員工激勵培訓演講稿

『壹』 急！！！！！請幫我找一篇關於激發員工積極性的演講稿

論企業的激勵機制

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

（一）物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，「金錢是萬能的」思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1．創建適合企業特點的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛徵求員工意見的基礎上出台一套大多數人認可的制度，並且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行並長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最後是在制定製度是要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而採用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出「工作的報酬就是工作本身」，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過「職代會」中的代表參與企業重大決策較為普遍。但「職代會」目前存在一種流於形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中採用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍採用，例如美國IBM公司有一個「百分之百俱樂部」，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為「百分之百俱樂部」成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得「百分之百俱樂部」會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是採用適合本企業背景和特色的方式，並且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對於80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以後，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什麼，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那麼影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）

不同因素對不同類型的企業的影響力排序

國外企業 國有企業 中外合資企業

成就 公平與發展 成就與認可

認可 認可 企業發展

工作吸引力 工作條件 工作激勵

責任 報酬 人際關系

發展 人際關系 基本需求

責任 領導作風

基本需求 自主 福利報酬

由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此「跳槽」現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多佔而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最後是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出台對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。

『貳』 美容院激勵員工演講稿

演講稿啊 我覺得現在的人都很實際 如果改成物質獎勵 應該會比較有效吧 個人建議 僅供參考哈 說得不對也請不要生氣

『叄』 安全生產培訓內容主要有什麼

1、安全生產基本知識；

2、本單位安全生產規章制度；

3、勞動紀律；

4、作業場所和工作崗位存在的危險因素,防範措施及事故應急措施有關事故案例等。

5、車間(工段,區,隊)級安全生產教育培訓主要內容：

6、本車間(工段,區,隊)安全生產狀況和規章制度；

7、作業場所和工作崗位竄的危險因素,防範措施及事故應急措施事故案例等。

圖書：《全面安全生產》是2009年4月電子工業出版社出版的圖書，作者是影響力中央研究院教材專家組、易發久、白沙。

全面安全生產:安全生產管理的6大特效系統》從意識、手段、保障、環境、設備、體系六個方面，詳細介紹了重視安全生產，加強安全生產管理、制定安全生產管理制度、改善安全生產環境、保證設備安全運行、建立有效安全機制等內容。

《全面安全生產:安全生產管理的6大特效系統》側重實戰的方法、工具和案例，為企業生產主管提供了實用性極強的訓練與操作方法。

(3)員工激勵培訓演講稿擴展閱讀：

安全生產是國家的一-項長期基本國策，是保護勞動者的安全、健康和國家財產，促進社會生產力發展的基本保證，也是保證社會主義經濟發展，進一步實行改革開放的基本條件。因此，做好安全生產工作具有重要的意義。

概括地說，安全生產是指採取一系列措施使生產過程在符合規定的物質條件和工作秩序下進行，有效消除或控制危險和有害因素，無人身傷亡和財產損失等生產事故發生，從而保障人員安全與健康、設備和設施免受損壞、環境免遭破壞，使生產經營活動得以順利進行的一種狀態。

安全生產這個概念，一般意義上講，是指在社會生產活動中，通過人、機、物料、環境、方法的和諧運作，使生產過程中潛在的各種事故風險和傷害因素始終處於有效控制狀態，切實保護勞動者的生命安全和身體健康。

也就是說，為了使勞動過程在符合安全要求的物質條件和工作秩序下進行的，防止人身傷亡財產損失等生產事故，消除或控制危險有害因素，保障勞動者的安全健康和設備設施免受損壞、環境的免受破壞的一切行為。

安全生產是安全與生產的統一，其宗旨是安全促進生產，生產必須安全。搞好安全工作，改善勞動條件，可以調動職工的生產積極性；減少職工傷亡，可以減少勞動力的損失；減少財產損失，可以增加企業效益，無疑會促進生產的發展；而生產必須安全，則是因為安全是生產的前提條件，沒有安全就無法生產。

『肆』 店長如何帶領團隊演講稿

如何提高員工責任心和積極性
員工在企業中的地位、調動員工積極性的意義

1、員工在企業中的地位

(1)員工是企業的基礎

由於人是生產力三要素中最活躍的、員工是企業人力資源的全部，而人力資本是最重要的資本，因此，只有將人力資本與企業的物質資源有機結合起來，企業才會有效地創造財富，才會有經濟效益和社會效益。

(2)員工是企業成功的關鍵

現在我國已逐步進入知識經濟時代。在知識經濟時代，人力資源，尤其是優秀人才空前地被放在了一個最重要的位置，越來越多的國家和企業相信人才是企業成功的關鍵，並不遺餘力地改進和實施更有效的人才政策。在知識經濟時代，企業迫切需要大量的知識型員工，滿足越來越激烈的市場競爭的需要。誰擁有知識型、復合型員工，誰就會在市場競爭中站穩腳跟，獲得成功。

(3)員工是企業發展的需要

員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。企業的發展需要有一支訓練有素、具有較強執行力的員工隊伍的支持，同時，在企業發展過程中，要不斷發展、提高員工素質，調動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業才能在競爭中發展壯大。

2、調動員工積極性具有重要意義

(1)發揮職工的積極性和創造性，推動企業不斷發展

現代企業提倡人本管理思想，提出企業管理要以人為中心，尊重人、關心人，調動人的積極性，依靠全體員工發展企業。

(2)調動員工的積極性，主動性，才能提高員工的執行力，從而提高企業的經濟效益

在市場經濟條件下，企業的目標應始終圍繞「顧客」這一中心做文章。也就是說，企業應使其提供的產品或勞務讓顧客滿意。企業管理者是否遵從這一管理之「道」，將是企業成敗的關鍵。與顧客直接接觸的是企業的員工，因而企業員工的表現直接影響顧客的滿意程度，從而影響企業經營狀況。

(3)企業的成功，取決於把職工的積極性和才幹與企業的目標結合起來。

對企業員工分類

提高企業員工的積極性，需要對企業員工進行分類，以便對各類員工分別採取各種不同措施。按員工工作性質可以分為：

1、基層工作人員（包括車間生產工人和基層管理人員）；

2、中層管理人員；

3、高級領導人員。

調動員工積極性的方法及措施

企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。

一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制後需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。

一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬

物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利於充分調動員工積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業與個人共同發展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什麼作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度

企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機制：競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。

崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。「工作職位挑戰性」就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。

目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。

『伍』 責怪下屬不如鼓勵下屬的演講稿

關系下屬 注意工作方法，以下內容僅供參考！
激勵的方法有報酬激勵、目標激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵的原則是與目標想一致的原則、物質激勵和精神激勵相結合的原則、外在激勵和內在激勵相結合的原則、按需激勵的原則和激勵的公正性原則。
1，激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。
企業最關心的是什麼？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低於一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決於員工的個人能力。
以往我國的企業過分強調員工的個人能力，認為企業效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。從「績效函數」（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優良好的行為表現的。
P=f(M×Ab×E) P------個人工作績效
M-----激勵水平（積極性）
Ab----個人能力
E------工作環境
2，激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量
挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。
由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現，更是迎接未來挑戰的一劑良方。

二，激勵是以員工需要為基礎的
員工為什麼可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什麼是「需要」。
需要是指個體由於某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明：人的動機是由於他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。
馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

激勵之所以有效，原因在於人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

三，科學的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。
客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。
隨著企業的發展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。

四， 企業激勵方法的選擇
任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。現對常用的激勵方法總結如下。
1，為員工提供滿意的工作崗位
熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
（1），為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。
很多企業只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎麼激勵都不會有良好的效果的。
（2），員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作後，這位人才一定會棄企業而去。
現代企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。
（3），工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以後，積極性會有很大的下滑趨勢。
對工作內容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間後，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，擴大其工作內容，採用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對於管理人員和技術人員，工作內容較為豐富，企業鼓勵其在工作上的創新，增強工作的挑戰性，就可以有效地激勵他們。
（4），為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。
以往國內的企業很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，發展存在很大盲目性。如果企業能夠重視員工職業生涯規劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業發展意願，結合企業實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合，員工才有動力為企業貢獻自己的力量。員工職業生涯規劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。
（5），給予員工培訓的機會。如今已經到了知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓的需要已經越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業實際的培訓體系就很重要。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結合起來，才能達到培訓的目的。
2， 制定激勵性的薪酬和福利制度
員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。
（1），激勵性的薪酬政策的制定。
雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。
① 在保證公平的前提下提高薪酬水平。
研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高於對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。
但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。
② 薪酬要與績效掛鉤。
要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種「雙贏」的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。
③ 適當拉開薪酬層次。
反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵後進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。
另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。
薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易於企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。
（2） 設置具有激勵性質的福利項目。
福利是員工報酬的一種補充形式。「恰到好處」的福利也是具有激勵效果的。
①採取彈性福利制度。
不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。採取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。
彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。
②保證福利的質量。
拿一個簡單例子來講，很多生產型企業都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多。
因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。
在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——「股權激勵」。
3， 股權激勵
據統計，美國500強中，有90%的企業採用了股權激勵後，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。
股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯繫到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。

（1）股票期權
這是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用於對高層領導人、核心員工的激勵。
（2）期股
這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。
期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。
針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對於大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關繫到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。
股權激勵在我國企業中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業採取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。
股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業的管理者們結合我國企業實際，參照外國成功經驗，對其創新繼承。
4，人性化的管理手段
人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。
企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
（1）授予員工恰當的權利
現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的願望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利於企業的長期發展。
授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。
授權的過程中還要注意。授權後，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。
（2）目標激勵
目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。
目標激勵的關鍵在於目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。
①員工的目標要與組織目標一致。
企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。在企業目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。
②目標必須是恰當的、具體的。
目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是「跳一跳，夠得著」的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。
目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便於評估。
要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。
③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助於他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。
（3）鼓勵競爭
很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。
對於企業中的後進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對於企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。

在企業內創造一個公平的競爭環境，對於競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。
（4）營造有歸屬感的企業文化
企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低於那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，願意為企業奉獻自己的智慧。
良好的企業文化有著以下特徵：
①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。
尊重員工，是人本管理的體現。
②強調人與人之間的協調合作關系，強化團隊協作。
③鼓勵創新。
5，注意管理中的細節
細節是管理的縮影。在細節上體現對員工的關懷，是真正貫徹先進管理思想的體現。一個小禮物，一聲問候更能體現企業對員工的重視。企業對細節上的疏忽往往會使員工產生企業口是心非的感覺。
另外，還要注意，企業領導者的示範作用。企業領導者的帶頭作用是不可忽視的。領導人做不好工作的話，還怎麼去要求下屬去完成自己的任務！
從上面我們可以看到，企業中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區，往往採用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。
五，激勵的誤區
1，管理意識落後。
有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落後，在這些企業里的員工很難有高的積極性。
2，企業中存在盲目激勵現象
不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便「依葫蘆畫瓢」。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在於需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。
3，激勵措施的無差別化
許多企業實施激勵措施時，並沒有對員工的需要進行分析，「一刀切」地對所有的人採用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨乾等都屬於核心員工，他們有著高於一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。
4，激勵就是獎勵
這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。
企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分並不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。
但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。
5，激勵過程中缺乏溝通
企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處於一個封閉的環境中，不會有高積極性的。
（1），對員工所做成績進行肯定。
所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。
（2），透明管理。
讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。
6，重激勵輕約束
在中國的企業界，有這么一個現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調對激勵的重視還是不夠的。
武漢晨鳴採用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。
7，過度激勵
有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。

激勵中存在的問題有很多，並且會隨著經濟的發展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國企業的激勵體制是必由之路。

http://..com/question/28520863.html?an=0&si=3
http://..com/question/118745063.html?an=0&si=5

『陸』 責怪下屬不如鼓勵下屬的演講稿

請參考修改借鑒：使用談到關心員工這個話題，我想作為民營企業更應該注意，民營企業員工和老闆本身就是互動和辯證的關系，民營企業今年佔GDP的半壁江山了。而且增量方面民營企業貢獻更大，差不多70%左右，全國七成五的員工在民營企業就業，所以談談關心員工是非常有意義的。

萬達集團獲得了央視的最佳僱主，而且第一名，也獲得了全國勞動社會保障部和全國工商聯總工會頒發的全國關心員工的單位稱號。我們萬達集團企業文化有四句話是關於如何留住人才的，跟大家交流一下，也是我們關心員工的主要內容：良好的個人事業平台、簡單的人際關系、一流的物質待遇和優秀的企業文化。我想這也是我們關心員工的具體做法。

首先講講良好的個人事業平台，員工喜歡這個企業，願意到這個企業來，非常重要的一點不僅僅是看收入和待遇，尤其對於那些有志發展和有遠大胸懷抱負的員工來看，他們可能更關注是自己在這個企業里能不能增長才幹，能不能有更好的個人事業平台，有沒有良好的發展機會，因為我們也請專門的國際咨詢公司做過調查，每一年都有個評估調查，每年每次員工選的第一個就是關於個人發展，所以這也促使我們企業思考自己，怎麼樣給員工提供更好的個人事業平台呢，我想來想去就是一句話，企業處在一個良好的快速發展的軌道上，只有企業有良好的事業前景，企業不斷發展，你才能創造出更多的事業平台。萬達平均每年要新開十幾個商業的綜合體，有五星酒店等，需要投資項目的班子，運營管理團隊，這期間每個商業中心還有一個影院，還有一些其他的部門，起碼這一個項目的成功，就意味著三到四套的組織機構建立起來了，提供了很多員工的工作崗位和管理工作崗位。

所以說我覺得所謂關心員工，不是只關注員工眼前的物質利益或者關注員工的物質上的收入等等，最重要的需要給員工提供良好的個人事業平台。我們的員工在萬達可以這樣講，你只要努力工作，很快就有晉升機會，隨著企業發展、銷售收入增加、品牌的建立，現在制約我們發展的就是人才了，所以我們要千方百計地想，怎麼樣更好地吸引人才。吸引人才到這兒來工作，就是要給員工有空間。

第二點，簡單的人際關系，為什麼我們提這句話呢，和關心員工聯在一起，就是我原來在軍隊工作過，後來又在政府機關工作過。而且又在國有企業工作過兩年，可以說我的這種經歷使我深深地人際關系在一些國有企業或者在某一些政府機構和單位裡面，它的負面的影響，很多人並不是在做事情，而是在做關系，所以我成立這個企業以後，我是非常注重建立一種簡單的人際關系。使員工全身心投入工作，什麼簡單的人際關系呢，主要是三點，第一條，就是說不搞幫派，不搞親疏，我自己沒有一個直系親屬在這個公司裡面工作，一個民營企業老闆，自己佔有公司80%的股份，無論是我自己還是夫人這一方沒有一個親屬在裡面工作，也是很不容易的，也是要經過多少次的努力才能換來。而且還不要干跟我公司相關的業務是極其困難的。第二就是不要搞公司政治，政治經濟學嘛，政治和很多都掛鉤的，很多企業有經濟政治，這個幫那個幫，我的公司里我曾經炒過兩個最高的高管，副總裁的級別，那時候叫副總經理，都是因為這兩個人從國有企業過來，老喜歡搞親疏，老是十幾個人天天弄在一起，一開會議提拔工資拚命為誰說話，我是很反對這個，我想公司裡面不搞政治，努力塑造一種大家完全平等的關系；第三個就是公正地用人，用人公正說得容易，做起來是非常難的，不論是我們的政府，我們的組織，還有很多地方，做到公正極其困難，你怎麼評估公正這個非常困難，你自己以為公正可能不一定。在我的企業里我是採取幾條線綜合的，一個是我和我的分管總裁個人的感覺，因為他的感覺和評價是一個方面。第二個方面就是我們人力資源部的考核，我們人力資源部考核有一條規定，考核副總經理的人員要對所有經理以上的做訪談，要求一對一，不要有第二人在場，敞開講，記錄一下就行了。每個部門經理都有發言權。第三個就是來自我們內部有一個內部審計部，我這個內部審計部就包括紀律檢查委員會，他們有自己的舉報渠道，有自己的一些信息渠道，這三個渠道重合在一起，估計這個用人就不會太錯。而不是簡單靠某個領導一句話。用好一個人鼓勵一大片，用不好就打擊一群人。

人是生活在物質裡面，最基礎的還是要給人提供良好的物質待遇，這不僅是個人的精神滿足和物質享受，其實也是一種保障。萬達在這方面努力做到三個方面，第一個就是超一流的高收入，我們集團裡面定了一條規矩，我們集團差不多有五個做商業地產，有十幾個酒店現在，還有零售行業、電影院線，還有商業管理部門，大概五個行業，我們提了個標准，每個行業對應全國的工資，我們提高要有競爭的優勢。你不能說我做商業地產、做投資的和做商業管理的人是一個標准，是不可以的。可以說萬達的員工收入是非常高的，而且過去我們都是稅後工資，現在為了鼓勵員工有納稅意識，把稅包在工資裡面去。我們萬達的收入基本上達到了五百強的收入水平，工資是非常高的。

還有一點是提供人性化的關懷，比如說我們六年前集團就實現了帶薪休假制度。最少每人每年六天的，長的還有二十天的，後來我看了這次帶薪休假的規定，最長不超過15天，我們還比國家規定多五天呢，這是個人提出來就馬上安排，還有我們在很昂貴的中心區的寫字樓裡面專門批出一個員工健身區。還有我們要求組織不少於五次集體活動。其實最重要的是這五次在一起建立大家良好的人際關系，通過活動促進感情交流，而且大家出去玩兒一玩兒，也是一種好的現象。第三個就是提供終身保障制度，我曾經在公司幾年前說過一句話，如果萬達的員工，不管是高管還是普通員工，退休後靠退休金保證養老的話，那就是我們公司和個人做人的失敗，企業要做到終身保障，就要好好發展，有堅實的物質基礎，我們為什麼做商業地產，就是要強調有長期穩定的現金流，如果沒有長期穩定的現金流，你談何終生保障，十年後企業找不著了怎麼辦啊。所以我們就做五星酒店等等。

最核心的還是講，要對得起跟隨我的團隊和員工，我們集團曾經發過文件，部門經理以下的員工退後的時候按退休前五年的工資總額一次性給現金，一年收入二十萬，退休拿100萬工資，有不到四百名高管，我把自己的股權稀釋，無償贈送給他們，確實一開始有的人很高興，過段時間覺得你的公司沒有上市，股權價值不確定，另外也沒有流動性，所以我推動萬達的地產公司在最近盡快上市，一是給企業建立一個良好的外部監督機制，我們的內部監督機制是很好的，有各種的制度，是行業裡面學校的榜樣。但是僅僅內部的管控制度不夠，希望有一個外部的監督機制，在我創造者退休或者有什麼問題之後，這個企業不至於倒。還有最重要的目的就是使員工的股份具有流動性，什麼時候高管想辦現了，或者急需用錢，就可以套線，為了這些人我們才推動這個，所以我的高管有股權，萬達上市至少創造幾百個千萬富翁，十幾個、二十個億萬富翁。剩下的我們就是每個人按照退休前五年一次性工資綜合給你。這就是剛才講的一流的物質待遇。

最後一點是優秀的企業文化，關愛員工，人際關系收入以外，也不是只談物質，還要講文化，要用一種良好的追求，一個好的精神狀態，使員工看起來很陽光、很健康，優秀企業文化是哪些方面呢，我們也有幾個一工程，一個是每年推薦讀幾本書。現在堅持了好多年了，要求每人寫一百字以上的筆記；第二個是組織一次演講，全國七十個公司大家把讀的書、每個公司自己組織演講，演講的第一名，幾十人組織起來再選出一二三等獎。每次演講完了之後出一本書，把這個人的演講稿放在上面。把照片放在上面，鼓勵他來演講；第三個是出一本故事集，萬達的好人好事，感人事跡、慈善等等，每年大概有十萬字的一本書，故事集也把選的員工的照片放上去，鼓勵大家做好事。最後還有我們萬達的企業文化的第一品牌，就是很好的年會，大家踴躍來參加，也非常感人。我曾經開玩笑講，我們的年會就像強心劑一樣，打一針下去就管半年了。後半年再想別的措施，員工精精神神地干一年了。

還有一個心靈之旅，每年選一個貧困村去資助，我們心靈之旅要求公司不拿錢，個人捐款，而且一定要捐最窮的村。我們乾地產的，房子好辦，我們首期直接給你付了。部門經理以上混兩三年就有車補，若干年以前還有十萬塊錢購車補助等等，有房有車，收入又高，所以他成天就是追求是不是錢多了，房好了，怎麼辦呢？就是要去看最窮的人，我們北京公司的員工去年前年去房山、密雲，就170公里的地方，回來員工寫了很多文章，都非常地感慨，都沒有想到，首善之市，100-200公里以外就有人生活得這么貧困。要讓我們員工知道，生活在這個社會里，不是你自己的功勞，首先要感恩這個社會，感謝這個國家，我是發自內心的，如果沒有小平同志改革開放，沒有我們國家民族復興的大趨勢，你個人本事再大，你是百扯，早生三十年，改革開放之初，你能幹什麼啊，計劃經濟叫你干什麼你干什麼，只有現在這種大趨勢才能提供舞台，你稍微一努力才能提供機會，所以員工要感謝社會，感謝公司和團隊提供機會，要看到很多需要幫助的人。

再加上我們每年推行的慈善活動等等，總而言之，我們希望用這種組織、思想文化來教育員工積極努力地工作，用良好的心態來對待社會。所以為什麼我若干年前我就推薦學論語、學情商，要學會與人溝通，因為我們公司很多是來自清華、同濟等，遇在一起都很清高，覺得了不起，其實了不起是要有條件和環境的，如果沒有這個組織，可能就不行。

這樣使我們員工在這個平台上，創造一種很好的幸福指數，幸福感，就是這樣，謝謝大家。