人員培訓效果

㈠ 企業如何提高培訓效果(上）

在人力資源管理論壇，很多企業老總告訴賈長松老師：我們每月都舉行培訓，並且培訓計劃做得很詳細，費用開支也很高，但培訓效果卻很一般，到底是什麼原因呢？針對這個問題，筆者進行了思考，圍繞企業如何提高培訓效果與很多專家進行討論，然後寫出來，與企業管理者進行共勉。 中國的企業90%是中小型企業，很多企業不可能有自己的商學院與大學，所以，引進優秀講師進行培訓或參加公開課是一種很不錯的培訓。 我們把培訓大致分為三種： 低端培訓：以心態調整為中心的培訓。事實上，一名員工用一種陽光的心態去工作，是員工最基本的要求，然而中國人的慎獨能力普遍較低，在現行機制下，自我管理的能力不高，所以，現在成功學培訓非常流行，低端培訓主要有：心態培訓、素質培訓、時間管理培訓、成功學培訓。 中端培訓：以技能培訓為中心的培訓。當一名員工心態非常好時，他需要非常重要的技能去支持，否則員工依然會回去素質降低的區域里，所以中端培訓對於一個企業來說非常重要。比如：人力資源管理、財務管理、管理藝術、領導力培訓、生產管理、營銷管理等等。 高端培訓：以戰略發展為中心的培訓。比如目標管理、企業文化、戰略管理、品牌管理等。 低端培訓著眼於過去，拿出過去成功的人、成功的事與現在的人作比較，去激發現在的人進行努力，開發潛能。低端培訓是培訓中的重要組成部分，對以業績為中心的員工來，工作提升效果非常明顯，但低端培訓存在過時熱去的現象，即過一段時間大家都沒有了感覺，這是很正常的現象，我們會在後面講如何拉長效果時間的方法。 中端培訓著眼於現在，針對員工現在的基本情況進行分析，然後有選擇地進行培訓。 高端培訓著眼於未來，針對企業發展的未來進行學習與思考。 一個企業培訓中，低端、中端、高端培訓之間的比例，可以看出企業發展的規模與狀態。 至於應如何進行調整，事實上沒有固定的答案，任何培訓應結合企業的現實情況。 第一部分：企業培訓不正確的思想 一、 培訓萬能論 有些企業管理者，以為企業一旦出現一些問題，尤其是在無法解決時，就想到了培訓，用一些方法，請一個老師給員工洗洗腦，讓員工無條件接受公司的要求，無條件的工作，不要有其它理由，又有一些老闆對一些培訓有錯誤的理解，比如針對細節管理，就要求員工不要犯一點點錯誤，還要員工沒有任何借口，試想一下，能做到這一點，這名員工還會跟著你做嗎？

㈡ 如何提升一線員工的培訓效果和效率

近年來，製造業普遍出現了招工難，離職率高的問題。一是目前越來越年輕的一代進入了社會工作，比如90後、00後等，他們已經不願意像自己的上一輩一樣在枯燥的工廠環境中干一輩子；另一個原因是市場需求的波動越來越劇烈，產品的生命周期越來越短，導致這種情況傳遞到供應鏈時，使工廠的運作波動也越來越大。往往是今天還在招人，兩天後訂單就沒了。所以員工如何快速的進入崗位培訓，並熟練的掌握本崗位的技能，變成了很多製造企業面臨的難題。

而面臨市場的劇烈變動，工廠的人員變動相信也是極其頻繁和劇烈的。而且現在工廠為了降低成本，會與勞務公司合作，將一部分業務形態進行勞務外包或者聘用一部分的臨時工。這樣導致工廠的人員流動更加頻繁。

而一個員工要想在一個新崗位上手成為熟練工，這是需要一個系統的培訓過程。以傳統的企業為例，往往是師父帶徒弟的模式，一個新手可能一年或者兩年還在領學徒工資，而且要對自己的師父畢恭畢敬。

再回到我們的培訓系統理論，常常說到10/20/70原理，即一個員工對於技能的理解和提升，其中10%是理論培訓部分，20%是現場輔導，70%來自於他實際的現場實踐。

但在劇烈的人員波動情況下，往往是招聘來的員工，召集在一起簡單的講講安全注意事項，然後就帶到各個崗位開始工作了。稍微負責的班組長可能還會對新員工進行現場的簡單講解或者給他發一份「作業指導書」讓其自學，然後就上崗操作。這其實相當於直接略過了培訓系統的10%+20%，現實中對於生產的風險極大，包括了安全的風險和質量的風險。

在這種情況下建議考慮生產一線培訓的「數字化轉型」。做法就是將具體的培訓內容分解到每個工位，同時給每個工位定義了具體的二維碼標簽。新員工用自己的手持終端（比如智能手機或者PAD）掃碼就能獲取到最新的專業教學視頻。

而由於部分教學視頻涉及工廠的工藝隱私，所以建議通過硬體的開發保證視頻的隱私性。比如在一定的范圍內才能瀏覽學習教學內容，如果一旦超過這個范圍，則視頻教學即時切斷。讓其只能在規定的地點進行標准化視頻學習。你可以網路搜索「地鼠智造」

我看到過比較好的方案的鏈接如下，建議你可以參考：網頁鏈接

㈢ 如何確保培訓效果

員工既然已經掌握了入門技巧，關鍵就在提高熟練程度上了。
根據我多年使用五筆字型的經驗，想用好五筆字型最關鍵還是字根要背熟，然後通過大量的練習才能提高。因此，針對你所提出的問題，給你的建議如下：
1.背字根：背字根是最基本的要求，光弄得原理，但是不背字根，就沒有一點實際作用。字根其實也不是特別難背，一般教材提供的順口溜就可以解決背字根的問題。建議給員工1-2天的時間，把字根背熟，然後考核。 考核方法：任意說出一個字根，讓其指出對應那個鍵

2.拆字練習： 字根背熟了，接下來要學會常用字的拆分方法，這個一般教材上也有。 這一步驟起承上啟下的作用，萬萬不能忽略。建議給員工2天左右時間，根據教材練習拆字（即：將一個漢字按字根拆分），然後考核。 考核方法：任意說出幾個字，讓其在短時間內在鍵盤上敲出。

3.速度練習：上面兩個步驟都掌握了，就可以進行速度練習了，輸入法說到底還是個熟練工種，要靠大量的練習才能真正提高

另外還有幾點建議：
1.大家都有惰性，所以一定要制定好每天的進度，然後嚴格考核，有獎有罰，這樣才能提高大家的積極性

2.當下的輸入法種類繁多，五筆字型雖然是相當速度較快的方法，但掌握起來難度大、速度慢。如果你的營業員只是應對一般的錄入，建議用「搜狗」、「拼音加加」一類的輸入法，其輸入速度也比較快，並且更容易掌握。

希望我的回答對你有所幫助 :)

貓小趙網路知道原創，轉載請註明出處

㈣ 怎樣文字描述公司員工培訓效果評價

你可以晚上搜索一些相關的拓展訓練心得參考一下 【摘要】及j時、規范、對於o新員工m整個k培訓效果評價可分5為5三m個j階段：第一l階段，側重於u

㈤ 員工培訓效果如何評價

員工培訓效果的評價包括： 1、對課程的適用性評價 2、對老師的專業度評價 3、對學員自己的掌握度評介 4、學員回到工作場景後對績效的影響度評價 我們一般都只做前二項，最多到第三項。

㈥ 員工培訓效果如何評價

員工培訓效果的評價包括：
1、對課程的適用性評價
2、對老師的專業度評價
3、對學員自己的掌握度評介
4、學員回到工作場景後對績效的影響度評價
我們一般都只做前二項，最多到第三項。

㈦ 如何進行員工的培訓 達到預期的效果

在現代企業中，管理者越來越重視對員工的培訓 。有的企業甚至犧牲利潤而加大對培訓資金的投入。但是培訓的結果是不是理想，是否真的像管理者期待的那麼卓有成效呢？很多經理人面對這樣的問題都不會作出肯定的回答。其實，培訓的效果不是培訓資金和培訓次數決定的，企業本身的環境因素直接影響著培訓效果。合適的環境可以讓培訓得到最大限度地釋放，而不利的環境會讓培訓毫無意義，甚至適得其反。那麼，作為管理者如何營造一種適合的環境條件，使培訓的成果能夠得到最大限度地釋放呢？ 避免孤立的培訓企業的領導者都希望自己的員工具有最好的業務水平，因此，他們常常不惜重金，擠出時間送公司的員工參加各種各樣的高級培訓。參加培訓的員工也認為公司很重視自己，不僅培訓中表現出色，而且培訓過後也是滿懷信心地回到公司想大幹一場。但回到公司後不久，他們就會發現其實一切都沒有改變，矛盾還是舊矛盾，自己也還是自己，沒有人會覺得他通過培訓改變了什麼，也沒有人相信他能給公司帶來什麼改變。很快，參加培訓的員工感覺受到挫折，工作狀態甚至還不如參加培訓之前。之所以產生這樣的情況，就是因為這種培訓是孤立的、零碎的，與員工的實際環境相脫離。對一個員工來說，70%的能力釋放要依賴於他所處的環境。換言之，如果一個員工不能夠較大限度地發揮自己的才能也是環境造成的，是管理者所營造的環境不能夠讓受到培訓的員工釋放他的培訓成果。這樣的結果，不僅浪費了資源，員工也沒有受益，企業更沒有得到回報。要避免這種情況的發生，一定要把對員工的培訓當作系統工程考慮。派什麼樣的人參加培訓，參加什麼樣的培訓，特別是培訓回來後如何使用他，並讓他最大限度地釋放培訓成果都需要認真考慮、仔細安排。從這個意義上說，管理者必須不僅要注重員工培訓本身，更要注重營造讓員工培訓成果得以釋放的軟環境。 營造相互學習的有效平台 回顧一下員工培訓的內容，不難發現很多企業安排的很多培訓都是基於知識上的學習，而不是對知識的整合與運用。這樣獲得的多是知道很多片段知識的員工，而不是系統完備、可以自我發展的員工。這樣的群體其實無法組合彼此的知識從而形成更強的團隊 。他們都從各自的思考方法和認知模型出發，既不能相互參照無障礙溝通，更不能找到自己和別人的差距、向別人學習。要改變這種狀況，就要建立結合企業實際的知識平台和系統認識，做到相互學習、相互溝通。只有這樣，企業才能不斷地把個別員工培訓的成果滲透到全體員工，並最終變成企業行為，增強核心競爭力。曾經是英特爾華裔副總裁的虞有澄在《我看英特爾》一書中有這樣一段描寫：「每逢星期五，所有生產部門的同仁都會吆喝著到附近一家漢堡店，喝喝啤酒 ，共進午餐，話題東南西北無所不談……利用非正式場合討論問題或工作難題，許多疑難雜症就此迎刃而解。」在英特爾，「人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人並不會因此受到責難，或擔心『秋後算賬』，反而可以刺激團隊深入問題，並尋求解答。」這就是一種有效的溝通，形成這種溝通氛圍不是因為漢堡店提供了場所，而是企業管理者營造了可以產生這種溝通的無形的交流平台。這是企業文化的體現，是企業管理者精心營造的結果。 充分挖掘員工的現有知識 在員工培訓中還有一個誤區就是管理者總是認為員工的知識不新、知識結構老化，因此，不斷地派各種崗位的員工出去接受新知識的培訓，他們片面地認為知識越新越好。事實上，在現代企業里，95%的工作利用員工已經掌握的舊有知識就能夠完成，只有5%的工作需要與新知識結合。導致以上片面做法的結果是，企業的管理者常常把精力放在對新知識的培訓和對新加入公司的、他們認為正保持著新知識的新員工身上，而忽視了指導大多數員工如何將他們已經掌握的知識轉化為實際的運用，忽視了將舊知識與新知識的有機組合。但是對企業來說，員工在工作實踐中的應用能力對企業才是最重要的。這種狀況其實是很危險的，因為，企業的管理者以為經過新知識培訓的員工具有了相對完善的知識結構，即給了員工足夠的力量和關注，剩下的就是員工自己的努力，這正好掩蓋了員工應用能力不足的弱點，長此以往必然影響企業的運行能力，最終降低企業的核心競爭力。要改變這種狀況，關鍵在於企業的管理者必須調整心態，要切實從企業實際出發，避免做虛文章，真正給員工以具體的、切合實際的指導，最大限度地發揮員工的現有知識。

㈧ 員工培訓的效果該如何跟蹤

員工培訓效跟蹤評估，可以採用以下兩種方式：
1、柯氏四級評估模型

柯氏四級評估將培訓評估分為四級，分別是學員反應、學習、行為改變、以及業務結果。

2、績效考核

將培訓實施納入績效考核，這樣便能有效跟蹤培訓效果。

以上是我的經驗分享，如果對你有幫助，請採納；如果想了解更多，可以關注我哦，謝謝！

㈨ 培訓的作用

在ERP執行過程中需要面對兩種知識挑戰：第一是如何應對標准模塊的企業客戶化，為了確切反映企業的特殊業務需要，軟體配置的學習將是一個艱難、復雜的過程；第二，在ERP更新企業已有系統時，同時伴隨著原有工作流程被支持新系統的標准流程所替代，並引起一些組織功能的調整，而這都需要員工對新業務流程和組織結構的適應。克服這些知識障礙的有效途徑就是培訓，培訓不僅包括普通員工也包括管理者，不僅上線前需要培訓而且上線後更需要持續不斷的培訓。相關調查資料顯示^[28]，任何一個企業都把ERP培訓看作是一個重要環節，其培訓費用占系統總投入的1%～20%不等，培訓費用所佔比重較高的企業系統實施效果要好於比重較少的項目。

（1）培訓對象。在ERP實施過程，對普通員工的上線培訓往往只有一周時間，這雖可解決軟體操作問題但並沒有解決為什麼這樣做的問題，一旦業務發生一些變化，就有可能需要重新進行學習；相對普通員工業務操作層面的問題，真正感到影響和沖擊的是企業的中層管理人員，他們必須學習如何利用ERP中的數據來做決策，如何用新的方法來管理企業，否則ERP的上線只是給企業提供了一個更為復雜的事後記錄工具。表4.2列出了Oliver Wight的「ABCD」檢查表中培訓部分的考核內容^[29]。

表4.2 對ERP培訓的要求

（2）授課人員。ERP系統的培訓工作一般由咨詢顧問（或開發商）來完成，藉助他們豐富的知識與經驗可以提高企業員工對系統的認知，幫助員工克服軟體配置、新業務應用中的一些問題。除了咨詢顧問提供的固定培訓外，系統實施過程中組建的核心團隊（關鍵用戶）在員工培訓中也發揮著重要的作用。比如在上海L公司ERP系統的員工業務操作培訓中，授課老師都是公司自己培養的技術專家^[30]，將他們在前期ERP流程管理和配置中學到的技能和心得，結合實際工作傳授給其他員工，使員工們在課程學習時能夠更好地理解和掌握所需的技能。

（3）培訓形式。固定的授課方式既是企業培訓的常規形式，也是ERP培訓中不可缺少的一部分，因為不僅普通員工需要適應新流程，關鍵用戶也需要對企業系統進行適應與改進，這顯然是培訓顧問所應解決的主要問題。面對系統知識的復雜性與實踐性，常常還需要採用漸進的培訓方式，這種漸進不但體現於將整個系統分解成各個模塊分別進行培訓，更體現於培訓要結合系統實施的進度，以便讓員工通過實踐去不斷認識和消化新流程、新理念。

（4）培訓手冊。培訓手冊不僅在系統實施過程中起著特殊作用，也是系統上線以後進行持續改進的重要支持文檔。ERP培訓手冊一般存在著兩種格式，一是面向功能或操作說明的，其可以詳細描述系統各個模塊的參數配置、系統要求等，但在培訓初期用戶往往難於知道如何利用這些功能去完成任務；二是面向任務執行的，它能夠對一些任務的執行過程進行明確闡述，讓員工快速了解使用系統對原有業務引起的變化，並掌握利用系統去執行任務的要領。但由於企業任務的復雜多樣性，這種培訓往往需要大量的文檔資料。評價一種培訓手冊是否適合於員工，可以驗證其導航性、敘述性、易學性、任務支持等特性，Scott認為系統實施開始階段用戶比較歡迎面向任務的培訓手冊，但上線兩年後的員工更喜歡面向功能的培訓材料。