豐田員工培訓

1. 豐田公司對員工有哪些要求啊

1．基於企業文化設計具有針對性的招聘體系。企業文化的導向、約束、凝聚、輻射作用要求企業在設計招聘體系時要立足企業的實際，科學的有針對性地設計招聘的程序，選擇恰當的測量工具，確定鑒別性強的面試試題，使企業的招聘體系成為企業文化的一部分。豐田公司的全面招聘體系正是基於企業文化的需要，才使其別具特色而成為企業文化的一部分，為公司招聘到合適的人才，為公司的發展提供了人才源泉。縱觀微軟、IBM等國際大公司，他們都有自己獨具特色的招聘體系，而其招聘體系無不顯示其鮮明的企業文化。 2．向應聘者提供有關企業真實、准確、完整的信息。即使是企業的一些負面情況，也應當如實給出。應聘者在了解企業真實情況後，會對是否繼續應聘做出選擇，不滿意者會自動退出，這樣才有可能招聘到與企業價值觀匹配的員工。另外，企業在獲得應聘者的學業成績、相關培訓、相關經驗等信息的同時，通過面試試題的設計充分了解應聘者的職業價值觀，篩選出那些既能勝任工作，又與企業價值觀相匹配的應聘者，從而實現員工價值觀與企業文化的良好匹配。 3．對面試考官進行適當的培訓。通過對面試考官的培訓，首先可以增強其表達企業核心價值觀的能力，使得應聘者能更加准確、清晰地了解企業的價值觀。另外，通過培訓可以提高面試考官對應聘者和企業匹配感知的准確性。Gable & Judge（1996）的一項研究發現，面試考官在面試過程中對人與組織在價值觀匹配上的主觀評價對組織僱傭決策的標准回歸系數達到了0.41，這說明面試考官的匹配知覺對組織僱傭決策有著很大的影響。另外，經過培訓的面試考官可以學會使用一些心理測驗和評價工具，以幫助招聘人員更精準地招聘到與企業價值觀相匹配的員工。 值得一提的是，Schneider（1995）等認為人與組織的高度匹配會降低人員的流動，使得企業員工更加同質，但當企業員工，特別是當高層管理人員過於同質時會降低企業的創新能力，這樣可能會導致組織效能下降。因此，招聘高層管理人員時，應當選擇那些與企業價值觀匹配水平低一些的應聘者，以避免過於同質而帶來的組織創造力的喪失，特別是領導班子成員，應盡量異質。而在招聘中基層員工時，則應盡量同質，選擇那些與企業價值觀匹配水平高的應聘者，以維系組織整體的一致性。 4．基於企業文化選擇合適的招聘方式和途徑。企業在招聘時究竟採用哪種招聘方式和途徑，要視企業文化和具體情況而定，僅就企業招聘的來源看，大多數企業實行內部招聘和外部招聘並舉。因為現代的企業運作日趨復雜，不可能有哪個企業可以完全依靠內部招聘或者外部招聘一種單一的招聘方式完成它對人才的補充，只是對這兩種招聘方式存在著誰為主，誰為次的問題，這就需要根據企業文化來做出抉擇，只有選擇與企業文化相適宜的招聘方式，才能在更好的發揮出內部招聘和外部招聘的優勢的同時，規避其劣勢。否則，老員工難以接受，積極性嚴重受挫，新員工受到敵視，難以開展工作，最後導致整個企業的競爭力、凝聚力、發展前景都受到嚴重影響。同時，選擇招聘方式還要隨著企業文化的發展而適時調整，保證其始終與企業文化保持一致。 一般而言，強調創新和學習的企業文化要求以外部招聘為主，這樣的企業一般外部環境和競爭情況變化非常迅速，選擇外部招聘可以經常為企業帶來新的觀念和思維方式，增強企業的活力。發展迅速的高新技術企業大多屬這類企業，如1T企業。而強調穩定的企業文化要求以內部招聘為主，因為這樣的企業外部環境比較穩定，企業需要的是平穩的發展，選擇內部招聘可使企業內部安定，並且它的激勵作用更能讓員工對企業不起異心，從一而終。這對於傳統型的企業，如工業企業更為有效。 5．擴大企業文化內涵的包容性。隨著資本、人才的國際化，企業文化的國際化同樣被提上了研究日程。現實中一些應聘者職業價值觀與企業不太符合的原因，有時是由於企業文化本身局限性所導致的。當前一些企業的文化建設，不是脫離自身的實際、生搬硬套國外成功企業的經驗，就是企業文化的內涵過於狹窄，難以承載應聘群體職業價值觀的差異性日益擴大的事實。聯想在企業文化的確定過程中，注意到了這一趨勢，從對發展歷史和發展戰略的分析入手，對原有的企業文化進行了修改，最終確定了包容性更加廣泛的企業文化的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。因此，當前，我國很多企業，特別是大中型企業，迫切需要在其發展過程中，根據內外環境和發展的需要出發，及時調整企業文化，擴大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到職業價值觀多元化的源泉，井對此有效提煉和引導，擴大企業文化的承載力。

2. 豐田公司在管理員工方面是如何做的

1.基於企業文化設計具有針對性的招聘體系。企業文化的導向、約束、凝聚、輻射作用要求企業在設計招聘體系時要立足企業的實際，科學的有針對性地設計招聘的程序，選擇恰當的測量工具，確定鑒別性強的面試試題，使企業的招聘體系成為企業文化的一部分。豐田公司的全面招聘體系正是基於企業文化的需要，才使其別具特色而成為企業文化的一部分，為公司招聘到合適的人才，為公司的發展提供了人才源泉。縱觀微軟、IBM等國際大公司，他們都有自己獨具特色的招聘體系，而其招聘體系無不顯示其鮮明的企業文化。 2.向應聘者提供有關企業真實、准確、完整的信息。即使是企業的一些負面情況，也應當如實給出。應聘者在了解企業真實情況後，會對是否繼續應聘做出選擇，不滿意者會自動退出，這樣才有可能招聘到與企業價值觀匹配的員工。另外，企業在獲得應聘者的學業成績、相關培訓、相關經驗等信息的同時，通過面試試題的設計充分了解應聘者的職業價值觀，篩選出那些既能勝任工作，又與企業價值觀相匹配的應聘者，從而實現員工價值觀與企業文化的良好匹配。 3.對面試考官進行適當的培訓。通過對面試考官的培訓，首先可以增強其表達企業核心價值觀的能力，使得應聘者能更加准確、清晰地了解企業的價值觀。另外，通過培訓可以提高面試考官對應聘者和企業匹配感知的准確性。Gable & Judge（1996）的一項研究發現，面試考官在面試過程中對人與組織在價值觀匹配上的主觀評價對組織僱傭決策的標准回歸系數達到了0.41，這說明面試考官的匹配知覺對組織僱傭決策有著很大的影響。另外，經過培訓的面試考官可以學會使用一些心理測驗和評價工具，以幫助招聘人員更精準地招聘到與企業價值觀相匹配的員工。 值得一提的是，Schneider（1995）等認為人與組織的高度匹配會降低人員的流動，使得企業員工更加同質，但當企業員工，特別是當高層管理人員過於同質時會降低企業的創新能力，這樣可能會導致組織效能下降。因此，招聘高層管理人員時，應當選擇那些與企業價值觀匹配水平低一些的應聘者，以避免過於同質而帶來的組織創造力的喪失，特別是領導班子成員，應盡量異質。而在招聘中基層員工時，則應盡量同質，選擇那些與企業價值觀匹配水平高的應聘者，以維系組織整體的一致性。 4.基於企業文化選擇合適的招聘方式和途徑。企業在招聘時究竟採用哪種招聘方式和途徑，要視企業文化和具體情況而定，僅就企業招聘的來源看，大多數企業實行內部招聘和外部招聘並舉。因為現代的企業運作日趨復雜，不可能有哪個企業可以完全依靠內部招聘或者外部招聘一種單一的招聘方式完成它對人才的補充，只是對這兩種招聘方式存在著誰為主，誰為次的問題，這就需要根據企業文化來做出抉擇，只有選擇與企業文化相適宜的招聘方式，才能在更好的發揮出內部招聘和外部招聘的優勢的同時，規避其劣勢。否則，老員工難以接受，積極性嚴重受挫，新員工受到敵視，難以開展工作，最後導致整個企業的競爭力、凝聚力、發展前景都受到嚴重影響。同時，選擇招聘方式還要隨著企業文化的發展而適時調整，保證其始終與企業文化保持一致。 一般而言，強調創新和學習的企業文化要求以外部招聘為主，這樣的企業一般外部環境和競爭情況變化非常迅速，選擇外部招聘可以經常為企業帶來新的觀念和思維方式，增強企業的活力。發展迅速的高新技術企業大多屬這類企業，如1T企業。而強調穩定的企業文化要求以內部招聘為主，因為這樣的企業外部環境比較穩定，企業需要的是平穩的發展，選擇內部招聘可使企業內部安定，並且它的激勵作用更能讓員工對企業不起異心，從一而終。這對於傳統型的企業，如工業企業更為有效。 5.擴大企業文化內涵的包容性。隨著資本、人才的國際化，企業文化的國際化同樣被提上了研究日程。現實中一些應聘者職業價值觀與企業不太符合的原因，有時是由於企業文化本身局限性所導致的。當前一些企業的文化建設，不是脫離自身的實際、生搬硬套國外成功企業的經驗，就是企業文化的內涵過於狹窄，難以承載應聘群體職業價值觀的差異性日益擴大的事實。聯想在企業文化的確定過程中，注意到了這一趨勢，從對發展歷史和發展戰略的分析入手，對原有的企業文化進行了修改，最終確定了包容性更加廣泛的企業文化的核心價值觀：服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新。因此，當前，我國很多企業，特別是大中型企業，迫切需要在其發展過程中，根據內外環境和發展的需要出發，及時調整企業文化，擴大其包容性，深入挖掘人性中共有的成分，找到職業價值觀多元化的源泉，井對此有效提煉和引導，擴大企業文化的承載力。

3. 什麼是豐田文化豐田模式再學習之一求解

豐田汽車創始人豐田喜一郎
一、豐田文化的核心是平民智慧，而不是MBA智慧
全世界都在尋求一種能夠讓員工緻力於改進流程的方法，比如六西格瑪就是其中一種，但如果六西格瑪放在豐田模式（TPS）的背景下，就只是小兒科而已。解釋這一結論並不需要理由，我們只需要對照一下，在豐田模式與六西格瑪模式之下，作為一個領導者，有什麼不同？
在豐田模式之下，你所能夠發現最多的是員工積極地解決日常問題，在豐田成立之初，豐田專家就相信，成功的關鍵在於對員工的投資，豐田模式的核心就在於此，員工的思考與行為方式深深根植於公司的理念與原則之中，當豐田說，尊重員工與持續改善是豐田模式的兩大支柱的時候，實際上是在說，豐田走的是平民路線，而不是專家路線。
比較之下，六西格瑪走的是美國式的專家路線，或者說叫精英路線，由公司的精英們設計出流程，然後通過官僚體系的權力層層授權，這種管理思想事實上也體現在美國的教育上，美國商學院體系培養的，實際上就是「六西格瑪精英」，這就解釋了日本的大學為什麼基本上沒有商學院，因為日本人相信員工的智慧而不完全是專家或精英的智慧！
據說福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田總裁張富士夫鑒於福特對豐田早期發展的貢獻，同意並親自陪同福特總裁去參觀豐田的工廠。張富士夫對福特的總裁說，你可以去參觀任何一個你想去的地方，可以詢問任何一個你想問的問題。豐田對你完全開放。
參觀結束後，張富士夫把豐田的總經理們召集起來開了一個會，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的設備與生產線，但是福特總裁沒有看到我們獨特的競爭力，那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的，智慧的，非常成功的團隊成員！
每年都有成千上萬的人參觀豐田，但很少有人能夠復制豐田，道理很簡單，他們總是習慣於詢問那些技術性的問題，而不是去了解豐田文化。他們提出的問題通常是：
離職率，曠工率是多少？
在沒有事先通知的情況下，員工是不是反對加班？
顯然，這些問題表明，
參觀者願意詢問的是他們自己的文化，而不是豐田的文化！因為大多數參觀的人，特別是美國人從來都是相信，除非員工得到物質獎勵，否則他們不會願意去做某項工作。
事實上，豐田員工獲得的獎勵是比較少的，他們除了工資之外，所獲得的獎勵大多與公司的業績掛鉤，而且大多是平均獎金，每個人都有機會獲得這種獎勵。這種價值觀深深地反映了豐田模式背後的文化：豐田強調的是團隊，而不是個人。
自豐田的創始人豐田佐吉開始，豐田管理就有一個基本的出發點，那就是管理者就是家長與導師，他對員工的成長負有責任，他的使命就是把經驗與解決問題的方法傳授給員工。我相信，世界上很少有公司能夠做到把員工培訓得如此同質化！
事實上，豐田最早是一家紡織機械廠，它的創始人豐田佐吉腦子中，有一個基本的使命，那就是不再讓他的媽媽，奶奶這些家庭婦女，不再辛苦地織布，而是可以高效而快樂地工作。
為此，他不斷改良紡織機械，他一生都是一位實幹家，而不是一位管理者，這種文化無疑傳遞給了豐田的幾代領導人，他們把這種精神上升為一個詞叫「現地現物」，也就是說，人的一生如果能夠不斷地解決實際碰到的問題，那麼，他不僅可以生產更好的產品，更重要是，他同時在為其它人創造一種有價值的環境：這樣的環境會對團隊有極大的價值！
這就是豐田兩大支柱的文化支撐：對人尊重與持續改善，這兩大支柱寫入豐田綱領性的文件--「豐田2001」中
對人尊重：我們尊重別人，不遺餘力地相互理解，承擔責任並努力建立相互之間的信任
團隊合作：我們激勵個人和業務的發展，共享發展的機會，實現個人和團隊成績的最大化
四、豐田模式是東方文化模式嗎？
豐田無疑是全世界唯一一家可以向世界輸送價值觀念的東亞公司，而東亞文化，大多受到中國文化的影響，講究和諧，講究團隊，講究事物之間的聯系，而不是唯一的鎖定標准。
但豐田模式的創立者大野耐一可能是個例外，他堅信團隊，但對於大多數成員來說，他更象一個獨裁者，他把從很多地方得到的想法匯集在一起，包括織布機製造經驗，福特公司的流水線管理，戴明的質量管理，美國軍隊的訓練方法等等
作為從車間成長起來的管理者，大野耐一懂得日本文化的優點，但他同時也懂得日本文化在管理上的不思進取，於是他鎖定了豐田生產方式的核心是改善，消除浪費，堅定不移地實施現地現物式的改善。

4. 求豐田汽車4S店員工手冊

XX省XX汽車銷售服務有限責任公司《員工手冊》引言 您好！歡迎您閱讀《員工手冊》。公司的每一位員工都有均等的機會立足本職、誠實勞動、施展才華，在服務於公司的過程中實現自身的社會價值，公司期望您成為員工團隊中傑出的一員，竭盡所能助您成功。 本員工手冊介紹了公司的基本情況及員工的權利、義務、行為規范、獎懲制度，請切記遵守。 公 司 簡 介 XX省XX汽車銷售服務有限責任公司，位於XXXXXXX，交通方便，是經濟發展的理想地段。公司現佔地面積26餘畝，臨武青大道的汽車展廳約1000平方米左右，廠房結構合理。研製生產的成都客車蜀都牌系列豪華交通客車，具有豪華寬松舒適的視野效果，採用了最先進的設計結構、最優質的原材料、最佳製造工藝、最科學的管理和最好的售後服務體系。公司擁有先進的生產設備、科學的管理手段及一流的技術人才，並是北京吉普汽車有限公司設置的3S特約維修站，同時也是西南地區大切諾基首家特約維修站，本公司引進國內外先進電腦檢測設備，專用維修工具及其它輔助設施，生產技術及業務處理全面實現計算機管理，技術力量雄厚，該公司管理人員及技術員工授美國克萊斯勒專家及北京吉普公司專業培訓，有專業維修特長。公司從1986年建廠至今，維修及改裝各類進口轎車年維修量近5000台次，在檢測維修設備齊全的情況下，並在成都市維修行業中名列前茅，特約維修管理授吉普公司星級表彰，創造了良好的維修服務體系。公司十分注重企業形象及產品的質量和信譽，生產的野馬系列產品，在國家質量技術監督抽查中均被評為一等品，取得了免檢資格，並榮獲九七年XX省工業企業科技含量最大的200家「龍虎榜」，現與成都客車股份有限公司合作生產的蜀都牌系列豪華交通客車，取得了省市質量技術合格，達到了交通部有關中型客車評級標准中的中級、高級客車要求。公司人員結構屬總經理負責制、下屬副經理及廠長各科室負責制，招聘人員均有大專以上文憑，同時具有專業水平和實踐經驗，工作在生產第一線。公司生產過程中沒有任何貸款，資金雄厚，現流動資金有700萬元人民幣。員工行為規范 ■員工的行為規范●公司嚴禁以下行為：●盜竊；●辱罵他人、打架斗毆；●出賣或泄漏公司秘密。■儀表及日常行為規范：●工作時間按規定著裝，保持儀容整潔；●女性不濃妝，男性不蓄長須長發；●不亂扔廢物或雜物，不隨地吐痰；●不喧鬧或嬉戲；●使用文明語言，不說臟話；●不酒後作業（特情須經允許）；●謙和待人，對客戶或來賓熱情、大方、講禮貌；●舉止和坐姿雅觀穩重。■其它必須遵守的行為規范：●安全生產規程●生產工藝規程●考勤制度規定●衛生制度規定●獎懲制度規定上述規程或規定請詳閱相關文件。考 勤 制 度 一、嚴格考勤是確保生產經營正常進行的一項有力措施。二、公司員工必須嚴格執行公司的工作制度，遵守勞動紀律，不遲到、不早退、不溜號、不做與本職工作無關的事，更不得無故礦工。有事請假，獲批准後才能離開工作崗位。任何人不得擅自換崗或請人替崗。（1） 員工上下班時間為（保安人員24小時輪換休息）：夏季：上午：08：00—12：00下午：14：00—18：00 冬季：上午：08：30—12：00 下午：13：30—18：00（2） 員工請假應向直接上級匯報正在辦理的工作，並填寫請假條，按程序批准後有效。特殊情況來不及辦理請假手續的，應及時向直接上級報告，返回工作崗位後須補辦手續。（3） 准假許可權： （a）一天之內報工段長審批。（b）人事部三天至五天之內。（c）公司分管領導五天以上。（4） 未經批準的缺勤和返回後未完畢補辦手續，或假期已滿未銷假，又來續假而缺勤的均以曠工論處。（5） 生產人員按件計資，管理人員每月休息四天，法定假日照常休息，因工作不能休息者，視作加班，計發加班工資。 按照勞動法有關規定嚴格執行。雖然不是豐田的，但是希望能夠幫到你

5. 豐田企業文化的企業文化

豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立於二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車製造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。
它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。
較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。
豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，並且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的范圍不僅僅限於職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來並付之實踐的。有人問「豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什麼？」，豐田的總裁曾作了這樣的回答：「人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。」豐田教育的基本思想是以「調動干勁」為核心。非正式教育，在豐田叫作「人與人之間關系的各種活動」，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關於人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由「福利保健」部門處理的事情，作為「培養人才」的基礎而納入到職工日常生活之中。
非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。②個人接觸（PT）運動。
其中的「公司內的團體活動」是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對於培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，並且採取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來「發揮能力」的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時向不同職務的會員相互交流的場所。
個人接觸和「前輩」制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了「熱情歡迎新職工」的課題，在這方面，採取了「個人接觸」的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的「專職前輩」。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系，上下級關系給以協調。公司方面把這個「前輩」的做法加以制度化，此外，還有「領導個人接觸」的制度。這是對工長、組長、班長施行「協助者」的教育，是一種進行「商談」的訓練。一豐田的管理階層和骨幹很能幹，也是因為他們經過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統的技術知識，又在車間有了人事管理的經驗。
另外，還採用「故鄉通信」的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以後，20歲以下的職工佔到50%。他們的思想意識、價值觀念和慾望的變化層出不窮。為這些人創造出一個使他們滿足而「有吸引力的工作環境」，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養「生存的意義和干勁」的土壤。
從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化並不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。
「豐田的真正力量在於它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。」 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。
人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵
企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到「招得來，留得住，用得好」，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：
首先，將企業的價值觀念與用人標准結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。
其次，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。
再次，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
最後，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。

6. 有誰了解TOYOTA WAY，我只知道它是豐田的企業文化，但想深入了解

TOYOTA WAY，直接的理解就來是豐田之自道。是豐田全球製造商、分銷商和經銷店網路的標准化、理想化或指導性信號燈。TOYOTA WAY是豐田的基本理念（DNA），並由此形成了豐田獨特的管理標准和商業模式。
TOYOTA WAY有兩大支柱，一是「尊重人性」，一是「智慧與改善」。兩大支柱再包含五個基本要素，尊重人性包含「尊重」、「團隊合作」兩個要素，智慧與改善包含「挑戰」、「改善」、「現地現物」三個要素。
TOYOTA WAY實施後的效用：對客戶，通過減少浪費降低成本，為客戶提供更優質的車輛和更具競爭力的價格。對經銷店，通過在日常運作中推行改善活動，提高生產力和效率；使員工有能力立即識別問題，並採取改善行動。

7. 豐田的團隊管理技巧體現在哪些方面

豐田企業文化的核心在於五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊管理技巧合作。小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!——豐田汽車公司創始人，豐田喜一郎

在日本，有一天一位留學生開著豐田車去超市購物，從超市出來發現一個老人在細心擦拭他的車，他想這老人可能是一位乞討，但仔細一看，他衣冠楚楚、氣質非凡。當他走近豐田車時，這位老人深鞠一躬說：「感謝您使用豐田車，作為豐田人我有義務為您擦車。」一個已退休老人，團隊管理技巧對自己公司的產品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種紮根於豐田人內心深處的精神信仰。

正如豐田汽車公司創始人豐田喜一郎所說：「如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!」每一天，全世界無數的企業到豐田參觀學習，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產硬體設施相差無幾，但經營績效卻相去甚遠，原因就在於隱藏在豐田精益生產管理模式背後的企業文化。雖然全世界都在學習精益生產，但大部分只學會了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領，效果也就大打折扣。

豐田企業文化的核心在於五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊管理技巧合作

挑戰

豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰自己的極限。二次大戰之後，日本工業一片蕭條，但就在這時，豐田汽車公司創始人豐田喜一郎就提出「三年趕上美國」的目標，他們知道如果一味地模仿美國的生產管理方式，只會永遠跟在別人背後，於是大膽創新，成就了今天的豐田生產方式TPS，僅僅二十年時間，豐田的生產效率從美國同行的八分之一提高到美國同行的五倍。

持續改善

在豐田，平均每年每人提交75個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。在豐田人看來，現狀永遠都是最差的，明天一定要比今天更好。對於豐田來說，每一個基層員工都是問題的解決者，他們根據自己的崗位要求全都受過嚴格系統的培訓，掌握了不同程度的問題解決技能，完全能夠承擔起自己工作范圍內的職責。

所以，在豐田生產線上設計了一種安燈系統，任何一個人只要發現異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產線停下來，使問題得到解決，避免將問題產品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個問題曝光系統，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現場面臨的問題，推動企業不斷進步。

現地現物

豐田喜一郎有一句名言：「每天洗手次數不超過3次的技術人員根本算不上稱職。」他的意思是說，技術人員整天坐在辦公室里是造不出好產品的，因為他無法了解現場的實際生產情況。豐田文化倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理，才不會使決策偏離實際。正因如此，豐田這樣大規模的企業才可以有效避免「官僚主義」。

總裁豐田章男誓言「做離前線最近的總裁」，就是帶頭實踐豐田文化「現地現物」，深入市場、生產、研發等一線現場，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發展，這樣才能在工作的每一階段構造品質。

尊重員工

尊重員工就是相信每一個員工都貢獻於企業，創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能，這一點豐田做到了。豐田倡導仆從領導的文化，領導者不是高高在上發號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協助下屬來完成任務，對他們來說更多的是責任與義務，而不是權力。

在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。

豐田的員工有非常強的職業安全感，他們每年獲取穩定的薪酬增長，由於效率高於同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統的培訓、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂趣與成就感。即便在經濟不好時也不用擔心，因為豐田不會隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。

團隊管理技巧合作

隨著企業的組織規模越來越龐大，管理變得越來越復雜，大部分工作都需要依靠團隊管理技巧合作來完成。在豐田，靈活的團隊管理技巧工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊管理技巧，負責完成不同的任務。

大型的團隊管理技巧合作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊管理技巧負責推動，團隊管理技巧成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、采購等，他們在同一個團隊管理技巧中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。不同於國內很多企業實行計件工資，員工各自為政獨立完成工作。

正是以上五項最典型的豐田文化最終帶領豐田走向了卓越。雖然近期豐田正在遭受召回門事件的強大壓力，但我相信豐田正在認真反省，重拾豐田文化，通過不懈的努力，豐田不僅不會陷入危機，而且在未來會走得更加穩健和自信!

8. 汽車4S店如何對員工進行系統的培訓培訓哪些內容

首先做企業簡介，人員素質，禮節禮貌，行為規范，再者就是產品的培訓，其次是銷售技巧，客戶心裡的解析。最後團隊組成！

9. 什麼是豐田一級考試什麼樣的水平是二級

教育部辦公廳關於開展豐田汽車公司TEAM21一級、二級課程試驗項目的通知

教職成廳函〔2007〕10號

各省、自治區、直轄市教育廳（教委），新疆生產建設兵團教育局，各有關單位：

為貫徹落實《國務院關於大力發展職業教育的決定》（國發〔2005〕35號）精神，推動職業院校建立工學結合、校企合作人才培養模式，2006年6月，我部與豐田汽車公司、豐田汽車（中國）投資有限公司和一汽豐田汽車銷售有限公司簽訂協議，將豐田汽車公司TEAM21培訓課程體系（以下簡稱「豐田培訓課程」）正式引入我國，成為我部正式引進的以世界知名企業崗位培訓體系為支撐的職業教育國際合作項目。項目內容不僅包括課程、教材、電子課件、師資培訓，還包括有關職業院校學生的證書考核題庫。經推薦，現已有25個職業院校的相關專業教師經過培訓考試合格，具備了講授「豐田培訓課程」的能力，並被確定為項目試驗學校（名單附後）。現將開展課程試驗項目課程試驗的有關事項通知如下：

一、項目的實施對於項目院校在汽車維修專業領域盡快建立起以就業為導向的職教課程體系、逐步建立新型的人才培養模式、提高學校的教育教學質量具有積極意義。

二、各地教育行政部門要按照我部做好項目執行工作的要求，加強對參加「豐田培訓課程」項目院校的指導和監督，要求項目院校嚴格按照「豐田培訓課程」的特點組織教學；要將項目院校作為校企合作和汽車維修專業教學改革的試點優先給予政策和資金支持，鼓勵項目院校按照課程的需要優先配備豐田公司的教具、和相關產品和項目合作協議指定出版選用正式出版的培訓教材， 以滿足教學需要。要督促項目院校認真總結經驗，發揮示範帶頭作用，開展多種形式的學術交流活動，主動對周邊學校相關專業教師進行培訓。

三、有相關項目院校領導要充分認識「豐田培訓課程」引進項目對於推動職業院校教學改革的重要意義，要積極選派優秀教師參加豐田公司組織的培訓活動，嚴格按照「豐田培訓課程」的要求安排教學計劃，配備教學培訓所需的設備設施，加大對學生動手能力的培養，嚴格考核制度，確保達到企業對於員工上崗的基本要求。

四、我部將定期組織項目相關院校開展項目交流活動，委託豐田公司的技術專家對學校項目實施工作進行指導。豐田公司從今年起將對首批參與「豐田培訓課程」的25所項目職業院校給予教具、實習車輛和獎學金方面的支持。

五、根據2004年9月我部與豐田汽車（中國）有限公司和一汽豐田汽車銷售有限公司簽訂協議建立的T-TEP 學校，經商豐田方面同意，作為推廣「豐田培訓課程」的項目學校，此次一並予以公布。

10. 為什麼我們仍要學豐田

最近，紛至沓來的負面事件給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環。然而，正如這個世界不是簡單的「非黑即白」，當我們審視一家企業，特別是曾取得卓越成就的企業時，也不宜採用兩分法的視角，因其一時的錯誤和挫折而加以全盤否定。 事實上，豐田的許多優秀傳統及核心思想，對現階段的中國企業而言，仍具有相當的啟迪—經過數十年的摸索碰撞，中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？在這一點上，豐田可謂典範。在產品生產與管理技術上，它是非常西方化的，但其產品文化與管理卻完全根植於日本文化，這種經驗對於中國企業甚為重要。而對於豐田獨特的創意功夫、動力體系則需要從文化之根、從幾代企業家的深層追求上去理解—豐田模式不只是效率現象，而更多的是文化現象。這一切，對於處在資源佔有型發展模式、正探索可持續發展道路的中國製造業而言，的確值得深思。豐田所犯的一些錯誤，很大程度上也源於它未能堅守其低調穩健、持續改進的企業精神，未能保持企業精髓，在過度膨脹的企圖心之下迷失了方向，這些也恰恰帶給我們深重的警誡。 在本次訪談中，知名戰略咨詢專家、始終關注豐田研究的姜汝祥博士，就豐田精神和文化、「人財」之道、現場管理等方面進行了細致深入的闡述，並基於中國的現狀和問題，將製造上升到思想的層面，主張培育在主流文化價值觀基礎上的「中國創造」，相信能為讀者們帶來深刻的思考和啟示。 豐田精神的衣缽 郝亞洲 ：豐田精神的哲學根源在哪裡？從您介紹的豐田之道的細節來看，似乎也是來源於稻盛和夫提到的「石門心學」，這種發端於日本江戶時代的「商道」思想對如今日本的企業家群體影響還是很深的。比如豐田強調的「不要浪費」就很像「石門心學」里「節儉」的延伸。 姜汝祥：首先，從宏觀層面看，包括豐田在內的大多數日本公司，都有一種地緣生存哲學。因為日本是一個島國，資源有限，人口密度也居於世界前列，再加上地震等自然災害頻繁，形成了日本民族文化中危機和節儉的地緣生存意識。 其次，從文化傳統上看，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為「豐田復興之祖」的石田退三，就把豐田精神稱之為「農民精神」，要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。 再有，說到日本企業文化，不能不談武士道精神。 特別是在江戶中末期由石田梅岩和二宮尊德開創的「心學體系」，把武士道精神與「良知體系」融為一體，回答了經商背後的「道德價值」問題。近代日本企業家，從「日本經濟之父」澀澤榮一的「論語加算盤」，到豐田創始人豐田佐吉的「窗子哲學」，再到松下幸之助的自來水哲學，以及稻盛和夫崇尚良知的經營理念，都傳承了這種有道德、講仁義的做事方式。 郝亞洲：豐田精神對西方管理思想的意義在什麼地方？對於當前的中國管理者們來說，意義又在哪裡？ 姜汝祥：從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體系，基本全是西方的。 這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業發展的動力。 豐田精神對西方管理模式最大的突破就在這里。在豐田，企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。 具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。 第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距並不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。 第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。 正是在這種意義上，我們研究豐田的價值更為深遠： 第一，研究豐田的背景—中國企業改革三十多年來，管理模式已經走入了困境，對美國式的職業精英管理體系只能學到皮毛，只好紛紛去向傳統「尋根」，這預示著中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？ 在這一點上，豐田無疑是一個典範。在產品生產與管理技術上，豐田無疑是非常西方化的，但它的產品文化與管理卻完全根植於日本文化。比如豐田對「消除浪費」近乎極致的追求，源頭明顯是日本缺乏資源的自然生存環境與相應的文化。很顯然，豐田這種經驗對於中國企業太重要了。 第二，研究豐田的目的—伴隨中國經濟的蓬勃發展，管理模式也應建立，世界上任何一個經濟強國，不僅有產品或品牌的強大，更重要的是其背後管理模式的強大。 美國是世界第一經濟強國，美國公司向世界輸出了絕大多數的管理模式；日本是世界第二經濟強國，以豐田為首的日本公司群，也向世界輸出了「精益管理」模式。那麼中國呢？ 橘生淮北：我們的困境和方向郝亞洲：我突然想到了一個字：「怕」。所謂新教倫理也好，石門心學也好，所強調的動能都來自「天職」，這其實是一種畏懼感。我覺得人還是應該有點畏懼感才好，這樣做事情才會有底線。我想問您的是，中國的企業家群體經常出現道德問題，是否因為他們什麼都不怕？ 姜汝祥：是的，「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這改革開放30多年些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷來，中國整體的企害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，業層，在企業文化在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬上最大的失誤和問廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。問題就在這里。中國沒有宗教，而且是一個皇權社會。中國的皇權雖然很殘暴，但是老百姓和皇權之間的博弈卻形成了一種奇怪的平衡，那就是「上有政策下有對策」。這種思維帶來的最大問題在於，我們沒有敬畏感，因為對任何政策都可以找到對策。所有的規矩和約束都是暫時性的，從來沒有把一個規則（包括為客戶創造價值）當成一種天理或者公理。沒有公理的時候，所有的理都是相對的，結果中國文化中充斥了太多的「實用主義」。 當然，這並不是中國文化本身的錯。中國文化中其實是有敬畏基因的，比如易經中根本的道理就是一切變化源於「天理」。而孔子講的正名、人際倫理綱常，君臣、父子，這些都是對天理的敬畏。所以孔子說，一旦天理給了我們一個規矩的話，比如按規矩士大夫只能有一百人的樂隊，而你弄了一千人，就說明違反了天理，對此孔子說：「是可忍孰不可忍！」其實，從今天的角度來看，一百人的樂隊和一千人的樂隊又有多大原則性的差別呢？可孔子為什麼要發怒？這說明不是一個樂隊多少人的問題，而是對一個規則的敬畏問題。當我們有敬畏之心時，就不至於狂妄到去破壞規則。 「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。中國有多少這樣的企業家？而當什麼也不「怕」的時候，那不也就意味著「天令其亡、必令其狂」這一天的來到？ 郝亞洲 ：您談到過東方哲學在豐田精神中體現著獨特的內涵。比如強調面子、家庭。這些為什麼在中國會經常成為企業管理的絆腳石，在日本卻會有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭動力是東亞文化的一個特點。一般而言，這些特點與法制化、業績導向的商業文化是有沖突的。但這些特點為什麼在豐田變成了正向的呢？是因為豐田建立了一套完全不同於西方管理模式的動力體系。 在豐田經常聽到這樣的話：如果產品出去出現了質量問題，是一種恥辱，這就是面子。豐田改善體系的動力在很大程度上與這種面子文化有關。在這里，豐田建立了一套以人際關系和團隊為「本」的激勵體系，於是「面子」、「家庭」，甚至「圈子」、「關系」、「」禮節「都獲得了正向的動力，工作倫理和人際關系的倫理統一為一體。 中國企業的情況有所不同。首先，這些年來，中國企業的組織文化並沒形成真正以傳統倫理道德為基礎的「集體文化」，而是「有用即是朋友，沒用即是陌生人」的實用主義文化。 第二，我們的管理激勵體系是以「多勞多得」強調考核個人為核心的動力體系。 第三，所謂的「公」與「私」，首先在老闆那兒就沒有分清楚，這時，「家文化」、「面子文化」就會走向「拉幫結派」、「任人唯親」、「熟人社會」等負面的方向。 郝亞洲 ：豐田「人財」之道的起源在於日本當時的國情，資源匱乏，百廢待興。中國企業家成長環境也差不多，「文革」之後中國也是一個爛攤子。可是為什麼就沒有生發出「人財」之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中國企業發展的第一輪浪潮其實是從政策性的獲利開始的，一大批企業通過「改革」而不是通過競爭力賺錢。從 20世紀90年代末期，中國全面進入市場經濟時代，企業的競爭也才開始到達一個新階段。但那時，與早期的日本公司相比，中國企業面對一個完全不同的市場環境，那就是中國宏大的國內市場以及國際市場對 OEM的需求。當幾十年來被壓抑的需求在短期內集中爆發，企業家完全可以通過最簡單的再生產，或者憑成本、特別是勞動力成本優勢來盈利。日本當年也經歷過「世界工廠」時代，但經營初衷與方式和我們大不相同。一方面，日本的傳統道德與人際關系並沒有被破壞，而我們經歷了「文革」這樣的道德解體歷程。另一方面，日本企業在成長的過程中，像豐田佐吉這樣的第一代開創者，一開始就把人才當成企業競爭之本，而中國的第一代企業家，大多是在計劃與市場兩個方面博弈的市場政治家。所以近年來，轉變經濟發展方式喊了許多遍，但中國企業的競爭優勢主要仍然體現在「資源型的低勞動力成本競爭」上，這種狀況是難以持續的。 所以未來的中國企業也一定會走向「人財」之道，事實上，像華為這樣的企業已經做出了榜樣。 豐田創意功夫 Vs.西方管理思想 郝亞洲：豐田所提及的創意功夫和西方管理上的「合理化建議」的本質區別是什麼？能否舉例說明？ 姜汝祥：合理化建議最早是福特公司提出的。豐田的創始人去福特考察以後，他們覺得這個東西很好，就借鑒了，但這兩種做法有著本質的區別。西方合理化建議的最大出發點建立在員工個人成就感上面，通過員工參與，來解決員工的動力問題。這使得員工感受到自己參與了這家公司的管理，並從中獲得了利益和個人價值的實現。豐田的創意功夫的邏輯基點卻不是如此。首先因為日本是一個島國，危機頻發，但從長周期看，也正是這些危機使得這個民族變得強大。特別是日本在近代超越了中國、印度這些周邊國家，成為亞洲甚至世界一流強國的時候，日本最優秀的一批企業家都不約而同地達成了一個共識，那就是危機造就了他們。就像豐田創始人豐田佐吉所說：問題是一個窗子，我們打開窗子，看到一個新的世界。這就是豐田式創意功夫的出發點。豐田創意功夫的本源在於首先對問題的肯定，其次是把解決問題的過程處理成一種團隊凝聚的手段，而不是對個人自我實現的肯定。所以他們往往以團隊的方式進行，比如QC小組、改善小組等，突出員工與團隊是解決問題的主人。 舉個例子。豐田最重要的生產方式之一是「拉線」，員工在生產線上，如果有一個人發現有問題就拉線。線一拉，整個生產線就停了，這在歐美是不可想像的—整個生產線將造成多大的損失啊！但豐田覺得這等於所有的人又有了一個好機會來發現問題，個人行為轉化成了團隊的行為。這種日本的創意功夫體系與整個歐美管理體系有很大的不同。 郝亞洲 ：有一本叫《精益思想》的老書，作者是詹姆斯。沃麥克和丹尼爾。瓊斯。我不知道這種來源於豐田的管理理念是不是西方人先總結出來的？ 您曾說，西方的管理實務界並不能掌握豐田之道的精髓。此外，您提出的「價值流」概念，是不是「避免浪費」的另一種表達？ 姜汝祥：整個西方世界對豐田的總結都是基於效率層面，即豐田人如何用最低的成本生產出了全世界最優質的產品。即使是對豐田組織與文化的研究，也擺脫不了西方的範式，即這些組織與文化是服從於效率安排的。西方管理學界把豐田模式定義為「精益生產」，最早總結豐田的著作是《改變了世界的機器（汽車）》，就是典型的表現。所以，大量研究豐田的書都是從消費者、價值流、流程甚至是組織文化的角度，去看豐田如何提高效率、做到「精益生產」。但我覺得，最初豐田模式的出現不完全是一種效率現象，而更多的是文化現象，是以日本為代表的東方民族對於如何去創造強大的企業組織的一種追求方式。如果從組織的角度去看豐田的精益生產，會發現它廣泛存在於日本的政府、學校、家庭甚至街頭巷尾。這種活生生的觀察才最接近豐田模式的核心。 這一點從何而來？至少要推到文化的根源層面上來，其中一定包含了從中國儒家文化的角度，了解日本對中國儒釋道的學習與繼承、向西方學習的歷史過程，這才能夠懂得豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一等優秀的企業家這樣做的原因。 從這層意義上來講，豐田管理的精髓，如果不從文化之根、不從幾代企業家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。這也是為什麼我認為西方著作對理解豐田模式的結構與機理很有幫助，但對豐田模式的精髓卻不得要領。 價值流的概念與避免浪費是一樣的，價值流是從供應鏈的角度講，但消除浪費遠比價值流包含了更多的含義—消除浪費包含了道德意義，而價值流只是一種工具意義。 郝亞洲：你有本書的名字叫《有問題，現場解決》。您能闡釋一下「現場」的概念嗎？這似乎是一個超越物理范疇的管理理念。 姜汝祥：在日本，「現場」的概念是現地現物，這是一個非常奇怪的詞，有兩個層面的含義：第一，現場是作為一個組織來講的，日本的組織動力源[9.68 8.76%]泉來自上下同心、團隊努力，現場就很重要了。因為只有現場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓員工們感覺到「現場是我的」。 在日本的管理體系裡面，高管、中層和員工沒有很明確地分成「我們的」和「他們的」。但在西方的管理中，這種區分是很明確的，基層和高層的人各做各的事。在日本的現場就可以看到董事長親自到車間來，而且還成為制度的一部分。所以從這個意義上來講，在日本的現地現物是有種組織含義的，這也是組織強大的入口。 第二，現場是提高效率和整個運營的方式。因為日本式的提高效率、消除浪費所建立的基礎在於：員工是解決問題的主人，因此現場就很重要。所以日本公司的培訓教室大部分都建立在車間裡面，這都叫現場學習，很多員工的進步都是通過現場來解決的。所以豐田模式的現場解決，更重要的在於已經上升到了一種管理模式的意義，包括改善。 也就是說，在日本的車間，工人們會集體地畫出價值流或整個物流，問這裡面有浪費嗎？有問題嗎？有問題他們會拉線，有各種各樣的改善小組，所以現地現物應該是整個豐田模式的核心，它不僅僅是解決問題的方式，也是提高效率、讓組織得到進化和獲得凝聚力的方式。富士康現象和中國製造 郝亞洲：日本的管理理念似乎都很強調非正式組織的作用。這是東方式管理的普遍現象嗎？台灣的企業也是這樣的嗎？ 姜汝祥：應該說幾乎所有的東方式管理，都不得不面對一個基本問題，那就是非正式組織的作用。在日本的管理裡面，非正式組織的作用是非常強大的，特別是豐田引以為豪的改善體系，基本上就是一個利用非正式組織之間的人際關系來激發員工參與公司管理的典範。 一般非正式組織走向惡化的原因是有人「搭便車」，通過人際關系和「熟人群體」獲利。比如過去在國有企業，人際關系成為人們工作的重要內容，就是因為它可以幫助人搭便車。從理論上講，如果我們有機制抑制這一點，其實非正式組織對一個組織的貢獻是很大的。當年強調人性化管理的X理論，就是對非正式組織作用的肯定。日本公司中有著強大的對「搭便車」的抑制機制。日本作為戰敗國，整體國民都具有強烈的屈辱意識，更重要的是日本傳統文化中的集體主義，或者說是武士道精神，以及管理中的現場主義、團隊協作單元，都使得非正式組織中人們的動力是正向的，公司倫理很大程度上就是個人倫理。 但這種機制在中國大陸會有些問題，在中國台灣還要好一些，因為後者傳統沒有斷層，而在中國大陸，文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 郝亞洲：結合上一個問題，您如何看待富士康現象？一方面，郭台銘在領軍製造業，一方面這家企業的「人」越來越不像「人」。 姜汝祥：富士康現象應該是中國製造業的一個極端情況，或者說是改革開放三十多年中「中國製造」這一模式的極端表現：首先，富士康是一種資源佔有型的發展模式，通過大規模機器化，把機器化生產做到極致，做出了世界一流的產品，顯示出中國OEM一類企業的最高級；但另一方面它又徹底地把員工也當成了機器。在富士康，員工的工資並不算低，福利也不算差，但這種標準是結構性的，並不是主動性的，正如富士康的機器比大多數中國大陸的製造企業水平高。 這樣的結果是，郭台銘把自己當成了「機器皇帝」，把自己的霸權建立在機器和生產之上，所以我把富士康的發展道路叫做「搬家模式」：從中國台灣搬到大陸，從大陸的沿海地區搬到內陸地區，未來我想又會從中國搬到越南或其他什麼地方。總之，哪裡有低價勞動力，這個皇帝就可以到哪裡遠征安家。 但把全部的責任歸於富士康，就簡化了富士康事件背後的文化意義。富士康自殺事件背後是中國在這么多年發展中，對民工這個階層的剝奪或者說掠奪性的開發。從開發的角度，我們應當感謝這個時代；而從掠奪的角度，我們應當詛咒相當一批企業家階層中的人在良知上的泯滅，當然，這種泯滅更大的背景是社會性的道德淪喪與金錢至上。也許這樣的詛咒的最後對象是我們每一個人，比如我們可以問自己，在富士康十幾位兄弟姐妹生命面前，捫心自問，我們對他們的死有多少責任？我想，至少我感到當一個旁觀者是不可能的。 郝亞洲 ：您曾對「製造」這個概念進行過糾正。可能是中國企業太多地被這兩個字所糾纏，以至於我們很難理解您關於「製造也是一種思想」的說法。您認為「製造」的思想內涵到底是什麼？ 文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 理解這些對於當前尋求轉型的中國企業有什麼實際的意義？ 姜汝祥 ：在談到「製造」這個概念時，非常需要明確一點—製造的目的是什麼？ 從豐田這樣的日本公司看來，製造的目的就是在盡量節約資源的情況下，提供越來越精良的產品。松下的自來水哲學、豐田的精益生產、索尼的精品主義等等，都回答了製造的目的在哪裡。 那為什麼許多公司不是像豐田、松下、索尼一樣對待製造呢？回答顯然不在技術層面，而是又回到了人本身的道德層面。因為人的良知和動力沒有被激發出來，所以我們用了那麼多資源，犯了那麼多錯誤，把產品的價格做高了，質量卻做壞了。 也就是說，所謂製造其實也是一種道德活動：第一是出發點不對，沒有認真去做，把產品做壞了；第二是許多企業家沒有發揮智慧，無形中佔用了很多資源，做了很多無用功，最後都變成了成本，被消費者花錢買去了，而這是日本主流文化所提倡的良知不能夠接受的。 從製造的目的出發，我們再看一下美國製造。把它和美國夢結合在一起，就理解什麼是美國製造了：目的是為了弘揚上帝的榮光；如果不從宗教來講，那就是弘揚人的個性、尊嚴、創造性和夢想。 如果製造的目的是這樣，美國製造就一定會往創造的方面去引，因為需求在產品內涵中注入人性的尊嚴與創造性，這樣的產品才能為美國的主流文化所接受。為什麼蘋果公司獲得這么多人的喜愛，不完全在於產品層面，這種喜愛中絕對包含了美國主流文化的價值觀。 那中國製造是什麼？在中國，「製造」從一開始就是一個偏離了企業目的與使命的詞彙，被定義為如何造出一個產品去賺錢—如何佔有資源、把規模做大，盡量去把勞動力成本降低，把產品質量做好，這樣不就能賺錢了嗎？這就是中國製造。 所以，我們不喜歡製造這個詞，要用另一個詞來代替，那就是中國創造。