A. 人力資源培訓系統模型包含哪些環節和內容
人力資源分六大模塊，其中之一的培訓系統環節有，培訓需求分析，制定培訓計劃，培訓計劃實施，培訓效果評估。大致是這幾個環節，而每個環節具體又細分好多內容！願對你有所幫助。安好～
B. 勝任素質模型有什麼作用
勝任特徵模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。
1．工作分析
傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特徵及行為，結合這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標准。
2．人員選拔
傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是一個重大的失誤與損失。
相反，基於勝任特徵的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特徵模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。
3．績效考核
勝任特徵模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證並且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標准以及勝任特徵模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。
4．員工培訓
培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特徵分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身「短木板」的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。
5．員工激勵
通過建立勝任特徵模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地採取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。
C. 為員工培訓目的而應用什麼模型是對員工勝利特定工作或任務所需的個人知識,技
未培訓員工的目的和應用了模型對員工順利。到店裡工作。
D. 如何構建基於能力模型的人才培訓體系
一、明確不同層級的功能定位與職責要求
英盛觀察公司戰略決定企業培訓發展方向，培訓永遠依附於企業戰略目標而不可能超越企業戰略目標而單獨存在。此外，單個培訓體系的適用范圍應該是企業里某一類工作性質相同的職種人群，如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。因此培訓體系開發的第一步是了解企業的使命和戰略目標，分析並明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業戰略目標，需要這個職種做些什麼工作和提供什麼成果，要培養出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業務部門一起，對企業高管、戰略管理部門等進行訪談，同時分析企業長、中、短期發展規劃，自上而下地明確企業戰略目標下對該職種的核心能力要求。在此過程中，培訓主管部門和業務部門要共同著手解決兩個問題：企業的戰略目標要求我們職種做什麼，為了實現戰略目標我們職種需要什麼樣的人才。
二、以崗位任職條件和能力模型為基礎
企業的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平台。職位體系通過對企業內各種人群的工作屬性、素質種類、工作流關系、報酬取得方式的劃分，明確企業的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據。培訓體系建設的前提是能清晰界定員工屬於何種職類(管理類、研發類、技術類)、何種職種(市場開發、專業技術服務、服務等)、何種職位。
崗位能力模型則提供了企業戰略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業素養和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程。但這一過程常出現的問題是，一個人從新員工到資深員工會有多個級別，如何在培訓體系中體現出級別之間的差異。崗位能力模型與一般模型的重要區別是崗位能力模型必須明確各級員工的行為標准，即不僅規定了做什麼、怎麼做，還規定了每一級別要做到什麼程度。此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離員工的能力現狀，做好該職種人員的學歷結構、專業匹配結構、工作經驗結構的分析，以便使培訓體系更具可行性。
三、將培訓與員工職業發展和晉升相結合
培訓體系建設的基本原則是培訓與職業發展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發展的傾向和可能，兩方之間不能錯位和脫節。在崗位任職資格中，會明確某一職種內的各種職級，假設商務職種中有如下幾個級別：新員工、商務執行人員、商務經理助理、商務經理、高級商務經理，那麼培訓體系也應遵循相應的分層分類原則，劃分級別並相互對應，同時每一級別的培訓要有內容、程度、形式的差異。
培訓內容上，職級越低的員工，培訓內容量和信息量越大;越到高級，內容越應該聚焦到少部分核心內容。
培訓程度上，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養，對其考核的要求也是了解即可;越到高級，越側重知識背後的規律掌握，對其考核要求應該是融會貫通。
培訓形式上，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養與師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以內部培養為主;越到高級，越側重發散性和開放性的案例式培養，同時盡量多可制度能的外派學習。
四、建立完善的培訓管理與保障機制
管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編製成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業給自己提供了哪些培訓資源，其中又有哪些是自己當前階段需要完成的;從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體系中的課程信息，對培訓體系中的知識組成做到心中有數。
對培訓對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓與任職資格晉升相結合，培訓部門可在任職資格定級評價管理制度中做出規定，如修滿規定學時方能取得申報任職資格高一職級的資格;培訓出勤率超過一定百分比方能取得申報任職資格高一職級的資格;規定時限未修滿相應職級的培訓課時，做任職資格降一級處理。同時，為保證專業培訓師資，也可要求某一職級以上人員，當年培訓輸出課時未滿規定課時，做任職資格降一級處理。
除做到以上幾點外，還需要對已經建立的培訓管理體系持續地進行動態維護。培訓體系的實質是一個企業在不同發展階段下的人才培養機制，當企業的總體目標、發展水平、外部環境發生變化時，都會帶來對員工能力要求的變化;沒有一成不變的戰略目標，同樣沒有一成不變的培訓體系。因此要實時動態對培訓體系進行修正，根據企業成熟度與該職種成熟度設定修訂周期。發展相對穩定、業務流程相對固化、職種水平相對成熟的企業可以把培訓體系修訂周期設定為5—10年，反之，企業處於高速發展、組織結構和業務流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現的情況下，可以縮小培訓體系修訂周期，以保證培訓體系能即時滿足企業人才培養和發展的需要。
E. 員工勝任素質模型如何運用
能力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，避免脫節。能力素質模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應用於人力資源管理的各個模塊中，如員工招聘、員工培訓、員工發展、績效評估等。
1、企業戰略決定
1、企業戰略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模型必須以企業使命、願景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業的長期目標服務。
2、導出的能力素質模型
2、企業戰略導出的能力素質模型被用於設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標用於個人績效考評。
3、針對各個崗位
3、針對各個崗位的能力素質模型決定了人員配置所需滿足的資質要求，有利於選擇和任用合適的人員。在企業招聘時，根據能力素質模型考察應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質以使他們進入公司後，有能力更好地為完成企業戰略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據小組整體的能力素質要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。
4、明確的指導
4、能力素質模型為員工的發展作出明確的指導，公司可以根據能力模型制定員工技能發展路線，並根據個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。
5、制定薪酬及激勵機制
5、在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機會。編輯本段七、能力素質模型舉例
國外在能力素質模型的設計上已經非常成熟，目前不少咨詢公司也有國際知名企業的素質模型以及素質辭典，但不論是現在流行的18項或27項能力素質庫，都不一定適合其他企業。現在中國很多企業在進行能力素質模型的設計，設計的過程和搭建的結構也不盡相同。各個企業需要結合自已的企業規模、企業文化、價值觀、行業特性、員工的整體素質水平、內部運營等情況，採取合適的方法，構建適合本企業的能力素質模型。切不可照搬他人做法。
能力素質模型
例：目前流行的通用素質定義與分級（選取四項作為說明）：
1．服務精神
1．服務精神（CSO）： 即有幫助或服務客戶的願望以滿足他們的要求，即專注於如何發現並滿足客戶的需求。（這人是否能設身處地為顧客著想、行事？） 計算分析時需切記：「客戶」可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內部「客戶」或「服務對象」。 1~4級主要針對對客戶的反映，5~6級是特別積極和可指導他人的。 這種人：
1)有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。 讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。
2)保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監督客戶滿意度的執行。給客戶提供有意信息、以及友善和開心的幫助。
3)親自負責：對更正客戶服務問題採取親自負責的態度，及時地、不袒護自己地解決問題。
4)為顧客採取行動： 特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。例如：提供給客戶自己的家庭電話或休假時電話或其它能容易找到自己的方式，或為解決問題在顧客所在地滯留很長時間。採取超出正常范圍的措施。
5)指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業務並/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現有的產品或服務提供方便。
6)運用長遠觀點：對待客戶問題採取長遠觀點，為了長遠利益關系寧願犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發，以顧問的身份參與客戶決定的過程。對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自己獨立的觀點，並根據自己的觀點推進工作（例，推薦不同於客戶要求的新的辦法）。
2．培養人才
2．培養人才（DEV）： 在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養人才的計劃。關鍵在於培養人才的意願和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。（這人是否具有長期培養人才的特點？（不僅只在技巧上）？） 計算分析時需切記： 培養人才的潛在動機必須清楚，培養人才素質的低級部分常常與監控能力素質的低級部分相混淆，而培養人才的動機是區別其兩者的關鍵。 這種人：
1)對別人表達正向期待：對他人的發展趨勢作正面的肯定：現在所具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學習或改進他們的業績。
2)提供如何做的指示： 提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。
3)解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。採用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導已被理解。
4)為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。 5)參與長期培訓或指導計劃：為達到培養人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓， 但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。
3．監控能力
3．監控能力（DIR）： 即以公司長期利益為重，適當並有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的願望相符。 包括「讓別人做某事」的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬於影響能力素質，不屬於監控能力。（這人設立堅定的行為標准並指派人去完成之？） 這種人：
1)需監控別人：需適當監控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。
2)確立限度： 對無理要求能堅決地說出「不」，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。
3)要求傑出業績：單方設立標准，高線要求業績、質量或支助；用「少說廢話」或「我說我算」的風格堅持自己的命令或要求。
4)保持可見業績標准：侵犯性地（或公開地）用清晰的標准監控業績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之於眾，並用紅色標明其差距）。
5)讓各人對自己的業績負責：不斷用標准衡量個人業績，強調其後果，並公開個別交鋒、直接指出其問題所在。
4．影響能力
4．影響能力（IMP）： 即為了使他人贊成或支持說話者的議程所採取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基於對他人施加具體影響的願望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的願望，或希望他人採用的一系列行動。（這人是否特意採用影響策略或戰術？） 計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 4~6級屬於非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質相關。如有足夠證據，要麼其中一項計分，要麼兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那麼應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。 這種人：
1)陳述意圖但不採取具體行動：打算達到具體效果或影響， 表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有採取任何具體行動。
2)採取了單項行動去說服： 在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。
3)採取了多項行動去說服： 採取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節。包括演講所需的詳細數據准備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4)對個人的行為或話語的影響有充分考慮： 調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待准備。或採取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。 對他人的反映有期待和准備。
5)運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：「由A到B，再由B告訴C等等」。或採用兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。 運用專家或第三方施加影響。
6)運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立「幕後」支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用「群策技巧」去引導或指導一群人。編輯本段八、能力素質模型的作用
F. 如何制定員工培訓計劃
企業員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才乾和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。
完善的培訓計劃是進行員工培訓的有力保障，培訓計劃的制訂在員工培訓與開發管理體系中極為重要。本資料講對員工培訓計劃的制訂作詳細說明。
此資料的主要內部包括：
一、長期計劃與短期計劃相結合
1.長期計劃
2.短期計劃
二、培訓准備工作的幾個要點
1.明確培訓的負責人及負責單位
2.確定培訓的目標和內容
3.根據目標選擇培訓方式
4.選擇學員和教師
5.制定培訓計劃表
6.提前預算企業培訓費用
三、培訓需求分析的4個模型
1.培訓需求差距模型
2.培訓需求評估模型
3.前瞻性培訓需求分析模型4.基於績效咨詢的培訓需求模型
G. 為新入職員工培訓 主題是素質模型和職業價值觀
先說價值觀,就是病毒式傳播概念問題,就是產品哪哪哪好,未來市場怎麼怎麼好,你們現在在做的怎麼怎麼好,素質模型這塊,看你場子做模型的類型,可以跟上級請示問問...自己拿捏
H. 員工素質模型案例
員工開始人員較多，而後來降低，課程本身沒有問題，說明課程對學員的激勵不版夠。
聽課要員工付出額外的權時間，但這種付出會得到什麼回報，員工並不清楚。
建議：1、培訓過後，要考試，考試是否通過與員工能否繼續上崗掛鉤，沒有通過培訓考試的人就無法上崗，員工都會積極參加培訓的。
2、參與聽課就給予分數獎勵，此分數與員工的等級評定掛鉤。即員工聽課越多，聽課分數就越高，員工等級評定的時候就評級高，基本工資高。
有這兩項激勵措施，員工參加培訓的積極性就會大為提高。
I. 如何根據勝任力冰山模型設計員工培訓
可以用培訓發展的測評看一下大家的待發展素質維度的培訓緊急程度有多少，可培訓程度有多高，怎麼設計培訓和跟蹤流程。
J. 怎麼做員工內訓
日本企業培訓體系搭建&回應式TTT培訓技巧"
主講 島田（日本）
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