員工激勵培訓

㈠ 為什麼鼓勵員工自我培訓

[經典回顧]

培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。但是，企業畢竟資源有限，整天忙於生產經營，能夠用於培訓員工的人員、間和精力都非常有限，大部分企業所能夠組織的只是一些管理人員或重點員工的培訓，甚至有些企業不具備培訓的能力，無法組織有效的培訓。

馬斯洛的需求理論告訴我們，人的最高需求自我實現，也就是自我的管理。要想達到完全意義上的自我實現，離不開員工自己每日的自省與自勵，只有持續地堅持學習，堅持每日進步，每日修煉，才能不斷超越自我，在邁向成功的終極路途上受到的機遇垂青並抓住機遇，達到最終的自我實現。

結合這兩個方面的考慮，企業必須給員工提供自由發揮的空間，不斷強化員工的自我培訓，為員工提供可供學習和進步的空間與時間，幫助員工在自我的教育與訓練當中獲得提高和發展，達到自我充電的目的和培訓的效果。

自我培訓的根本含義是激勵員工的自我學習，自我追求，自我超越的動機，這同時也是一種激勵，激勵員工不斷地實現與超越自我。

要想真正實現員工的自我培訓，企業必須全面做好各方面的准備，建立健全培訓激勵機制，從制度上對員工的自我培訓進行激勵。例如，對員工的技能改進、學業晉升實施獎勵，對技能水平達到一定高度的員工進行晉升，通過各種形式的競賽、活動，對員工的積極表現進行確認和表揚等等。

[案例分析]

西門子公司特別重視員工的自我培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，在60%用於員工在職倍訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特。

西門子中工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。

第五級別是針對具有管理潛能的員工。通過管理理論教程的培訓提高參與都的自我管理能力和團隊建設能力。培訓內容有西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協調技能。

第四級別的培訓對象是具有較高潛力的初級管理人員。培訓目的是讓參與者准備好進行初級管理工作。培訓內容包括綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網路化。

最高的第一級別就叫西門子執行教程培訓。培訓對象也成了已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。培訓目的就是提高領導能力。培訓內容也是根據參與者的情況特別安排。一般根據管理學知識和西門子公司業務的需要而制定。

通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網路聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。

[巧手點金]

自我培訓的方法很多，企業員工可以根據自己的實際情況具體實施。下面幾種方法，僅供參考：

1.周六的員工課堂。

大多數企業的周六周日是休息日，因此可以專門拿出半天到一天的時間，組織員工學習與研討。

學習的方式有很多，比如組織員工就自己的本職工作談感受談體驗，與其他崗位的探討工作的成績與改進的方法。

每個人都是自己本職工作的專家，而往往員工自己的本職工作很少被別人了解，這也是我們學多企業的弊病所在，缺乏溝通，各自為政。事實上，每個人都認為自己的工作重要，都認為別人工作做得不好，從心低里對別人進行排斥。這種狀況導致了溝通上的障礙，員工各自為政，互不相讓，把工作環境搞得很僵。

如果，我們能藉助周末的休息時間或者在工作時間抽出一塊完成的時間來組織這樣的討論會，我們就能在一定程度化解員工彼此之間的矛盾，同時，通過深入的研討和交流，強化員工之間的溝通，使員工彼此成為學習的對象和合作的夥伴，從而營造一個積極向上團結和諧的工作環境。

它不但增進了同事們的感情，也增長了員工的知識，提高了員工的技能，在以後的工作中，同事們也能多一份了解，多一份合作與支持。是一項一舉多得的活動。

2.鼓勵員工深造。

我們都有過這樣的體驗，就是自己所學專業與所從事的工作之間有著很大的差距，存在著很多的專業缺口，有的根本就是轉行，半路出家。所以這些人在從事實際工作時，都或多或少地感覺到了一些壓力，感覺力不從心。

為了跟上時代的步伐，為了繼續保持優勢，我們就必須有針對性地選擇自己工作需要，又是自己比較薄弱的專業進行充電，使自己多掌握幾項技能和本領。

所以企業可以不失時機地出台一些政策，鼓勵員工繼續深造，對深造的成果進行獎勵，形成人人學習，人人追求上進的良好局面。

3.利用互聯網。

我們現在處於一個信息爆炸的時代，而互聯網恰恰是信息傳播最廣泛、最及時的一個媒介，我們所需要的大量信息都能很便捷地從中獲取，如能很好地利用，將給員工打開一扇通往信息的天窗。

現實的情況是很多的企業想法設法控制員工上網，能上網是員工在企業里身份的象徵，一般都是管理者才擁有上網的權利。而普通員工則只能趁經理不在，匆匆登陸，又匆匆閃掉。這種狀況壓制了員工獲取信息的慾望，造成了資源的浪費。

其實完全沒有必要，互聯網本身就是一個信息共享，聯系外界的工具，只要企業採取適當的辦法，進行適當的引導，互聯網就能發揮出的強大優勢，起到本該起的作用，使資源得到最大程度的分享。比如規定合適的上網時間，到上網時間，工作任務不急的員工可以查閱資料，閱讀新聞，瀏覽信息等。或者乾脆把網路開放，用工作目標考核員工，而非工作時間。

4.充分利用區域網。

現在一般的企業都設立了區域網，這是一個很好的內部信息分享的工具和平台，它可以廣泛地收集和分散企業內部各方面的信息。企業應鼓勵員工多使用區域網，使區域網成為傳遞信息、溝通彼此的一個有效的工作，使使用區域網成為員工的一種習慣。

這種習慣的養成也有助於強化員工的信息化意識和能力，幫助企業實現信息化的構想與目標。

區域網是企業信息化發展的又一個強大的工作，利用得好壞在於企業是否正確引導，所以這也是員工自我培訓的一個很好的手段。

5.鼓勵員工讀書。

書籍是人類智慧的結晶，是專家經驗的總結。讀書也是員工自我的一個很好的途徑。

讀書的過程其實就是我們和專家對話的過程，是與專家的非正式溝通，在這個溝通過程中，你花了時間與金錢購買了專家的書籍並閱讀，你就購買了專家的知識和經驗。書中專家會將自己的成功心得和做法向你娓娓道來，你只須認真傾聽並信任和實踐它。

這裡面，信任是基礎，實踐才是關鍵。沒有實踐的閱讀註定不是成功的閱讀，只有在不斷的閱讀和實踐過程中，你才能真正地從專家手中接過權仗，化專家經驗為自己經驗，再由此展開去，慢慢就有了大路寬敞的感覺。

這樣，你就能越來越清晰地感覺到自己的存在，越來越感覺充實，越來越清楚自己該做什麼，能做什麼，到那時，讀書將不再是一種負擔，而是一種快樂，一種閱讀帶來的快樂！

6.提倡標高超越。

標高超越是企業管理的一個概念，用在員工培訓上也很恰當。我們要標高超越的是比我們做的優秀的人，每個行業里都有許多優秀的成功人士、專家和精英，這些人都是值得我們學習和趕超的。

只要是比我們做的優秀的人，包括各種成功人士和潛在成功人士。只要比我們做得優秀，就值得我們學習，就可以作為我們超越的標桿，不管最終結果如何，成功的關鍵我們超越的過程及過程的堅持。

培訓的最終目的是讓員工受益，從而帶動企業提高效率，獲得高績效的增長，而實現這個目標，企業就必須充分考慮廣大員工的利益需求，不斷為員工提供可自由發揮的空間，讓員工在自我的培訓中獲得超越與發展。

㈡ 有沒有關於激勵員工參加培訓的名言

駕馭抄命運的舵是奮斗。不抱襲有一絲幻想，不放棄一點機會，不停止一日努力。
如果懼怕前面跌宕的山岩，生命就永遠只能是死水一潭。
我們這個世界，從不會給一個傷心的落伍者頒發獎牌。
梯子的梯階從來不是用來擱腳的，它只是讓人們的腳放上一段時間，以便讓別一隻腳能夠再往上登。
沒有激流就稱不上勇進，沒有山峰則談不上攀登。
山路曲折盤旋，但畢竟朝著頂峰延伸。
只有登上山頂，才能看到那邊的風光。
只有創造，才是真正的享受，只有拚搏，才是充實的生活。
敢於向黑暗宣戰的人，心裡必須充滿光明。
種子牢記著雨滴獻身的叮囑，增強了冒尖的勇氣。
自然界沒有風風雨雨，大地就不會春華秋實。
勤奮是你生命的密碼，能譯出你一部壯麗的史詩。
生命力的意義在於拚搏,因為世界本身就是一個競技場.

㈢ 培訓學校求員工激勵方案

你的這個方法就完全把老師的注意集中到了招生上了。
一個培訓學校招生固然重要但是課程質量也不能說不到去，讓老師去招生是應該的，但是不能把壓力壓到老師的頭上。在人力資源上講這是指標設計不準確。
招生和講課是兩個完全不同的工作，他們的工作方式都是不一樣的。還有50元的補助是不是少了點，老師的招生方式最好的就是在教好課的時候讓學生轉介紹。當然在課余時間發一下單頁也是可以的。

㈣ 有什麼員工執行力培訓的課程公司的員工每天懶洋洋的，想給他們做個培訓，激勵一下。<br/>

員工的執行力很重要，員工如果每天懶洋洋，就不能把事情做好！你可以分下下員工為什麼懶洋洋？是因為待遇不好，標准不清，流程不順，還是員工就把公司當成養老的地方？然後再做針對性的選擇！

㈤ 培訓的激勵機制

有關企業信息系統培訓的理論研究，多是假定培訓的數量（時間）與IT技能、接受程度有直接的聯系，即培訓越多則效果越佳^[31]。然而，影響培訓效果的因素不僅在於培訓的內容、方式，還涉及員工參加培訓的動機，Gallivan認為其關鍵因素在於本人對培訓認知、IT經驗及同事們的操作熟練程度^[32]。從而既可以把把信息系統的培訓看成是員工學習、提高的機會，也可以把它看做是消除員工抵制情緒、促進接受的工具。下面從博弈論角度首先對員工參加培訓的態度進行分析，然後探討增強培訓效果的激勵機制。

4.3.2.1 員工對待培訓的態度

假定員工是自願參加培訓的，每個人的投入越多收益也就越大，即投入與收益成正比。設員工i對培訓的投入為y_i（y≥0），全體員工的總投入為

；若每個員工具有相同的效用函數形式，員工i的效用函數為

，即員工對培訓的投入就是進行人力資本投資（生產函數），其中x_i為其他方面的投入，β、α分別代表投資於培訓和其他項目的效益貢獻率，且α＞0、β＞0。若令∂u/_i∂x_i>0，∂u/_i∂Y＞,P_x、P_Y為投入相應項目的單位成本，I_i為員工i的預算總收入，則員工的最優戰略

滿足：

企業信息化過程中人員行為的研究

求解，可得

企業信息化過程中人員行為的研究

員工預算總收入的大小直接影響員工對培訓的投入，任何一個員工的投入依賴於其他員工的投入，他人投入越多自己投入就越少，這樣就容易出現各個員工都不願意投資於培訓的現象。例如，假設只有兩個員工參加培訓，他們的預算收入分別為I₁=2、I₂=1，由反應函數可得

企業信息化過程中人員行為的研究

進一步求解可得

企業信息化過程中人員行為的研究

比較兩式有

。若α≥β，即其他投入對效用的貢獻率大於或等於培訓的貢獻率，則

（因為y_i≥0），納什均衡為

。也就是說，薪資高的員工進行人力資本投入，參加培訓，而薪資低的員工沒有進行人力資本投資的積極性。

現實的ERP系統實施中，企業更多的是要求員工必須參加相關培訓，也就是說員工參加培訓不是自願的。此時，若把員工對於培訓的努力程度看作投入水平，員工的預期收入變成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT經驗（或較高教育水平）的員工就會積極參加培訓，而IT技能（或教育水平）低的員工可能採取消極對策。這是容易理解的，因為對於獲取同樣的知識，缺乏IT經驗的員工需要付出更多的努力，在未能明察到培訓所帶來的利益（如工資提高、職位提升）變化時，他們則會採取消極應付的態度。

4.3.2.2 激勵機制

由於在ERP系統實施過程中，培訓項目常作為系統開發商（或咨詢顧問）與企業簽訂系統開發合同的一部分，開發商對企業員工實施的培訓不僅受到合同的制約，培訓效果的好壞也會直接影響到系統實施的進度、質量等，從而可以假定他們對培訓的態度是積極的。這樣，培訓效果就僅與員工參加培訓的努力程度有關了，而解決員工培訓中愉懶行為、消極應付的最直接方法便是建立激勵機制。由於員工的努力程度很難被管理者直接觀察到，從而可以像第3章那樣引入監理機制督促員工的學習，然而員工與企業之間的委託－代理並不是一次性的，而是長期的（多階段的），學習效果會在以後的工作中逐漸顯露出來，也就是說「時間」本身可以完成監理，其實際上是一種多階段動態博弈模型的激勵問題。由於我們分析的是員工參加培訓的努力情況，其過程只有兩個階段：培訓期間，上線後工作期間。令t=1,2表示兩個階段，並假定處於同一位置員工的能力相差不大，或者說員工第二階段能力的差異主要來自培訓過程努力程度的不同。

假設員工效用函數為U（a₁,w₁,a₂,w₂），其中a_t表示努力水平，w_t表示工資報酬；員工在t階段的產出函數π_t=a_t＋ε_t，ε_t是均值為零的隨機變數，且ε_t的分布函數和密度函數分別為F（ε_t）和f（ε_t），給定努力a_t觀測到產出為πt的分布函數和密度函數分別為F（π_t-a_t）和f（7r_t-a_t）。若員工最小努力

＞0，則企業可以採取「只要員工努力水平不小於

就可以得到工資w_L或w_H，且w_L＜w_H；得到高工資的員工比例為P的激勵機制。顯然0<P<1，因為P=0或P=1都等於沒有激勵機制。

只要得到高工資的員工是被觀察到高產出的員工，就能夠起到激勵員工努力學習的目的，這樣員工第二階段的期望工資為Pw_H＋（1-P）w_L。如果參加培訓的員工足夠多（AP-CIS認為，對於一個2000名員工的中型企業，要想實施MRPⅡ成功，必須有80%的員工接受過不同程度的培訓^[33]），激勵機制等價於企業事前宣布一個觀測值π^*，只要π_t≥π^*就可以得到w_H，否則將得到w_L，且w_L<w_H，其中P與π^*的關系滿足P=1-F（π^*-a_t）。由於這里並不關心第二階段中員工的努力程度，可把此階段代理人的努力設定為最小值，即假定a₂＝a。這樣，員工的期望效用為：

企業信息化過程中人員行為的研究

因此，員工最優努力a₁滿足

企業信息化過程中人員行為的研究

假定模型存在內點解，令解為

，而由於激勵機制並不直接決定π^*，從而努力函數可寫為a₁=h（w₁,w_L,w_H,P）。為了簡化計算，再假定效用函數是相加可分離的，即

，則求得的靜態結果為^[34]

企業信息化過程中人員行為的研究

在

時，

0，即最優努力與培訓階段的工資w₁無關，這是自然的（因為

不影響w₁）；

，意味著w_L的上升將導致最優努力

的下降。這是因為w_L越高，被提升的效用就越小，員工越不害怕不被提升；

，意味著被提升後的工資水平w_。越高，員工學習越努力，因為被提升的效用越大。h_P的結果表明員工對提升比例P的反應不是單調的，在給定的提升比例使得f（＇π^*-a₁）＜0，

隨P的上升而提高，即提升的可能性越大員工學習就越努力；當提升比例超過某個臨界點之後，

隨P的上升而下降。例如，若ε_t服從正態分布，P<1/2時，f（＇π^*-a₁）＜0，

隨P的上升而上升，P>1/2時，f（＇π^*-a1）＞0，

隨P的上升而下降，即P=1/2是一個臨界點。

也就是說，獎勵面過大或過小都不會調動員工的積極性，至於臨界點的具體設計則需要管理者根據企業自身特點而定。而對員工參加培訓的激勵，不僅可以採用提高工資報酬的方法（多數企業在系統上線後都要獎勵一批員工），還可以通過員工職位的變動來促進員工的積極性。

㈥ 怎樣通過培訓提高員工工作熱情

作為中小企業的老闆凡事都要親自抓，既要規劃企業的長期發展，又要關心企業的但前所面臨的問題。如何使現有的人員發揮最大的力量，關鍵是看老闆如何處理好與員工的關系，如何激發員工的工作熱情，使員工積極主動的投入到工作中去。給員工無上的尊重給員工無上的尊重為什麼有些地方的下崗工人寧願呆在家裡領幾百元的補貼也不願意出去工作。究其原因就是有沒有給員工最起碼的尊重？在一些特殊的行業由於工作性質的原因，工作環境比較惡劣致使一些員工的衣服看上去臟兮兮的。公司的同事甚至領導見了他們都躲著走，社會上也對他們有偏見，這就造成他們對工作失去積極性。這時如果企業的老闆走過時能主動上前和員工握握手並說上幾句關心的話，這樣員工會很感動，從而激發他們對工作的積極性。要讓員工在尊重中工作，使員工保持高昂工作士氣，為企業提供超值的服務。尊重帶來士氣，士氣帶來業績。有一些企業老闆不尊重員工，，在管理中倚重責備、懲罰、開除等手段。這樣員工只會把工作當成謀生，就不會干出精彩的工作。不要以為員工因為怕你而努力工作，這樣只會造成員工對工作失去積極性。如果尊重他們，他們會驕傲地工作，做得很好。做好對員工的激勵在眾多的企業管理之中，無論是物質激勵還是精神激勵，能得到理想效果的並不多，原因很簡單就是因為，在實施激勵的過程中缺乏公平、公正、公開的原則，這似乎是一個老生常談而又略顯過時的話，由於它是如此的普通以至於不被一些企業管理者所重視。事實上恰恰是因為常聽到才被忽略了他許多的細節，特別是忽略了它在激勵實施的工程中所起的作用。這也可能是一些不良的風氣所造成的，但一個企業的老闆，要想激發員工的工作積極性更好的服務於企業發展，就必須把握好這一原則。其次就是要運用好激勵的方法，有學者提出激勵可以不拘一格，這就說激勵方法的多樣性。在激勵的實施過程中有因人、因工作的性質而異，對於生產一線的員工由於他們從事的工作比較簡單，
工資水平相對較低，採取物質激勵往往會達到較理想的效果，比如在生活方面：1、優化居住環境；2、豐富平時生活，設置一些活動，如乒乓，羽毛球。在生產方面：1、設立周/月優秀員工，生產能手，獎勵並公示；2、開展組或者個人之間的生產競賽。3、推行人性化管理，以人為本，讓員工有以企業為榮，形成企業凝聚力和團隊合力，激發全體員工願意為企業積極工作的激情。4、推行激勵機制，獎勤罰懶，重獎工作積極、能力突出、貢獻大的員工，以點帶面，帶動全體員工積極努力工作。5、建立公平的競爭機制，企業領導以身作則，在企業形成能者上，弱者下，廣泛宣傳今天工作不努力，明天努力找工作的思想，促使員工努力工作。但也不能完全一樣，比如一些年輕的員工他們渴求上進，希望自身能夠得到成長，這時可以通過培訓和提高改善員工的工作環境來激勵員工。培訓激勵可以滿足刻求上進員工的，通過培訓可以提高員工的業務水平，從而也可為公司培養人才。所以在實施培訓的過程，一定要注意為員工規劃好個人的發展方向和目標，使員工感受到企業的培訓切實為自己能帶來利益。另外，還要注意激勵的廣泛性，因為人的需求是多種多樣的，可以說無處不在無處不有，對好的行為要及時獎勵，對不好的行為要及時制止。激勵要保持持續性不間斷給予可提供工作力量的激勵，使員工在激勵中前進。要與員工做朋友研究表明，員工若是與同事、上司交上朋友一般情況下會提高工作熱情，而且效率會更高。而且在很多情況一個人對工作的賣力或不賣力，不僅僅是只看重薪水或是沖企業，而是沖人。如果管理者與員工交上朋友，讓員工感覺到與管理者沒有距離，他們會死心塌地地跟著他干。要想與員工交上朋友首先要做好與員工的心靈溝通。作為領導者首先應想到是為員工服務的，不能有一種高高在上的姿態，要積極主動的與員工溝通，對於員工提出的問題要及時解決。在溝通時要對員工的個人發展和工作上，及時指出他們的不足並盡可能地為他們提供幫助，來指引他們的個人發展和工作更上一層樓。另外要讓員工參與到車間的建設和管理中來，如在制定製度、計劃上要爭取他們的意見，讓員工參與決策，要想員工之所想，急員工之所急，這樣的做法可以使員工有一種領導者沒有距離的感覺，從而激發他們積極工作的熱情。

㈦ 企業員工激勵培訓課程有哪些

培訓大綱：企業如何有效激勵員工培訓部分程主要內容概括：
第一講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式
01 引言
02 破解中國企業的十大管理難題
03 案例與啟示
04 現代高績效激勵式人力資源管理模式
第二講 加強對激勵理論的認識和學習
01 馬斯洛需要層次論模型
02 激勵——保健雙因素理論
03 公平理論
04 弗魯姆的期望理論
05 斯金納的強化理論
06 激勵的實用人性內因模型
第三講 員工激勵的特點及思維方法
01 員工激勵的特點
02 「三位一體」思維方法
03 了解員工需求的具體方法
04 制定有效激勵政策的方法
第四講 員工激勵的原則
01 員工激勵的一般原則
02 員工激勵的高級原則
第五講 企業激勵機制的要領
01 中小企業的激勵機制要領
02 大型企業(集團）的激勵機制要領
第六講 領導激勵部屬的注意事項
01 引言
02 要注意給下屬描繪「共同的願景」
03 要注意用「行動」去昭示部下
04 要注意善用「引導而非控制」的方式
05 要注意授權以後的信任
06 要注意「公正」第一的威力
07 要注意對部下進行有效溝通
第七講 員工激勵的操作技巧
01 引言
02 員工氣質與激勵
03 人才類別與激勵
04 引爆員工潛力的實用法則
05 如何處理員工的抱怨
06 激勵員工士氣的15種技巧
第八講 員工激勵的誤區
01 引言
02 員工激勵的八大誤區
第九講 建立企業完整的有效激勵平台
01 引言
02 12個有效激勵平台方案
第十講 高級經營管理人員的激勵模式
01 經營管理層激勵的必要性
02 企業年薪制設計
03 股票斯權的基本模式
04 MBO的基本模式
企業如何有效激勵員工培訓總結

㈧ 試用實例說明，如何運用好工作激勵，成果激勵，和培訓教育激勵這三種常用的激勵方法

作為管理者要成功地話應該做到這樣許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什麼？「把人力變為資本，讓企業願景得以實現。」是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把「一個腦袋＋99雙手」變為「一百個腦袋＋一百雙手」。 但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，「激勵」在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使「用人」和「留人」等棘手問題不攻自破。 德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最後到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工「愛」上企業，因為「愛」是一切的動力之源。 人的情感是復雜多變的，企業的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。 激勵的利器: 利器一：與績效掛鉤的薪酬福利 有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻並未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裡。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以「多勞多得」為依據建立薪酬機制，而是要以「高績效、高獎勵」為標桿，因為「多勞」並不意味著以「好的結果」為導向。員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鍾。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但，對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是成長空間。 利器二：成長空間 在森林裡，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆裡，十年後的變化不會很大。為什麼？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之「材」，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。《中國青年報》曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，「我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不願意呆在小城市小企業里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。」 是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但並非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。 利器三：尊重與贊揚 美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說：「那餐廳老闆說幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱贊我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁。」事實證明充分尊重員工並給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。 利器四：舒適的工作環境和人文環境 企業就像一個舞台，管理者就是導演和幕後工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在於節目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞台設計到搭建，從節目的編排到選擇合適的演員，企業管理者和導演一樣需要創建或優化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優秀的管理者也必須能夠創建有利於人才成長的平台，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關系和企業文化的期望就越高。一個舒適的舞台，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。 利器五：人文關懷 民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵捨身相報戰死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，台積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關懷的典範。作為一個大型的生產型企業，台積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現突出的員工家裡寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。