員工敬業培訓

Ⅰ 淺淡「如何培養員工的敬業精神培訓之心得體會」

首先，張晨老師提到，在員工心裡，如果我們認為是在為老闆打工，那麼得到的報酬是薪水，如果我們認為是為自己奮斗得到的報償是「命運的改變」。如果你把工作當工作，你只會全力對付，如果你把工作當事業，你就會全力以赴。確實，人的自我角色定位不同，為之付出的努力程度也會隨之變化，得到的回報也會感覺不同。所謂「能吃苦的吃一時之苦，不能吃苦的吃一輩子苦」，關鍵在於每個人如何看待我們所從事的工作。我們把它當作自己的事業，為自己而奮斗，那麼就會少一些抱怨，多一些無私的付出。其次，說到在等待中完成任務這一節，提到，一年之計在於？，一日之計在於？老師的回答是，一日之計在於昨天晚上。想想結合自己的工作，深有體會。如果今天晚上總結一下一天的工作情況，想想明天需要完成哪些工作，大概做一下事前准備，然而第二天的工作相對順暢。如果偶爾偷懶，告訴自己明天早上再准備，往往達到的效果是事倍功半。再如，如果客戶要來辦理一些程序比較繁瑣的業務，提前一天把所需要的資料准備齊全，所需要的手續列舉清楚，等客戶前來辦理時，我們才不會出現漏東漏西現象，提升我們的業務操作能力，顯示出我們的業務水平。由此我們也可以舉一反三：「一事之計在於事先准備好」。第三，在講到鑽研業務之邊緣決勝中，永遠比別人多努力一點。許多人認為，成功的大人物天生比我們要具備多一些成功的條件，其實成功的人在其發展的整個歷史過程中，比別人多付出那麼一點點的努力，每天多付出一點，這就是邊緣決勝。由此引申到業務操作方面，如果每次辦理完相對繁瑣少見的業務時，過後做一下業務總結，把整個操作流程記錄下來，那麼下次再碰到類似業務時，我們只需要簡單回顧，或是翻開筆記，就可以把疑難雜症自己消化掉。日積月累，它將是一筆財富。員工的敬業精神培訓，讓我感觸不少，受益頗多。但其實更多是培訓過後自我的反思。人生沒有如果，只有勇往直前，把我們所從事的這一份信合事業當作自己的事業，為之全力以赴。凡事多做些事前准備，每天多努力總結一點，多積累一點。不斷提升自己，它將使我們離成功更近一點。

Ⅱ 你是公司的管理者,需要對員工進行誠信和敬業的培訓,你怎麼辦

員工必須對自己參加工作的企業誠信並且敬業，如果員工不愛自己企業說明你還不了解自己的企業，需要培訓建立感情

Ⅲ 員工素質培訓都有哪些課程

職業素質的內涵
不同職業的職業素質表現
企業需要什麼樣素質的人——團隊導向——重標准、整體差異、協同、合作
職業導向——對待上級：職業化的服從、溝通意識
對待同事：職業化的協作意識
對待公司：職業化的誠信意識
對待客戶：職業化的服務意識
對待工作：職業化的責任意識
行動導向——企業要的是行動家而不是思想家，是要把想法變成現實， 要的是不但能想到，而且能做到、做透、做久的人
總結職業素質的內涵
第二單部分 企業對員工的基本要求
什麼是職業，職業的解釋
院校人的特點
第三單部分 如何養成良好的職業素質
1、以實用為導向的職業知識
普通知識
專業知識
2、以專業為導向的職業技能操作技能——掌握技能不是僅僅為了薪水
心智技能
社會交往技能
3、以敬業為導向的職業態度
觀念、思維、心態、觀念 、打工法則
成功人士的法則
效益觀念
時間觀念：守時、珍惜時間、
時間管理原則
思維：思維障礙：局限思考、危機意識、從經驗學習心態：
積極主動：案例分析
敬業——敬業精神問卷調查
敬業的原理：工作中比薪水更重要的,先想如 何把工作做好
敬業的表現：愛一行，干一行
員工發展四個階段
使自己變得不可替代，薪水自然會提高
責任感、使命感： 使命感使個人與企業獲得雙贏
為公司也為自己創造財富
具有使命感的員工特徵
承受挫折能力
第四部分 優秀職業人的特點及素質
優秀企業人事經理對求聘者的忠告
阻礙你職場成功的八種壞習慣
老闆們心目中的優秀員工

Ⅳ 老闆說要給員工上上課，尋員工敬業工作方面的職業化培訓，有沒有好課程推薦

敬業是一種美德，敬業是一種美德，樂業是一種境界。朱熹說：「敬業者，專心致志以事版其業也。」對待本權職工作，應常懷敬畏之心，專心、守職、盡責，干一行、愛一行、鑽一行，盡心竭力、全身心地投入。要精其術，不拘泥於以往的經驗，不照搬別人的做法，力求做得更好，成為本行業的行家裡手。人生不滿百年，做的也就是那麼些事。做一件事情，干一項工作，應該創造一流，力爭優秀。要竭其力，對待事業要有愚公移山的意志，有老黃牛吃苦耐勞的精神，著眼於大局，立足於小事，真抓實干，務求實效，努力在平凡的崗位上做出不平凡的業績。要樂其業，對工作有熱情、激情，始終保持良好的精神狀態，把承受挫折、克服困難當作是對自己人生的挑戰和考驗，在克服困難、解決問題中提升能力和水平，在履行職責中實現自身的價值，在對事業的執著追求中享受工作帶來的愉悅和樂趣。建議去上殷祥老師的《敬業樂業的職業化素養》課程，相信應該非常合適的。

Ⅳ 如何提高員工敬業度

市場經濟條件下人的價值取向多元化給隊伍管理帶來了許多不利影響，主要表現為：思想觀念更趨多元化，趨利意識更加顯性化，隊伍布局更趨分散化，工作運行要求制度化，熱點難點問題更趨多樣化。不少老職工體現了明顯的崗位疲勞，學習積極性和敬業度不高，敬業精神缺失比較嚴重。
一、影響職工敬業度的因素分析
1、目前職工敬業度現狀調查過去，我們常常都能聽到這樣的話，「這事不歸我管」、「我很忙，實在沒時間想那麼多」、「領導，我試過了，沒辦法，實在做不了」。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話就是：「今天真郁悶。」還有的職工說：「今天我心情不好，別理我，煩著呢」。實際這些都是敬業度不高的體現。
2007年初，我們就職工對工作、工作環境、人員溝通和其它五個方面擬出85道調研題目，隨機抽取250名職工進行職工敬業度調查，其中敬業度的人數占調查人數的54.4％；職工敬業度較高的人數占調查人數的26％；敬業度一般的人數占調查人數的14％；職工敬業度較差的人數占調查人數的5.6％.敬業度高和較高的職工占調查人數80.4％，而敬業度一般及較低的職工佔19.6％，說明還有近20％的職工敬業度有待提高。
調查統計發現，影響職工敬業度的所有因素中，職業的發展空間和機遇對職工來說是首要因素。可見職業發展機會對職工敬業度影響佔比例較高，佔35.2％，其後依次是，薪資待遇佔23.6％，取得良好的培訓條件和再學習機會佔18.4％，工作環境和企業文化氛圍11.2％，個人興趣佔5.6％，領導重視佔4.0％，其它佔2.0％.
從以上影響職工敬業度的調查表明，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有調查人員中的35.2％，高於其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環境和以人為本的企業文化氛圍、個人興趣、領導重視和其它。
2、目前職工敬業度低的原因分析經過職工問卷調查和全面、細致的分析，目前職工敬業度低的原因主要有以下三大方面：（1）職工對個人的職業發展滿意度低對於目前全中心職工職業發展的滿意度調查中，表示滿意的所佔比重僅為58％；表示不滿意的卻佔到17％，而持一般態度即說不上滿意和不滿意的佔到25％，兩項共佔42％，這表明了不少職工對於職業的平淡和中庸態度，對職業發展不滿意程度還比較高。
（2）職工對薪酬滿意度低從對職工薪酬滿意度調查看，大部分被調查職工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在職工績效過程中，由於職工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與職工之間的融洽關系的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。
（3）職工對企業培訓方式及效果滿意度低從對職工培訓措施及效果滿意度調查看，很多職工認為：第一，我們的培訓存在趕形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脫離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規范。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容時不是依據企業的實際需要和職工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓；對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。
二、提升職工敬業度的激勵管理理論依據
1、以提升職工敬業度為導向的激勵管理的涵義：我們以馬斯洛需要層次理論和激勵原理為指導，實施提升企業職工敬業度的為導向的激勵管理，就是從制定良好的規劃職工的職業生涯發展計劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業發展為導向的培訓計劃、營造以人為本、追求卓越的企業文化等方面，提高職工敬業度的保障制度，使職工變得更加敬業，把「愛崗、敬業、服務、奉獻」從口號轉變成自己的實際行動，落實到工作生活的全過程，全心全意為企業的發展謀利益。
2、理論依據（1）從馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論認為，每個人都有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發揮激勵作用。滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。
高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發。人的最高需要即自我實現就是以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗。
（2）激勵原理激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會調動職工的積極性和創造性；用不好，就會傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵有正、負激勵之分。物質獎勵就是典型的正激勵，而賞識是精神激勵，也是「正激勵」，而批評、懲罰常常是一種「負激勵」。企業管理亦是如此，「賞識管理」就是企業管理者要認為每一名職工都可能成為優秀的職工，對職工要多用表揚、鼓勵這樣的正激勵，少用批評、懲罰這樣的負激勵，讓職工帶著愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。
經濟學家庫克經過研究發現，一個人在任職初期，創造力增長很快，這一時期大約持續2年左右，接著進入創造力增長的穩定期，時間持續大約2年左右，隨後創造力的增長開始下降，也就是一個人任職後創造力發揮較好的時間總共4年左右。
現代企業管理的一個發展態勢就是將人性化融入管理，注重人的潛能開發，來提高企業的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態的因素有兩類，一類是保健因素，一類是激勵因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵因素是指滿足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實現的需求。人的低層次需求不能激發人的積極性與創造性，只有高層次的需求即激勵因素才能激發人的積極性與創造性。管理者激勵和賞識職工，就是為了滿足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態中。而職工一旦處於健康愉快的心理狀態下，則會「春風得意馬蹄疾」，其工作的積極性將成倍高漲。
三、提升職工敬業度的激勵管理主要對策
1、制定職工的職業生涯發展計劃和以職業發展為導向的培訓計劃就是要為每一個職工規劃職業生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，這是提高職工敬業度的最佳途徑。雖然油田企業職工的待遇在資源採掘型企業中算是比較好的，企業職工都認為他們的工作滿足是來自生涯發展。就是要使企業里的每一位職工，根據自己的才幹來主動選擇合適的職業發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，使得職工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展，同時建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發展提供機遇，從而提高職工職業發展的滿意度。
在進行職工職業規劃設計前首先要進行自我評價。自我評價的目的是為了使大家正確認識和了解自己。外部環境分析側重於對社會環境的分析，重點研究信息時代對職業生涯發展的影響和對人才成長的挑戰；內部環境分析主要是對內部環境進行分析，包括發展環境、工作環境和學習環境。在進行自我評估和內外部環境分析的基礎上，選擇自己的發展通道。為每一個職工規劃職業生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，是提高職工敬業度的最佳途徑。
職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在職業生涯規劃實施制度建設上進行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計劃地安排職工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。同時，有計劃地對優秀職工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是對職工的知識更新和繼續教育工作將貫穿職工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓、外語培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脫產與自學相結合的方式，力爭形成培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環。四是完善獎勵制度，增強職工不斷進步的動力。當職工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑒定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵，使優秀職工沿著職業生涯通道優先晉升。對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對職工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀職工優先晉升。
長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於職工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，「齊步走」、「一人得病，眾人吃葯」式培訓效果不佳的問題一直困擾著培訓工作的組織者。要在進行職工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞「一刀切」式培訓，而是開「小灶」，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。
2、建立公平公正的薪酬體系
影響職工敬業度一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇。由於受大環境的影響，採油企業職工的薪酬是基本確定的，在同行業中的其它企業相比較並不是很有競爭力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現實的選擇。即從提高內部公平度入手，提高職工對薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受，不可能試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。在解決這個問題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。
在目前階段，許多企業的薪酬分配方案業已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵，使職工感覺到：有創造才有回報、有貢獻才有收益，從而激勵職工把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現職工與企業的共同發展。是精神激勵要體現個人尊重和價值。就是要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，體現出對職工保持不變的尊重，贏得職工對企業的忠誠和傾情奉獻。對於業績好的職工和工作目標完成好的職工，不但要給予物質獎勵，還要給予公開表彰，上光榮榜、授予榮譽稱號等，對於業績好又有能力的職工要給予其晉升的機會，以獎勵他們的成就。就是要肯定職工的首創精神，鼓勵更多的職工愛崗敬業，學知識，搞革新，引導、激勵更多的職工投身到創新創效實踐中去，給他們搭檯子，給他們展示才華的機會，並讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂的心境中快速成長。
在績效考核的設置上，要做好以下幾項改進：一是突出職工主要績效考核，塑造「激情集團」。一些基層隊績效考核的實行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量職工業績，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡單量化的。在考核項目設置上要突出職工主要業績考核，考核項目設置要突出重點和企業的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績效主義的泥淖。
二是重置激勵項目，培養職工的挑戰精神。因為要考核業績，幾乎所有人都確定相對容易實現的目標，產生急「分」近「利」的現象，容易使「挑戰精神」消失殆盡。過分強調績效，容易使追求眼前利益的風氣蔓延，這樣一來，短期內難見績效分的工作就會無人問津。因此，在績效激勵分值的設置上，將解決現場問題的創造性工作放在足夠重要的位置，獎得「讓人眼紅」，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創新力，培養職工的創造智慧，給職工的創新創造注入澎湃動力。
三是突出職工協作精神考核，鑄造和諧團隊。績效考核的實行使職工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是職工各自打著自己的「小九九」，導師帶徒留一手，出現問題時袖手旁觀，出現「事不關已，高高掛起」的心態，同事間的協作配合就會出現問題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設置上增加協作精神的考核，培養職工的團隊協作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰鬥力，形成「眾人拾柴」的可喜局面。
3、完善職工精神激勵機制，讓職工在激勵中成長（1）讓職工在賞識中成長哲人詹姆士曾經說過：「人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。」而賞識正是肯定一個人的具體表現。賞識本身就是一種心態，賞識需要管理者善於發現職工的「閃光點」，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來「看」；賞識是一種關愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術，把對職工的賞識具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護；賞識是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導職工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進取；賞識更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動……在賞識的作用下，職工的自信心與責任心被有效激發出來，同時也能有效地促進職工積極挖掘自身的潛力，不斷發展各種能力，最終成為高效能職工，使企業成為高效率企業。
賞識職工，就是要善於發現職工的優點，充分利用職工的優點。當發現職工的「閃光點」後，要及時給予表揚鼓勵，使職工的自我價值得到滿足，工作激情就會被點燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認可，就會失去信心，處於不健康的精神狀態，工作主動性就難以發揮，有的還會因此選擇「跳槽」。在企業，一些多多少少有些缺點的後進職工得不到領導的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評價。在這個時候他是多麼需要鼓勵，多麼需要肯定和信任。
現在，企業里大多是業績平平的普通職工，不優秀並不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘願沉淪、甘於落後。他們長年累月生存在企業最底層，甚至是陽光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵，他們是那種屬於給點陽光就燦爛，給點激勵就會拚命想證實自己的那種職工。如果總是得不到應有的尊重，其結果是他們對企業徹底灰心失望，冷了心，成為對企業發展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個鼓勵的眼神，一句熱情的話語，一份真誠的謝意，一句關切的詢問，都體現了對職工的信任與肯定，它可以激發職工的上進心和責任心，甚至可能會改變職工對工作的態度，對人生的態度，人生也許會因此出現拐點。此時，賞識就成為了職工成長的助推器，成為職工成長的不絕動力。
實際上，在管理者的賞識下，職工總是千方百計將優點發揮到極致。一方面充分發揮自己的優點和特長，將最好的一面體現在人們面前；另一方面，從維護「內心尊重」需求出發，會想方設法克服自己的缺點，努力做得更好，使自己對得住管理者的賞識。這樣，就在管理者的賞識中，在不知不覺中一步步成長起來。
對於我們管理者，就是要善於創造一種組織氣氛，使職工在其中充分發揮自己的優點，貢獻自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識的氣氛中成長。職工因為賞識的氛圍而相互信任，合作因為相互信任而充滿效率與活力。企業因為職工的成長而發展，職工因為企業的發展而分享成果。
實踐以為，賞識職工是激勵職工的一種源泉，是充滿人情味、富有生命力的現代管理藝術。賞識是一縷春風，它滋潤著職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業內部形成寬容、和諧、友愛的人際關系，降低由於人際關系緊張而帶來的各種不必要的成本，促進企業和諧，增強企業的核心競爭力。
（2）使用最最好的培養，讓「金子」早發光現在，人才的淘汰率、折舊率越來越高。人才如同物品一樣也存在貶值現象。人才貶值是指人才在使用過程中，人才如果不使用就會象物品一樣失效、生銹，導致人才知識老化、技能、觀念滯後，今天的人才就可能變成明天的「廢才」、庸才。一個人在正當時如果不能及時得用任用，過了時，人才的價值就會大打折扣，甚至過時，明珠投暗終究會黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來，終究與一塊土渣無異，永遠不能發出其耀眼的光芒。如果得不到及時使用，就會事過境遷，成為「昨日黃花」。針對人才貶值現象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機制提上議事日程。樹立「使用是最好的培養」的觀念，使人才在使用中實現人才保鮮，並不斷增值：
一是人盡其才，用當其時。在選才、用才方面建立完善的考核、考評機制，建立人才技術培訓、績效考核、崗位調整等技術檔案，只要認准了他是人才，無論其年長還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大樑、擔大任，在實踐中長知識、增才幹。對年齡大，而技術和精力完全勝任的，也要及時任用，發揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業要在職工成長內心需求調查的基礎上，為職工設計職業生涯規劃，通過制定崗位設計、職務說明，不斷激發創新思維，不斷充實新內涵，積累才幹，使他們達到更高的人生境界；同時，為人才進修提供機會，讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機會，真正為他們的長遠發展著想，提供展示才華和潛能的機會，讓其與企業共同成長，讓他們在為企業發展壯大作出貢獻的同時，自己的素養和才能也得到同步的增長。就是要在人才很有朝氣、銳氣時使用他們，而不要等到有暮氣、怨氣時才想起他們。
（3）有效緩解職工崗位疲勞現在，企業一線職工工齡在十多年以上的老職工多，部分老職工自從參加工作以後長期從事同一項工作，數十年一貫制，產生了明顯的崗位疲勞。突出表現為工作缺乏激情、工作敷衍、進取心不強，工作懶散無精打采，缺乏責任感、緊迫感和創新意識，整天昏昏然。有的職工時常表現為情緒低迷，工作積極性不高：「出工不出力」，消極怠工；有的得過且過，「做一天和尚撞一天鍾」，「乾熬」工齡；不學習，不上進等現象。不少企業對這種現象視而不見，企業對他們的合理訴求重視程度不夠，有的企業對其漠然處之，沒有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問題的方法，在職工管理工作實踐中探索實施「四療法」，有效地治癒職工崗位疲勞症。這四種「療法」分別是崗位互換法、環境療法、文體療法和休息療法。就是對從事一項工作三年以上的職工，進行內部崗位更換，使這部分職工對新的工作崗位有新鮮感，掌握更多的技能，提高工作積極性。每隔半年或一年時間，對同崗位人員進行更換流動，讓職工變換工作小環境，增強對新的小環境的新鮮感。利用工作之餘開展各種豐富多彩的文體活動，讓職工有所樂，放鬆的場所，不是除了工作還是工作。

Ⅵ 員工培訓的好處

1、可以減少事故發生。研究發現，企業事故80%是員工不懂安全知識和違規操作造成的。員工通過培訓，學到了安全知識，掌握了操作規程，自然就會減少事故的發生。

2、可以改善工作質量。員工參加培訓，往往能夠掌握正確的工作方法，糾正錯誤和不良的工作**慣，其直接結果必然是促進工作質量的提高。

3、可以提高員工整體素質。通過培訓，員工素質整體水平會不斷提高，從而提高勞動生產率。

4、可以降低損耗。損耗主要來自員工操作不認真和技能不高。通過培訓，員工就會認同企業文化，認真工作，同時也提高技術水平，降低損耗。

5、可以提高研製開發新產品的能力。培訓提高員工素質的同時，也培養了他們的創新能力，激勵員工不斷開發與研製新產品來滿足市場需要，從而擴大企業產品的市場佔有率。

6、可以改進管理內容。培訓後的員工整體素質得到提高，就會自覺把自己當作企業的主人，主動服從和參與企業的管理。

Ⅶ 如何提高員工敬業度

企業如何提高員工敬業度

翰威特根據2003年最佳僱主調查中對員工的問卷數據的統計發現，在中國企業影響員工敬度的所有因素中，職業的發展空間機遇對於中國的員工來說是首要因素。同樣，在中國人力資源開發網做的關於員工敬業度的在線調查中，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有投票人員中的42.74，遠遠高於其他因素的得票率。

了解影響員工敬業度的因素之後，人力資源部門就可以有針對採取相應的措施，來提高員工的敬業度了。
一、規劃員工的職業生涯發展
為每一個員工規劃職業生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。《亞洲華爾街日報》的報導指出，雖然麗嘉酒店集團的待遇在旅館同業中算是非常好，但是任何一個部門、任何一個職等的員工，都會說他的工作滿足是來自生涯發展。
目前，國外大企業逐漸推出員工職業生涯管理作為人力資源管理的礎性工作，在發達國家的不少企業里都有很完善的ppdf（personal performance development file——個人職業生涯管理手冊）。而國內企業在員工職業生涯管理方面還處在起步階段，在這方面走在前面的中國企業無疑員工敬業度也相對要高。
連續兩年獲得亞洲最佳僱主第一名的上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高志會向每個員工了解：「你將來想做什麼？」狄志高認為「其實每個人心想的都是我有未來嗎？我在這有發展嗎？」「幫助他們完成夢想是很重要。」「就算有些人樂於一輩子當服務生，我也可以幫他成為最好的服務生。」
在2003年中國最佳僱主ut斯達康公司，員工可以申請自己有興趣並認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。這一制度使員工有機會從事自己感興趣的工作從而能有效地調動員工的積極性和主觀能動性。
神州數碼目前正在公司內部推行「多車道」的職位管理，使公司里的每一位員工，可以根據自己的才幹來主動選擇合適的職位發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，而各職位序列間的比較通過crg評估方式來進行評估。華為公司的任職資格制度，被華為人簡稱為「五級雙通道」的職業發展模型，使得員工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。
二、以職業發展為導向的培訓
在翰威特發放的調查問卷中，一位員工這樣描述自己的需求：「希望公司能夠提供鼓勵員工能夠持續學習和工作有關知識的環境和氛圍，因為員工要持續為公司創造價值，也應該有各種學習的機會提高技術和知識能力」。
重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。在最佳僱主的公司中，員工所得到的平均培訓時間達45小時，高於一般公司5個小時；最佳僱主在開發和培訓員工方面的投資達890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳僱主的公司中，員工可以享受到一系列的培訓計劃，包括職業咨詢、開發計劃、電子學習平台高跨地域培訓機會、導師計劃、項目責任制、繼續教育機會、參與各種短期會議培訓以及為員工提供完成工作所需的各種輔助工具的培訓。
在波特曼麗嘉，一位員工一年至少有130個小時的培訓課程，如果員工想學任何一種語言或計算機，公司都會提供幫助，因為這也有助於他們與客人溝通。為了增強員工的職業技能，波特曼麗嘉非常重視員工的「內部流動」，在「跨職務培訓」中，公司會讓財務部負責貸款業務的人員學習薪金管理；在「跨部門培訓」中，則會讓餐飲部的去銷售部服務。這樣的做法一方面增強了部門間的聯系，另一方面增加了員工的職業技能。
入選中國最佳僱主的靳羽西公司人力資源總監說：「我想員工比較滿意的，可能就是公司的培訓體制比較好。」「人員對公司的需求已經不僅僅是薪資的需求，還有個人成長的需求。他在一個公司做了三年，三年以後不是每個人都能做到銷售主任，不是每個主任都能做到經理，這是正常的。但是三年以後當我離開時，我得到了什麼？只是得到了三年的薪水，還是三年的鍛煉、培訓？這都是人力資源部門要為員工考慮的。換句話說，靳羽西公司付給員工的，不光是薪水，還有自身能力的培養，素質的提高，人力資源部門給了他很多鍛煉的機會。」
三、公平公正的薪酬體系
影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇，尤其在現階段的中國，這點顯得尤為重要。
在員工看來，如果公司的薪酬和福利和行業中的其它公司相比較並不是很有競爭力的話，那，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其它方面的因素，如學習、培訓機會和工作環境，但是隨著他們工作能力的提升，他們可能會覺得公司給予的報酬和其個人能力以及為公司創造的價值之間不能得到足夠的平衡，這樣一旦他們有機會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。如果由於公司薪資方面的問題，員工將公司當作「跳板」或「培訓學院」，使公司完成前期培育的投入後，卻得不到應有的收獲，那麼公司的損失其實是相當大的。
波特曼麗嘉認為，「一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。」按照這樣的思路，波特曼麗嘉的薪酬是「市場領先型」的，90%以上的崗位薪酬都位於行業薪酬水平的首位，經理層更是遠高於同行。每個月波特曼麗嘉會與其它五星級酒店交流，以確保薪金、福利位於領先的水平。
「薪酬水平當然是重要的，每個人都需要錢。」波特曼麗嘉酒店的人力資源總監韓小姐說，「想找好員工，一定要付大價錢，不可能有又好又便宜的員工。」酒店每年就薪酬水平做兩次調查，每一次調查都發現，90%的員工工資是上海五星級酒店相同職位中最高的，另外那10%沒有拿到最高薪水的，酒店會馬上作出調整：即便今年已加過薪，也會再得到加薪。
當然，不是每個公司都有條件這樣做的，但是，不論公司的薪酬管理採用哪種管理類型，進行崗位的市場價值評估是必不可少的。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上（一般約10%至20%）。
企業如果不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內部公平度入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。 比如，在制定薪酬制度時，人力資源部門可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行，並能提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。
波特曼麗嘉酒店的分配製度就非常透明，酒店當年收益達到哪個數字，員工能拿多少比例的年終獎（花紅），管理層會向每個員工詳細說明；酒店努力做到讓每個員工明了每一年的創利進展，各個階段的客房入住率等「機密」級動態情況，員工都能在第一時間了解。
四、營造以人為本、追求卓越的企業文化
對企業的員工來說，影響他們敬業度的因素有很多，如「薪水」、「培訓」、「發展機會」、家庭和工作的平衡「、」公平「、」同事關系「、」領導風格「乃至」工作環境「和」企業文化「。當員工的工資標准達到一定程度後，薪酬對他們的激勵作用就越來越小了，按照經濟學的原理來說，就是邊際效用遞減，這時候，企業文化就顯得越來越重要。
以人為本
孔子說過，「欲人施諸己，亦施於人」、「己欲立而立人，己欲達而達人」，還有一句名言：希望別人怎樣對待你，你就應該怎樣對待別人。
波特曼麗嘉奉行的是金字塔式管理模式——員工是底層的基礎，中間一層是客人滿意度，位於最上層的就是公司的贏利。
在上海波特曼麗嘉酒店，每位員工都擁有2000美元的授權。例如，在餐廳裡面遇到顧客對飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實是有理由不滿意，那麼他有權決定是否給予客人免單；如果客人對客房服務感到不滿意，那麼員工也可以根據實際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。給員工這樣的權力，緣自一份尊重，同時信任他會充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會亂花一分錢。
波特曼麗嘉還有一個著名的「開門政策」：總經理的大門對所有的員工敞開，只要員工有什麼意見、建議，只要總經理在辦公室，一定接見。每個月，員工們輪流與總經理共進早餐，開「早餐會議」。另外員工有意見，也可以馬上向部門經理反應，匯總到人力資源部。而每兩個月酒店必須公布這些問題的解決情況。
在ut斯達康，公司鼓勵員工提問題、提建議。為了加強管理層與員工之間的溝通，自2001年起建立了主管與員工對話制度，公司論壇提供了員工暢所欲言的場所，人事總監信箱提供了員工與人事總監直接對話的渠道。特別是公司定期召開的員工大會更使員工有機會與ceo，coo等領導層進行直接對話。此外，公司2001年開始推行員工建議制度，並對員工提出的有效建議給予獎勵。
追求卓越
這里的追求卓越有兩層含義，一是追求業績的卓越，一是追求社會價值的卓越。
企業首先必須追求盈利，要能在激烈的市場競爭中生存下來，並且長大。在ibm經常聽到的一句話是：「讓工作業績來說話。」在ut斯達康，公司的各層主管定期對下屬的業績作出評估，給予持續性地指導，幫助員工及時了解自己的業績表現從而提高企業整體的運作效率。對於那些有優秀業績表現並適合公司文化的員工會有廣闊的發展空間。相反地，那些表現不盡如人意，不能完成業績目標，與公司文化不相吻合的員工將被淘汰。但是，企業要使基業長青，光有盈利是不夠的，企業必須挖掘企業的社會價值，確立一個上下認同的願景。彼得。聖吉指出：「一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器」，而「有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此」。
共同願景能喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特等企業，他們的成功，最重要的是共同願景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植於他們的企業文化當中，也導致了企業的成功。
五、選拔和培養優秀的管理者
蓋洛普通過調查20多萬名經理和訪問300多萬名員工，發現優秀組織開發和釋放員工的巨大能量的途徑在於選拔和培養優秀的管理者。
按照蓋洛普公司對管理才乾的理解，管理才幹是一種自發而持久的思維和行為模式，它是貫穿人的一生並且無法傳授和培訓的。所以，對企業而言，與其花大量成本來培訓一個無管理才乾的經理，還不如重新選拔一個具有管理才乾的員工。
管理者的選拔有兩個核心問題：一是考核的標准；二是考核的方法。另外還有很關鍵的一點是選拔的主體。考核的標准應該根據崗位的職務、職能及目標來分析，要達成目標應當具備哪些素質，而且這些素質也有主次之分；其次是根據工作分析的結果設計選拔的方法，對每一項素質都應當有至少兩種以上的選拔方法，以確保選拔的效果。
聯邦快遞公司在選拔管理者方面為其他公司樹立了一個很好的標桿，該公司很少去任命員工成為經理，而是在員工中開設《經理人的一天》這樣的體驗課程，之後由員工自發地提出想成為經理的申請，再通過一個嚴格的「管理潛力測試」，來確定申請者是否具備管理潛力。只有通過測試的員工才有可能被晉升為經理。
在管理者的培養方面，ut斯達康公司有獨到之處，ut斯達康公司流行著這么一句話，那就是「60分的能力，80分的舞台」。公司有時會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發展潛力的情況下就大膽提升員工，讓員工在工作中學習，在實踐中迅速成長起來。同時，公司設置定期的（每年兩次）內部評審和提升機制使員工的提升透明化、制度化。公司在持續考察和評審的基礎上大膽授權，賦予有能力有潛力的員工以更大的職責，從而激發員工的的使命感並最大限度地調動員工的積極性。
很多公司在培養基層經理的過程中，只看重培訓課程本身，以為經理們參加完培訓就能夠獨當一面。其實不然，研究表明，「培訓」的功效在經理成長的過程中只佔10%，而在基層經理身邊的優秀經理，他們的言傳身教所起的功效是「培訓」的兩倍。
神州數碼每年都要在公司內部選出「十佳經理」，在內部廣為傳播他們的感悟和經驗，並且從今年開始，公司全面啟動指導人計劃，每半年都要從民意調查中選出80名「伯樂」。衡量標准就是：能否用最快的速度培養出能夠獨立工作、盡責敬業的新員工。
提高員工敬業度的方法還有很多，但是，天下並沒有放之四海皆準的真理，企業在應用這些方法時，要注意結合企業自身的實際狀況，在具體的管理情景中去檢驗和完善，逐漸變成適合自己和屬於自己的管理模式。另外值得注意的是，根據翰威特的調查發現，不同年齡階段、不同職位和不同教育程度的員工的潛在需求重點是不同的，人力資源部需要根據不同員工的特點，採取不同的措施，才能最有效地提高員工的敬業度

Ⅷ 新員工入職要培訓什麼

新員工來入職培訓，是員源工進入企業後工作的第一個環節。成功的新員工培訓可以起到傳遞企業價值觀和核心理念，並塑造員工行為的作用，它在新員工和企業之間架起了溝通和理解的橋梁，為新員工迅速適應企業環境打下了堅實的基礎。
新員工培訓的內容可以是：
1．企業概況：公司歷史、現狀以及在行業中的地位與經營理念、公司企業文化、未來前景、組織機構、各部門的功能和業務范圍、人員結構、薪酬福利政策、培訓制度、歷年重大人事變動或獎懲情況介紹以及新員工關心的各類問題解答等。
2．員工手冊：公司規章制度、獎懲條例、行為規范等。
3．入職須知：入職程序及相關手續辦理流程。
4．財務制度：費用報銷程序及相關手續辦理流程以及辦公設備的申領使用。
5．安全知識：消防安全知識、設備安全知識及緊急事件處理等。
6．實地參觀：參觀公司各部門。
7．介紹交流：介紹公司高層領導、各部門負責人及公司骨幹與新員工認識並交流懇談。
8．在崗培訓：服務意識、崗位職責、業務知識與技能、業務流程、部門業務、周邊關系等。

Ⅸ 保險公司的員工為何如此敬業

保險公司像磁鐵一樣吸引了一批批的下崗人員、無業人員以及有想法的人。 其實對他們來說保險公司就象救世主一樣，解決了他們的生存問題。給生活帶來了希望。保險公司像好人做到底一樣，精心的培育著他們，讓它們在陽光充足下茁壯地成長。他們懂得了感恩，懂得了回報。兩倍、三倍，甚至有的還創造了奇跡。一代一代就這樣認真的言傳著,使保險業發揚光大。創造了鐵的紀律,鐵的團隊。 剛進入保險公司那會，有時領導站在台上講,只要做好保險，將來什麼都能幹好。以前不理解這句話的含義，現在明白了.你已經歷了風吹雨打，你長大了，成熟了，堅強了，更有毅力，頂風冒雨反而使你變得更加堅不可摧。生命也像小草一樣脆弱，但精神也像小草一樣驚天動地。為了求生存，岩石縫里都擠出了生命。有了自己的一片天…… 其實一切的緣由都出自培訓。培訓提升了員工的素質修養，文化修養。保險公司的人員最難管理，文化不高，閱歷不淺。他們像一把散放的筷子.保險公司的上層管理人員早已准備好了套餐……帶到公司統一培訓。封閉式學習，保險公司在培訓上捨得投資，能做到這樣的單位和企業並不多。培訓的內容針對性很強，就像部隊一樣嚴格要求你，改變你讓你適應這個你認為不是團隊的團隊。從而人性化的管理,在一點點的感動你.讓你有一種歸宿感.有80%的人需要別人管理自己，只有20%的人有自我約束力。所以他們很願意在別人的推動下去做各項工作.高層的管理人員抓住了他們的弱點，真的讓他們感到快樂,開心.最重要的還能掙到錢。有很多人留連忘返，但有些人會吃不到葡萄說葡萄酸。一天辛苦的工作下來，他們仍然會很開心，有收獲,有了領導的重視，有了同伴們的羨慕，這點很重要。他們有了成就感,自我價值得到了提升。培訓.培養了員工的凝聚力。團結就是力量。 他們有時，不是在為自己工作，而是在為公司。而且公司下達的命令，就像戰書一樣，必須完成。只有成功沒有失敗。他們在為榮譽而戰。勝利的喜悅和收獲有時很興奮，公司創造了團隊。 不得不佩服領導人的能力，為了業績，花費了很多心思，領導人每天奇思妙想，獎品一件一件掛在你的頭上，讓你每天都看到,摸到,你會努力得到。其實說起來很俗,但就是這樣的吸引,創造業績,甚至奇跡，公司水到渠成了，大浪里淘沙，留下的都是精英.，造就了一支強有力的隊伍，像滾雪球一樣，越來越大。他們的精神也會越來充足，定期培訓，他們在不斷提升。 直到今天看到夥伴們的精神,我真的很佩服,他們沒有感覺累的時候,天天增員，不厭其煩，天天跑客戶，一遍一遍,難道真的為了掙錢嗎? 他們的精神和毅力，超出了常人.就像奧運會破紀錄一樣，他們的工作精神了不起，但很少有人關注他們，就都是培訓的結果。培訓能改變人培訓能培養人培訓能成就人培訓能成就團隊培訓能出業績人能創造奇跡,，人才不是天生的，是培訓出來的。其實都是很普通的事，只是很認真地去做，規范的去做，就成了大事，就奧運冠軍一樣，一件事重復去做，認真去做，你就是世界冠軍。復雜的事情，簡單化簡單的事情，人性化通過培訓，他們有了精神，有了熱情，面對困難，他們敢於挑戰，他們看到的困難就是希望。這是真的，他們不怕碰壁，他們要用毅力，刻開一扇扇堅實的大門。這是他們的事業,他們擁有的是寶貴的精神和熱情.，但常人做不到。

Ⅹ 以愛崗敬業為主題的培訓提綱

課程大綱：一、破冰：學員企業員工忠誠與敬業精神狀況調查、共析存在的問題二、不得不說的「角色問題」三、為什麼員工的工作效果常常不如人意決定員工工作效果的兩大因素我們的員工工作成效不佳的一個根源提升員工工作績效與工作主動性黃金法則四、如何理解員工忠誠忠誠是什麼？忠誠員工的表現員工忠誠度不高的表現五、影響員工忠誠的因素有哪些員工忠誠的影響因素誰應對提升員工的忠誠與敬業精神負責？管理者行為如何影響員工忠誠企業管理制度對員工忠誠的影響員工忠程度不高是道德缺失？---copied from -------chinabeilei。後面你自己進去看吧。