(集團）的激勵機制要領
第六講 領導激勵部屬的注意事項
01 引言
02 要注意給下屬描繪「共同的願景」
03 要注意用「行動」去昭示部下
04 要注意善用「引導而非控制」的方式
05 要注意授權以後的信任
06 要注意「公正」第一的威力
07 要注意對部下進行有效溝通
第七講 員工激勵的操作技巧
01 引言
02 員工氣質與激勵
03 人才類別與激勵
04 引爆員工潛力的實用法則
05 如何處理員工的抱怨
06 激勵員工士氣的15種技巧
第八講 員工激勵的誤區
01 引言
02 員工激勵的八大誤區
第九講 建立企業完整的有效激勵平台
01 引言
02 12個有效激勵平台方案
第十講 高級經營管理人員的激勵模式
01 經營管理層激勵的必要性
02 企業年薪制設計
03 股票斯權的基本模式
04 MBO的基本模式
企業如何有效激勵員工培訓總結

⑷ 新時期如何創新企業員工培訓工作

理念創新能增強企業培訓意識，樹立正確的培訓思想，而運行機制和方式方法的創新能為企業的培訓工作提供必要的實施保障。關鍵詞：員工培訓 重要性 創新一、企業員工培訓的重要性 新時期，科學技術日新月異，改革創新永不停息，世界進入了高度發達的網路和知識經濟時代，企業間的競爭越來越激烈，而在競爭中取勝的關鍵在於是否擁有穩定的充足的高素質、高水平的企業員工。因此，加強企業員工的培訓，已經成為當今企業管理最重要工作之一。實踐也證明，層次分明、科學系統的企業培訓能夠讓員工在業務能力、工作效能和工作心態等各方面迅速成長，盡快成為企業優秀的員工，為企業的持久穩健發展提供人才保障。通過企業員工培訓，不僅可以及時更新員工知識，還可以培養員工強烈的企業歸屬感和主人翁精神。企業員工的培訓不僅包括必要的技術技能的培訓，也包括企業文化精神的滲透。對濃郁的企業文化的學習，能提升員工對企業的了解和信心，並進而培養企業員工的歸屬感和主人翁精神。員工具有了企業歸屬感和主人翁精神，就能全心全意為企業的發展出謀劃策，能將自身的發展和企業的發展融為一體，以企業的發展和利益為重。二、企業員工培訓的現狀和問題 當前，雖然企業員工培訓工作已經成為企業人力資源工作中的重點，但在具體的培訓工作中還存在著許多問題，主要表現在以下幾個方面：第一，企業本身對員工培訓工作不夠重視，缺乏必要的足夠投入。長期以來，企業在生產發展中都特別關注效益的提高，而對員工的培訓工作往往不夠重視，相對來說投入也不多。這主要是因為企業的主要管理者對員工培訓工作的忽視。他們認為當前企業員工想法多、流動性大，往往花費了大量的人力、物力、財力進行培訓，結果卻留不住人才，反而為別人做了嫁衣，因此，對員工培訓工作不重視，即使開展了些培訓活動，往往也是走過場，只有形式，沒有內容。第二，有限的培訓工作缺乏系統性和實效性，造成員工培訓的盲目和浪費。員工的培訓應該從各個企業的實際出發，有針對性地進行，培訓的內容和過程應該注重系統性和實效性，只有這樣才能使員工的培訓工作具有一定的意義和作用。而當前員工培訓工作沒有做到從企業的實際需求出發，在具體的員工培訓過程中，存在著以下幾個方面的問題和不足：1.培訓方案照抄照搬，培訓工作形式化。根據各個企業具體情況的不同，員工的培訓方案也應該不同，應該體現出企業獨有的特點，解決企業自身的發展問題。但在實際培訓工作中，有的企業為了應付了事，照抄照搬其他企業的培訓方案，培訓過程也過於形式化，沒有將培訓與企業的發展戰略相結合，在內容、方式和培訓課程的設計上，甚至存在與企業實際脫節的現象。2.培訓對象的選擇隨意化和極端化。當前企業員工培訓存在兩個誤區，一是只派遣「閑職」人員去參加相關的培訓，「忙人」在單位繼續忙，「閑人培訓無用，急需培訓人員無機會培訓」。二是凡是重要的有意義的培訓，總是派遣固定的幾個企業精英去培訓，而忽視對其他人員的必要培訓。3.培訓時間短，培訓方法簡單化。當前企業存在平時不注重員工培訓，有需要時臨時進行培訓的抱佛腳情況，造成企業培訓計劃短期化，內容不系統化，效果低下化，因而造成培訓方法簡單化，新員工只接受基本的崗前培訓就直接上崗，老員工培訓內容長期不變，原地打轉，沒有創新等情況。4.對培訓結果考評缺乏統一標准，後續的跟蹤調研力度不夠。企業員工培訓工作是提高企業員工素質和能力的過程，而企業員工培訓的結果，對企業未來發展則有著不可低估的作用。因此，對企業員工培訓達到的效果必須進行統一嚴格的培訓考評，對培訓後的上崗工作效率也要進行必要的定期調研，為企業員工的再培訓進行必要的基礎奠定。但事實上，很多企業只注重培訓的前期准備和培訓過程的實施，而對培訓結束後的結果考評和跟蹤調研忽視不管，這種思想和行為本身就沒理解企業員工培訓工作的意義和作用，也必然使培訓工作起不到應有的效果。三、企業員工培訓的創新與發展 在經濟全球化、世界各國競爭加劇和我國加快經濟發展方式轉變、促進企業轉型升級的新形勢下,企業的長期可持續發展越來越依靠人才的力量和創新能力，因此加強和創新企業員工培訓工作就顯得格外的重要。傳統的企業員工培訓理念、方式、方法等，已經不能適應當今企業發展的需要，企業員工培訓工作急需從實際出發進行創新和發展。1.要轉變傳統的培訓理念和觀念，樹立正確的培訓思想。只有創新企業培訓理念，才能實現員工培訓意識的增強；只有培訓觀念得到創新，才能使企業樹立正確的培訓思想。企業培訓理念的創新主要體現在以下四個方面：第一，要牢固樹立「人力資源是第一資源」的觀念，切實將員工培訓列入企業人力資源管理重點和企業中長期發展規劃，將員工培訓工作放在管理第一高度去重視，同時要加大對企業培訓的投入，而且要將這個投入優先於其他投入來考慮，從企業可持續發展的角度正確對待人力資本投入與產出的關系。第二，員工培訓必須具有時代性和戰略性，既要符合時代發展的需求，也要和企業的戰略發展相結合，從更高更長遠的角度開展企業的員工培訓工作。第三，員工培訓要注重從企業人才隊伍建設和員工的實際出發，突出企業關鍵崗位和核心崗位人才的培訓,把培養一專多能的復合型人才作為企業培訓的主要方向，把培養知識型和高技能型相結合的緊缺人才作為培訓重點，把培養轉崗和富餘人員的培訓作為企業人力資源的重要補充，使企業人才隊伍得到有效的補充和發展。第四，員工培訓要堅持「以人為本」的培訓理念，注重分析不同員工的不同需求，關心員工職業發展需要，從實現企業和員工互利共贏的角度出發，引導員工樂於參與企業的培訓，切實解決企業組織培訓員工不積極、培訓效果不理想等問題。2.建立充滿活力的培訓機制。要創新培訓工作機制，建立並完善企業培訓運行制度，確保培訓工作的順利有效開展。員工培訓工作要想達到一定的效果，就必須建立充滿活力的培訓機制。第一，要特別關注員工個人的職業生涯規劃，建立科學的職業發展機制。這就要求培訓工作從員工的實際出發，通過對員工個人的職業規劃和未來職業預期的了解、分析和測定，編制具有實際效用的相應的職業發展和培訓計劃，留住企業關鍵崗位及核心人才，降低離職率，實現有效開發人力資源的目的。第二，要注重員工終身學習習慣的養成，通過定期的和不定期的系統培訓，讓員工切實體會到提高自身生存和發展能力的有效手段就是堅持終身學習，不斷更新知識和技能。企業員工終生學習的機制助推學習型企業的建設，對塑造優秀的企業文化、增強企業綜合競爭力意義重大。第三，要強化員工的競爭意識，建立公平競爭的企業機制。企業在培訓中不僅要注重提高員工的生產技能、創新能力、生存發展意識、效益意識，還應重視「優勝劣汰、適者生存」的公平競爭意識培訓。公平競爭機制的建立，要求提高對企業員工的動態管理，改變傳統的人事「靜態」管理模式，關注員工的新變化、新發展，用發展的眼光看員工，用變化的思維審風險，樹立風險永存意識。3.創新員工培訓工作方法。在新形勢下，企業員工培訓工作必須摒棄傳統的方法，要創新員工培訓工作方法，積極探索、借鑒和運用各種先進的培訓辦法，才能提高培訓質量，達到培訓目的。第一，要制定科學有效的培訓計劃和方案，調查分析企業內部員工培訓需求,緊密聯系企業發展戰略和中長期發展目標，科學設定近期和長期的培訓目標,實行全員培訓,有計劃有步驟地將培訓計劃付諸實施。第二，要制定員工培訓工作實施的具體責任規則，實行具體工作專人負責制，在人力、物力和財力等方面保障培訓工作的順利有效進行，避免培訓計劃中途夭折。第三，要完善員工培訓考評機制。把員工培訓的參與度、效果等納入到個人的年終考核、崗位職務變動和薪酬激勵與約束體系中，以制度促培訓，以壓力促發展。第四，要綜合利用現代化的辦公手段和先進的網路資源，創新企業培訓模式，提高員工培訓質量。除了利用課堂培訓、戶外拓展、實地參觀等學習培訓方式，還可利用計算機網路等多媒體設施，為員工搭建現代化的學習培訓平台，打破學習培訓的時空限制，因時因地制宜地開展各類培訓，實現員工素質和能力的提高。第五，培訓方法要豐富多彩，不斷增強培訓的實效性。如定期請企業高管、內部專業人士、職業經理、同行業人士、高校老師或專家學者對員工進行各種內容的培訓；創造條件建立內部圖書館、組織各類專業人員研究建立企業內部培訓教材庫，鼓勵員工利用業余時間自學；與高校合作開展各項培訓，選送企業管理人員、優秀員工到高校或有關機構去培訓；對管理人員進行項目實戰、內部輪崗等培訓，加強對新晉升和新入職的經理進行領導力、戰略思維方式、溝通能力等綜合能力培訓；採取「名師帶徒」方式，組織有實際工作經驗、技能水平過硬、具有絕技絕招的高技能人才招收徒弟進行傳幫帶，加速青年技能人才的成長，培養和穩定企業高技能人才隊伍；開展「職業技能競賽」，對表現優秀的員工給予表彰獎勵，在企業內部薪酬制度的設計上，對企業內部學習培訓突出的部門和個人進行獎勵，將學習培訓指標納入員工年度考核，將培訓情況作為薪酬提升、崗位晉升的必要條件，讓員工切身體會到培訓的作用，改變「要我培訓」為「我要培訓」，從而提高培訓效果，最終達到提高企業綜合競爭力的目的。總之，隨著經濟的全球化和我國轉變經濟發展方式，大力發展新興產業，推動企業轉型升級，企業間的競爭越來越體現在人才上的競爭。無論是外部市場競爭和企業發展的客觀要求，還是員工自我成才的主觀願望，當前都需要不斷加強員工的培訓工作，從企業的實際需要和員工的客觀實際出發，科學合理地進行人才儲備，積極開發人力資源，為企業發展提供源源不斷的動力。[2]王少華，姚望春.員工培訓實務[M].北京：機械工業出版社，2008[3]於苗，孔燕.企業戰略與培訓需求[M].上海：華東經濟管理，2001[4]吳亞麗.淺析企業人力資源管理中的員工培訓.科技廣場，2010,4

⑸ 如何建立有效的人才培養機制

遵循以下的基本原則 才能建立有效的企業員工培訓體系：
1、理論聯系實際、學以致用的原則回
員工培訓要堅持答針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

⑹ 如何加強員工培訓，提高員工綜合素質

轉載以下資料供參考

如何加強培訓，提高員工素質
一、加強員工培訓，必須正確認識企業當前存在的突出問題
海紅未來的發展，要求我們企業對人才的需求越來越高，同樣對員工培訓的要求也越來越高，但從目前來看，員工培訓工作尚有很多不到位的地方。一是員工自身學習意識不強。由於員工知識結構和文化結構不合理，部分員工文化水平偏低，缺乏理論水平，實際操作能力依靠多年的工作經驗，理論學習困難很大，同時由於觀念滯後，不善於學習，部分員工產生學習無用的思想，個別員工不會、不懂、也不學，甚至還不問。二是發展潛力不足。部分員工在新技術、新設備面前表現出明顯的不適應，在實現現代知識與技能高度一體化的進程中困難重重。三是個別部門缺乏長遠眼光，培訓工作開展不實，缺乏長期性。表現在只顧眼前利益，沒有長遠打算，在抓員工教育方面存在學而不真、考而不實、考核不嚴的現象，學習培訓時緊時松，缺乏監管。四是培訓師資力量短缺，培訓能力不足，致使培訓質量不佳。公司缺少內部專職培訓師，大部分參與授課的培訓師都是從各部門臨時委派擔任，因此專業水平參差不齊，部分培訓師因受時間和經歷的限制，自身業務素質和教學管理存在一定的局限性，專業技術達不到全面、精通，影響培訓質量。
二、加強員工培訓，必須建立完善的培訓機制
培養優秀的人才隊伍，一個企業要有良好的培訓機制。完善培訓機制運作，是提高員工素質的重要推動力。加強員工培訓，我們要建立健全企業的培訓機制，以此提高員工隊伍素質的動力與活力。
1、企業領導必須重視，樹立長遠的培訓觀念。搞好員工培訓工作，首先需要公司領導站在企業生存發展的高度上，從思想上高度重視，充分認識到加強員工培訓的重要意義。當前，海紅公司正處在實施易地技改，實現建設較高水平的現代化卷煙企業，實現跨越式發展戰略目標的重要階段。隨著企業的發展，行業形勢日新月異地不斷變化，目前員工的技術技能、專業知識將不能滿足公司建設現代化卷煙企業的需要，廣大員工的知識必須得到不斷地更新、充實，才能真正使企業得到又好又快的長期發展。因此，企業領導應把目光放遠一點，樹立起長遠培訓觀念，真正從認識上統一，從行動上支持，把員工培訓作為提高企業核心競爭力的大事列入工作日程，制訂長期的培訓目標、計劃，建立完善的長效機制，使員工培訓工作真正達到良好的效果，促進企業發展。
2、加強培訓管理，建立激勵機制。企業的競爭與發展最終是人才的競爭，堅持「以人為本」的思想，培訓優秀人才是企業發展的關鍵。對於企業來說，不重視員工的培訓就是不重視企業的發展，對於員工個人來說，不加強培訓與學習，就不能提高自身水平。因此，企業應建立員工培訓中心，實行統一管理。把員工的培訓工作根據不同類型、不同層次人才特點，確定不同的目標任務，做到員工培訓有人抓、有人管，不斷完善員工的培訓體系。制定相應的培訓激勵機制，採取精神激勵與物質激勵相結合的辦法，激發員工對參加培訓，促進個人提高的積極性。
3、加強培訓管理，建立長效考核機制。定期對各類專業技術、技能人員進行考核，以考核的成績納入他們的績效考核中，與收入直接掛勾，促使他們樹立「學習工作化、工作學習化」的理念，最大限度地調動各類技術人員的學習積極性，以求達到提高他們的技術水平。
4、加大培訓投入，建立約束機制。搞好員工培訓工作，必須加大資金的投入，公司應把員工每年的培訓投入費用列入預算計劃，建立和完善一套約束措施和培訓制度，這套制度包括崗前培訓制度、培訓考核評價制度、培訓獎懲制度等，將員工的考核、上崗、獎勵等與培訓結合起來，做到不經培訓不上崗、不經培訓不任職等，防止出現「閑者多訓、忙者少訓、優者不訓」的現象。
三、加強員工培訓，必須科學確定培訓內容
培訓內容是否科學合理，將直接影響到員工培訓的質量與效果，培訓的內容出現失誤，達不到理想的效果，就會造成時間與資金的浪費。因此，對於員工的培訓，要根據員工技術技能、專業知識的不同需求，著眼於企業的生產經營和企業的長遠發展目標，真正培養出德才兼備的各類人才。
1、要以提高員工綜合素質為內容進行培訓。員工的綜合素質的高低是決定著員工能否干好工作的保證，因此在確定培訓內容上，應重點教育培養員工的敬業精神、團隊精神、吃苦耐勞精神、培養員工對企業的忠誠度。
2、對員工的培訓內容要有針對性。員工的技術技能、專業知識有高有低，因此在確定員工培訓內容時，要針對員工的技術技能高低，專業知識的不同，分類別、分檔次對員工進行針對性較強的培訓，以達到良好的培訓效果，切忌出現一鍋燴的現象。
3、對員工的培訓內容要有前瞻性。要通過預測企業未來的發展需求，企業未來生產經營對各類專業人才的需要，進行超前培訓與人才開發，重點培訓一些實用的人才，為企業未來的發展進行人力資源儲備，以更好地適應企業的長遠發展。
4、加快培養復合型人才步伐。隨著行業形勢的不斷變化，企業的不斷進步，企業對人才素質的要求已由原先的專業單一型向復合型轉變。因此，企業要加快培養復合型人才步伐，重點培養一批一崗多用、一機多能、多才多藝的技術型復合人才，使之真正轉變為能夠在公司的生產經營工作中大顯身手的多面手，以適應企業發展形勢的需要。
四、加強員工培訓，必須創新培訓方式
對於員工的培訓，以往我們都是以授課為主，導致培訓的效果不理想。因此，我們要改變以往單一的授課形式，借鑒先進企業的培訓模式，創新培訓方式，以現代化的培訓手段對員工進行有效培訓，使之取得理想的效果。
1、充分利用「對標」活動，對員工進行多形式培訓。利用企業員工進行「對標」活動學習的契機，讓公司各類專業技術人員多到國內先進企業或集團總部進行學習，讓他們與各先進企業及集團總部的技術尖子進行充分交流學習，多看、多學、多汲取各企業的各類先進技術，增長他們的各類專業技術知識水平。
2、請各類技術專家進行指導。對企業員工的各類專業技術技能存在的弱點、缺點，有針對性地請國內各類技術專家定期對他們進行有效地授課或在崗培訓，通過培訓，改正他們技術上存在的缺點，以達到提高他們專業技術水平的目的。
3、選派各類優秀的技術尖子進行培訓。有計劃地選拔一些技術尖子到國內大中院校或國內先進企業進行培訓學習，待其歸來後再把自身所學到的知識對廣大員工進行再次傳遞，產生一種良性循環，以促進員工共同提高。
4員工之間進行互動式交流培訓。在設置培訓主題後，根據員工自身特點，將培訓內容分解到相關員工，要求他們進行各自學習，各自負責主講部分的內容，每講完一部分內容，廣大員工就其所講部分內容及授課方式展開集體討論，總結長處，改進不足，提高培訓效果，達到共同提高的目的。
5、加強「傳、幫、帶」，以師帶徒。要充分利用我公司擁有一批技術骨乾的專業能手，通過加強「傳、幫、帶」，以老帶新，以能幫庸，以會傳笨，通過帶崗者的言傳身教，使廣大員工充分獲取實踐經驗，以促進企業專業技術素質的整體提高。
6、開展技術比武活動，以賽促訓。廣泛深入地開展員工技術比武、崗位練兵活動，做到以賽代訓、以賽促訓，使員工之間進行充分技術交流，激勵員工崗位成才，引導員工在實踐中完善，在競爭中提高，在奮斗中充實，努力提高自身素質。
7、開展崗位復訓制。在崗員工在長時間從事相同的工作後，往往會漸生隋性，操作會由熟練而變成為機械、麻木，甚至將規范的操作程序簡化。因此，對於在某一崗位長時間工作的員工進行復訓，並對他們進行有效考核，以達到溫故而知新。崗位復訓應緊密結合員工個人實際情況，按需施教，根據員工在實際工作中出現的問題及需要，缺什麼補什麼。
員工的培訓是一項長期而艱巨的工作，要想培養一批德才兼備的人才隊伍，除了加強員工的培訓之外，更要培養員工的學習情趣，在員工中形成一種學習氛圍，幫助員工建立起終生學習的觀念，變「要我學」為「我要學」，培養員工自我提高的能力，通過員工素質的提升，達到企業人才儲備的需求量，以實現企業的又好又快發展。最後，我相信，海紅公司通過易地技改項目的順利實施，加快對企業人才的培養步伐，企業一定能夠實現跨越式發展，成為中國煙草一顆璀璨的新星。

⑺ 基層員工培訓工作的該怎麼進行

（一）結合實際，學以致用。在開展基層員工培訓工作前，要根據企業的實際發展情況，結合當下國際經濟形式，引進先進的培訓管理模式，深入基層員工開展調查工作，詳細了解員工的工作內容和培訓的需求，運用所學的先進理論知識和企業的實際情況制定符合企業發展的培訓體系，提高解決實際問題的能力。
（二）與時俱進，改革創新。企業的發展要緊跟時代潮流，適應經濟社會的發展需要，在基層員工的培訓內容上要加強創新，對時下先進的技術或者方法進行培訓，對培訓的方式進行改進，整合先進公司的培訓資源，優化企業內部的培訓隊伍，推進基層員工教育培訓的制度創新和管理創新。
（三）全員培訓，保證質量。企業的培訓工作要立於企業的發展，大規模培訓基層員工，對所有基層員工都要開展定期的教育培訓工作，創造人人都受教育、人人都可成才的條件，努力提高企業基層員工的整體素質，盡可能的實現基層員工教育培訓的規模與質量、效益的統一。
（四）以人為本，按需施教。開展基層員工的教育培訓工作要做到尊重員工的選擇，以員工的工作需求作為主要培訓內容，根據基層員工的成長規律全面開展培訓工作，激發企業員工的內在學習動力和工作熱情，增強基層員工教育培訓的針對性和實效性。
如果題主打算做基層員培訓的話，在業內，中大咨詢公司是少數有相關經驗的公司，希望對題主有幫助。

⑻ 聯想公司員工培訓制度的原則

樓上聯想發展歷程
個人與企業同步發展---聯想的企業文化理念從當年"人類失去聯想，世界將會怎樣"的少年壯志，到今天"聯想就在你身邊"的成熟與自信，作為中國民族高科技企業的代表， IT產業龍頭的聯想集團，在其十五年的發展歷程中，以求實、進取創新的信念，實現著自己"每一年，每一天，我們都在進步"的追求。新千年伊始，聯想集團以1999年第三季度8.5％的市場佔有率榮登亞太市場PC銷量榜首，位列1999年全國最有價值品牌計算機行業第一位，實現了歷史的新跨越。聯想的橫空出世並非神話，它的背後，是一個現代高科技企業賴以生存和創新的源源不竭的動力源泉，那就是強大的企業文化的力量。

聯想的企業文化，用總裁柳傳志的話說就是：以人為本。有人認為，只有西方走在時代前頭的革新型企業，才會提出"人比利潤更重要"的口號，中國的企業只能從理論上認同以人為本的管理思想，卻並不能真正實現。然而，走近聯想，你會發現，"把員工的個人追求融入企業的長遠發展之中"的核心理念，有著豐富的內涵和切實的演繹。

走進聯想意味著創造成功
聯想認為，人才的生產力是企業發展之本，人性的真善美是企業管理之本，人才的培養和合理使用是增強聯想綜合實力的重要內因。因此，聯想提出，為每位員工提供平等的發展機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。並在此基礎上，總結出了許多具有聯想特色的用人理念，形成了獨到的用人觀。

聯想用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。有人抱怨聯想的聘用程序過於繁瑣，但聯想正是在與人才的反復接觸中，在利用人力之前，先幫他找到一個合適的支點，通過這個支點，最大限度地發揮特長、釋放潛能。聯想提倡人才成長論，即公司俗稱的扎鞋墊理論，員工要先從基礎工作做起，逐漸成長。他們有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先後，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。

聯想所追求的是給每個人才提供沒有天花板的舞台，在這個舞台上，你可以盡情地施展。企業中的角色有兩種，一種是大舞台、小角色，一種是小舞台、大角色。聯想就是一個年輕人聚集的大舞台，員工平均年齡29歲，80％以上是本科學歷，現今創造著60億元效益的子公司經理年齡也不過35歲。過去的幾年中，聯想的業務每年以100％的速度增長，由於業務發展快，對員工素質的要求也不斷提高，給這里的年輕人以巨大的發展空間和自由施展的舞台。在聯想工作，幾乎每個人都會感到來自工作的壓力和負荷，那是因為要不斷承擔超越自己能力的工作。在聯想，你永遠會是"小馬拉大車"，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。

人力資源的培養也是一種投資
聯想認為，人力資源的培養也是一種投資，注重的不應是短期的損失而是長遠的效益，每個人能力的提高將會使企業受益無窮。小公司做事，大公司做人，是聯想的樹人理念。聯想把人才劃分為三個層面，一是能獨立做好一攤事的人才，二是能帶領一班人做好事情的人才，三是能審時度勢，具有一眼看到底能力的人才。這三個層面的人無論是管理系列，還是技術系列，都能在聯想尋找到施展才華和抱負的舞台，都能找到適合自己發展的道路。

聯想把每個員工看作是企業不可或缺的成員，承認每個人有自身的能力和優勢，並不斷提供機會，提高能力，開發潛能。他們有一套完整的培訓體系。新員工上崗第一天，就要進行入職培訓，認同聯想價值觀，培養客戶意識和合作精神。普通員工都有機會接受職業技能的培訓，包括現代辦公技能、交流能力的強化，技術與質量、市場與服務知識的提高。對於管理幹部，聯想關注使其不僅成為部門的領頭羊，還要成為成功的牧羊人。對於中層領導，聯想注重其帶領團隊，凝聚精神的能力。每個層次的聯想人，都有機會在自己的基礎上進一步發展。聯想認為，如果把培訓投入看作花錢，就不會大膽放手地去做。聯想把員工的培訓看作一種風險投資，是企業發展不可或缺的投入。聯想電腦公司1999年全年培訓費用達450萬元，人均達3600元以上。在聯想，做事的原則是對事不對人，允許有失敗的經歷，能力的提高只有建立在不斷總結過去的基礎上。因此，聯想鼓勵人有創新的表現，只有創新才能體現自身特色，贏得更大機會，最終獲得發展

⑼ 培訓的激勵機制

有關企業信息系統培訓的理論研究，多是假定培訓的數量（時間）與IT技能、接受程度有直接的聯系，即培訓越多則效果越佳^[31]。然而，影響培訓效果的因素不僅在於培訓的內容、方式，還涉及員工參加培訓的動機，Gallivan認為其關鍵因素在於本人對培訓認知、IT經驗及同事們的操作熟練程度^[32]。從而既可以把把信息系統的培訓看成是員工學習、提高的機會，也可以把它看做是消除員工抵制情緒、促進接受的工具。下面從博弈論角度首先對員工參加培訓的態度進行分析，然後探討增強培訓效果的激勵機制。

4.3.2.1 員工對待培訓的態度

假定員工是自願參加培訓的，每個人的投入越多收益也就越大，即投入與收益成正比。設員工i對培訓的投入為y_i（y≥0），全體員工的總投入為

；若每個員工具有相同的效用函數形式，員工i的效用函數為

，即員工對培訓的投入就是進行人力資本投資（生產函數），其中x_i為其他方面的投入，β、α分別代表投資於培訓和其他項目的效益貢獻率，且α＞0、β＞0。若令∂u/_i∂x_i>0，∂u/_i∂Y＞,P_x、P_Y為投入相應項目的單位成本，I_i為員工i的預算總收入，則員工的最優戰略

滿足：

企業信息化過程中人員行為的研究

求解，可得

企業信息化過程中人員行為的研究

員工預算總收入的大小直接影響員工對培訓的投入，任何一個員工的投入依賴於其他員工的投入，他人投入越多自己投入就越少，這樣就容易出現各個員工都不願意投資於培訓的現象。例如，假設只有兩個員工參加培訓，他們的預算收入分別為I₁=2、I₂=1，由反應函數可得

企業信息化過程中人員行為的研究

進一步求解可得

企業信息化過程中人員行為的研究

比較兩式有

。若α≥β，即其他投入對效用的貢獻率大於或等於培訓的貢獻率，則

（因為y_i≥0），納什均衡為

。也就是說，薪資高的員工進行人力資本投入，參加培訓，而薪資低的員工沒有進行人力資本投資的積極性。

現實的ERP系統實施中，企業更多的是要求員工必須參加相關培訓，也就是說員工參加培訓不是自願的。此時，若把員工對於培訓的努力程度看作投入水平，員工的預期收入變成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT經驗（或較高教育水平）的員工就會積極參加培訓，而IT技能（或教育水平）低的員工可能採取消極對策。這是容易理解的，因為對於獲取同樣的知識，缺乏IT經驗的員工需要付出更多的努力，在未能明察到培訓所帶來的利益（如工資提高、職位提升）變化時，他們則會採取消極應付的態度。

4.3.2.2 激勵機制

由於在ERP系統實施過程中，培訓項目常作為系統開發商（或咨詢顧問）與企業簽訂系統開發合同的一部分，開發商對企業員工實施的培訓不僅受到合同的制約，培訓效果的好壞也會直接影響到系統實施的進度、質量等，從而可以假定他們對培訓的態度是積極的。這樣，培訓效果就僅與員工參加培訓的努力程度有關了，而解決員工培訓中愉懶行為、消極應付的最直接方法便是建立激勵機制。由於員工的努力程度很難被管理者直接觀察到，從而可以像第3章那樣引入監理機制督促員工的學習，然而員工與企業之間的委託－代理並不是一次性的，而是長期的（多階段的），學習效果會在以後的工作中逐漸顯露出來，也就是說「時間」本身可以完成監理，其實際上是一種多階段動態博弈模型的激勵問題。由於我們分析的是員工參加培訓的努力情況，其過程只有兩個階段：培訓期間，上線後工作期間。令t=1,2表示兩個階段，並假定處於同一位置員工的能力相差不大，或者說員工第二階段能力的差異主要來自培訓過程努力程度的不同。

假設員工效用函數為U（a₁,w₁,a₂,w₂），其中a_t表示努力水平，w_t表示工資報酬；員工在t階段的產出函數π_t=a_t＋ε_t，ε_t是均值為零的隨機變數，且ε_t的分布函數和密度函數分別為F（ε_t）和f（ε_t），給定努力a_t觀測到產出為πt的分布函數和密度函數分別為F（π_t-a_t）和f（7r_t-a_t）。若員工最小努力

＞0，則企業可以採取「只要員工努力水平不小於

就可以得到工資w_L或w_H，且w_L＜w_H；得到高工資的員工比例為P的激勵機制。顯然0<P<1，因為P=0或P=1都等於沒有激勵機制。

只要得到高工資的員工是被觀察到高產出的員工，就能夠起到激勵員工努力學習的目的，這樣員工第二階段的期望工資為Pw_H＋（1-P）w_L。如果參加培訓的員工足夠多（AP-CIS認為，對於一個2000名員工的中型企業，要想實施MRPⅡ成功，必須有80%的員工接受過不同程度的培訓^[33]），激勵機制等價於企業事前宣布一個觀測值π^*，只要π_t≥π^*就可以得到w_H，否則將得到w_L，且w_L<w_H，其中P與π^*的關系滿足P=1-F（π^*-a_t）。由於這里並不關心第二階段中員工的努力程度，可把此階段代理人的努力設定為最小值，即假定a₂＝a。這樣，員工的期望效用為：

企業信息化過程中人員行為的研究

因此，員工最優努力a₁滿足

企業信息化過程中人員行為的研究

假定模型存在內點解，令解為

，而由於激勵機制並不直接決定π^*，從而努力函數可寫為a₁=h（w₁,w_L,w_H,P）。為了簡化計算，再假定效用函數是相加可分離的，即

，則求得的靜態結果為^[34]

企業信息化過程中人員行為的研究

在

時，

0，即最優努力與培訓階段的工資w₁無關，這是自然的（因為

不影響w₁）；

，意味著w_L的上升將導致最優努力

的下降。這是因為w_L越高，被提升的效用就越小，員工越不害怕不被提升；

，意味著被提升後的工資水平w_。越高，員工學習越努力，因為被提升的效用越大。h_P的結果表明員工對提升比例P的反應不是單調的，在給定的提升比例使得f（＇π^*-a₁）＜0，

隨P的上升而提高，即提升的可能性越大員工學習就越努力；當提升比例超過某個臨界點之後，

隨P的上升而下降。例如，若ε_t服從正態分布，P<1/2時，f（＇π^*-a₁）＜0，

隨P的上升而上升，P>1/2時，f（＇π^*-a1）＞0，

隨P的上升而下降，即P=1/2是一個臨界點。

也就是說，獎勵面過大或過小都不會調動員工的積極性，至於臨界點的具體設計則需要管理者根據企業自身特點而定。而對員工參加培訓的激勵，不僅可以採用提高工資報酬的方法（多數企業在系統上線後都要獎勵一批員工），還可以通過員工職位的變動來促進員工的積極性。