⑴ 員工為什麼不願意參加培訓學習
我認為員工之所以不願意參加培訓學習，主要有以下幾方面的原因：
一、沒有一套完整的培訓體系和培訓制度
有的企業整天說要抓好對員工的培訓學習，但是公司卻沒有一套完整的培訓體系和制度。培訓完全是隨意性的，無計劃性，需要什麼了就培訓什麼，既無培訓體系，又無培訓制度。員工參加培訓不參加培訓，培訓效果如何沒有一個考核與評判標准，於是，培訓成了培訓部門完成上級任務的工作，員工參加培訓也成了工作的一個部分，培訓完全成了形式主義，這樣的培訓結果自然是不用說了。
二、主管培訓的人自身不具備做培訓工作的資格和條件
許多公司把培訓當作誰都可以做的一項工作，隨便選一個人放在培訓崗位上，既不對其是否具備培訓師資格進行評判，又不對其進行上崗前的一些基本知識與技能的培訓。許多主管培訓的人連最基本的培訓計劃和培訓費用預算都做不了，更不用說做PPT課件，使用和維護多媒體設備了，試想，一個主管培訓的人都不知培訓是何物的，要說讓他把培訓工作做好，那幾乎成了紙上談兵。主管培訓的人都是這樣的水平，要想讓他去做好培訓的宣傳和組織工作，那就只能是一句空話。對主管培訓的人員應該多進行專業知識培訓，多組織他們參加一些交流活動，尤其是讓他們參加國家培訓師職業技能鑒定，這樣才會是主管培訓的人具備勝任能力。
三、培訓過程缺乏監控
，培訓結果缺少評判
在培訓工作實施中，對培訓的整個過程沒有一個監控辦法，於是，參加培訓的員工出勤情況，聽課氛圍，培訓師授課效果等等信息一概不知，培訓工作結束後甚至不對參加培訓的員工進行知識和技能考核，有的雖有考試考核，但是也是讓員工抄抄書，答答題，根本不能真正體現出參加培訓的員工通過培訓學到了什麼，懂得了多少。培訓工作結束後，也不對培訓效果進行評判，不對參加培訓的員工工作績效進行跟蹤評估，培訓完了，一切就結束了。也使得公司一些領導看不到培訓工作投入與產出信息，因此，進一步加大了培訓工作得不到重視的程度。
四、沒有培訓獎懲制度
對於每項培訓沒有一個獎懲制度，培訓中一些員工遲到、早退，甚至曠課也沒有一個處罰辦法；對於一些部門對培訓工作不支持、不配合也沒有什麼措施進行約束。培訓考核對於成績優秀的員工沒有獎勵措施，對於培訓考核成績太差的員工也不進行處罰，使得培訓工作成了可有可無的事情，不僅極大的挫傷了員工參加培訓學習的積極性，而且也使那些本來就不願意參加學習的員工，以及對培訓工作不重視的部門領導更加變本加厲。
五、重管理人員培訓，輕視一線操作人員培訓
有些單位把大量的培訓經費用在管理幹部出外考察上，而這名為出外考察，實為變相旅遊。在國有企業，由於還實行幹部和工人分開管理的原因，許多幹部方面的培訓，培訓部門很難掌控。一些主管領導帶頭違反培訓必須事先進行申請，並到培訓主管部門審批的程序，使得許多培訓項目根本就不通過培訓部門，但是所花費用最後都走培訓經費報銷，給管理工作帶來很大困難，也使老百姓對培訓經費大量用在領導外出參觀意見很大。有的單位一年培訓經費的90%都用在了管理幹部，尤其是中層幹部的外出考察上，所剩的10%培訓也是基本用在特種作業員工資格證審核和辦證上，真正的用於一線操作員工身上的培訓幾乎沒有了。
六、公司薪酬制度和用人制度存在弊端
薪酬同員工學習能力，以及員工學習好壞沒有掛鉤，培訓工作完成好壞沒有和領導獎金掛鉤，晉升和一個人知識能力沒有多大關系，因此，造成員工不願意學習，或者認為學習沒有用處，這個現象在國企表現尤為突出，這是國企的大環境造成的。有的公司數十年對員工不進行職業技能鑒定，許多人都退休了，幹了一輩子電鉗焊工，論技術技能足夠高級技師水平，但是，最後離開企業了，連個高級工都不是；有些喜歡學習的員工在外面考試拿到職業技能資格證了，但是卻享受不到相應的待遇，因為公司不認可你在外面參加的國家級職業技能鑒定。另外，有的公司在專業技術待遇上存在嚴重問題，比如工程系列專業技術人員的技術津貼都享受十幾年了，但是像其他管理系列專業技術人員（如經濟、政工，統計，財會等等）卻一分錢的技術津貼都沒有，而當初評定職稱時卻是一個標准，一個要求，這種不公平的制度嚴重影響員工學習和參加培訓的積極性。
七、員工對培訓目的認識不清，培訓意願不強烈
有些員工認為自己已經掌握了所在崗位的基本知識和技能了，也能基本勝任本職工作，沒有必要再進行學習和培訓，甚至錯誤的認識這是公司給自己上套，在國企有這種思想的人還真不少。由於國企大環境的影響，員工工作基本還屬於鐵飯碗，所以他們感覺自己的知識和技能在國企工作綽綽有餘，根本不需要再進行什麼充電、培訓，因而，他們不懂得企業給自己提供培訓是增強自己自身能力和素質的好機會，也不明白個人在當今社會具備更多知識與技能的重要意義。加之，一些老員工只有小學或初中文化，接受知識和技能學習培訓的能力差，在培訓學習中對教師所傳授的課程聽不懂，於是，對培訓學習產生厭倦心理，這些也直接影響了其參加培訓學習的興趣和主動性。
八、授課內容單調無味，授課講師授課技巧平淡
許多企業在每次培訓時，對培訓課程事先缺乏嚴格審核，有些課程基本和工作沒有多大關系，甚至說員工聽了學不到實際的東西
，講授的內容全是大話空話，有的連一點實際的案例也沒有。授課形式上，仍然延續以前的老傳統老師台上講，學生台下聽。一些授課老師口才技巧不佳，有的根本不具備作內部培訓師的資格，甚至不懂得授課互動，只知道自己在台上哇哩哇啦，全然不管聽課人的感受，最後只能是台上講課，台下睡覺。
總之，要想使員工自願參加培訓，熱心關注培訓，把培訓當作是自我提高，自我發展的一次機會，當著是企業給自己的一項福利待遇，我認為不是靠說幾句話，發幾個制度就可以解決的問題，而必須要認真分析產生這種現象的根源，從深層次真正解決導致員工不愛學習，不願意參加培訓的幾種因素，比如培訓的公平性、優秀學員的獎勵制度、薪酬制度、晉升制度、培訓與領導獎金掛鉤制度、職業技能鑒定連續性、專業技術人員待遇公平性、在國家級報刊上發表文章的獎勵制度等等。只有這樣培訓工作才會搞得有幸有色，培訓也才會變成員工自覺的行為，建立學習型組織才不是一句空話。
員工不願意參加培訓學習，作為企業和主管培訓的部門，必須要對此現象進行深入細致的分析，找出根源，從員工不願意參加學習培訓的種種原因進行入手，對症下葯，只有這樣培訓才會得到公司領導和員工的重視。
⑵ 企業不進行員工培訓會出現什麼問題
市場經濟的競爭體現在企業的方方面面，企業不進行員工進行培訓，就會出現內以下問題容：
1、員工的技能素質就無法得到提升和傳承;
2、無法滿足企業發展和市場競爭的需要;
3、根據馬斯洛的需求理論，在員工的基本生活及安全得到保障後，有自我價值實現的需求，通過培訓可以使員工的個人職業生涯得到進一步保障，增強企業對員工的凝聚力。
⑶ 不去培訓，公司就可以合法辭退員工不需要賠償嗎
不能，單位安排員工培訓，員工不去，單位可以以員工不能勝任工作給員工調換崗位，但是不能直接辭退。如果以此辭退員工的話，單位需要支付員工經濟補償。
依據《勞動合同法》
第四十條 有下列情形之一的，用人單位提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資後，可以解除勞動合同：
（一）勞動者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿後不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；
（二）勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的；
（三）勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的。
第四十六條 有下列情形之一的，用人單位應當向勞動者支付經濟補償：
（一）勞動者依照本法第三十八條 規定解除勞動合同的；
（二）用人單位依照本法第三十六條 規定向勞動者提出解除勞動合同並與勞動者協商一致解除勞動合同的；
（三）用人單位依照本法第四十條 規定解除勞動合同的；
（四）用人單位依照本法第四十一條 第一款規定解除勞動合同的；
（五）除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，依照本法第四十四條 第一項規定終止固定期限勞動合同的；
（六）依照本法第四十四條 第四項、第五項規定終止勞動合同的；
（七）法律、行政法規規定的其他情形。
第四十七條 經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標准向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。
勞動者月工資高於用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標准按職工月平均工資三倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。
本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。
⑷ 員工離職時可以不幫單位培訓新人嗎如果員工不培訓新人，單位有權利不發工資嗎
可以不幫單位培訓新人，這個是自願的。再者對於工資而言，是勞動所得。單位沒有權利剋扣和不發的。如果不發可以去勞動局，告他們。
⑸ 員工為什麼不喜歡培訓
為什麼員工普遍對公司培訓持抵觸情緒、培訓結果也不滿意、不少人甚至一聽到公司要組織培訓就很「怵」，「千方百計」想要「逃課」。
當企業發展到一定規模，培訓就顯得非常重要，很多企業會成立專門的培訓機構，還有一些更具規模的企業會成立自己的「大學」，專注於公司內部員工的培訓、提升等等。企業的這些行為從員工關注自身成長的需求來講，非常之好，但事實上，很多情況下，我們看到很多員工對培訓是抱抵觸情緒的，或者是表面上遵從、參與，私下裡牢騷滿腹。一逮到「發泄」的機會，便要狠狠訴一下培訓的苦，我們曾經服務的某公司，非常重視員工培訓，培訓完後也會即時與員工溝通了解培訓效果，奇怪的是他們的跟進調查顯示員工滿意度非常高，積極性也很好，贊聲一片，而我們的調查卻顯示：員工普遍對公司培訓持抵觸情緒、培訓結果也不滿意、不少人甚至一聽到公司要組織培訓就很「怵」，「千方百計」想要「逃課」。
員工關注自身的成長，之於年輕員工，甚至比關注收入更為重要(當然成長的目的之一也是為了獲得更好的收入)，而培訓是員工成長的重要的渠道之一，但是為什麼還會出現員工抵觸、陽奉陰違、或者「逃課」的現象呢?在我看來，至少有兩個原因是比較普遍和重要的。
其一、很多公司培訓常常在休息時間進行——周末、晚上、節假日。中國民企中，很多老闆始終抱「恨鐵不成鋼」的態度，總認為員工辜負了自己的良苦用心，經常強調「培訓是對員工最好的福利」，「公司在培訓方面毫不吝惜」……所以，員工要珍惜，要懂得感恩，基於此，培訓就應該在不影響工作的前提下進行。事實上，我們的調查顯示，員工最最反感的事就是好不容易下班了、熬到了周末，結果卻通知用來培訓。可想而知，帶著抵觸情緒參加培訓，其效果能有多好?!毋庸置疑，培訓是公司給予員工的福利之一，但是在「節假日」面前，這個福利應該是第二位的。所以，公司既然在培訓方面已經如此捨得投入了，為什麼不再「追加投資」，把培訓時間都安排在員工的正常工作時間內呢?實際上，多數情況、多數崗位，這並不會影響員工總體的工作效率。而因工作特點確實不能在工作期間進行培訓的，則可以給予相應的「加班費」又何嘗不可呢?!從員工心裡來講，當公司為他提供培訓，同時還因為他參加培訓而給他付費，他就會非常重視培訓，這時，公司向員工提要求，員工也會更樂意接受，培訓效果自然會更理想。
其二，培訓部門總是想當然的設置課程，而缺乏了解員工的實際需求，導致課程與員工的實際需求脫節，自然提不起員工參與的積極性，更不會見到明顯的效果。和很多企業內訓人員接觸，他們普遍反映自己費了很大的精力選課程、找資料、做PPT、有些還要不斷的試講，做了很大的投入，結果卻收效甚微，常常還得不到理解：因為看不到明顯的成果，公司不認可自己的勞動成果，員工從內心裡也不夠配合。這時，培訓人員就會非常累、孤獨。
我們都知道，培訓的目的不在過程，而在於培訓後員工正面提升的結果，從這個角度來講，任何沒有正向改變的培訓都是資源的浪費。我們曾服務的某零售業，毫無疑問，服務能力、技巧方面的培訓非常重要，所以，內訓人員就一次又一次的組織大家做服務方面的培訓，但是我們看到效果並不理想，而他們通常的做法是，因為效果不理想，所以，強化培訓，多次培訓……最後搞得大家都很累。在我看來，更合理的做法應該是，先了解公司既有的服務要求、流程、制度是否合理，這個過程需要和具體執行者深入溝通，了解不執行的原因，一般來講，員工不執行的原因要麼是能力，要麼是意願，這個要深入分析，這一步完成後，我們才有可能做出針對性的培訓，所以，培訓的關鍵是要找到差距，以期通過培訓來彌補。接下來，就是要考核、要監督、跟進培訓效果，拿服務文明用語的培訓來講，培訓並不難，關鍵是要員工去執行，如果培訓完後，不考核、不監督，很快又會回到原來的狀態。
從員工來講，他們喜歡的培訓無非兩個特點：1)培訓確實解決了我工作中的難題，讓我工作更得心應手了，也更自信了;2)當我按培訓的方式去工作時，我能夠獲得更好的工作績效，拿到更多高的收入。滿足這兩點的培訓，很自然會獲得員工的支持。
所以，培訓的目的在於獲得一個更好的結果，而不是過程。而要確保良好的結果，我們既需要注意培訓的方式、時間，如不要在休息時間，更要關注員工對培訓真正的需求，從而提供針對性的培訓內容，同時要強調培訓後的考核、跟進、監督，外聘「專家」們的培訓，完了，他雙手一甩，拍拍屁股走人，企業內部培訓絕不要做成這樣子。同時，不能為培訓而培訓，更不要想當然的設置課程。
⑹ 遇到不重視培訓的員工應該怎麼辦
這個不是很好說吧，主要還是要看這個員工的自身情況，不同的人要不同的對待回才好，給員工搞培訓答最先培訓的應該就是責任心。如果是新員工的崗前培訓，碰到不重視培訓的，感覺可以直接開掉了：如果是老員工參加培訓，不重視培訓，我感覺公司或者企業可以出台相對應的考核措施，用考核的辦法督促員工重視培訓。個人拙見，呵呵~！
⑺ 如果一個員工不參加公司的培訓，作為店長該怎麼處理
首先要處理好自己的心情，再來處理缺訓這個事情。
在具體處理時要首先了解其不參訓的原因，根據原因給予相對應的處理。在處理時要依據公司的規章制度。
⑻ 如果企業不對員工進行培訓，會有什麼後果
我以前在聚成集團（中國最大的培訓公司）呆過，我見到過很多員工，也學過版很多的理念，我覺權得只要是人都要不斷的學習，只有不斷的充實自己才不會被社會淘汰，當然每個公司更是如此，當員工被淘汰了，那麼公司也就瀕臨死亡了，若自己的員工都是最優秀的人，那麼這群優秀的人聚在一起便成為了一個優秀的、無堅不摧的團隊！那力量是非常可怕的！
⑼ 企業為什麼不願培訓員工
企業不願培訓員工的原因有：
一、中小企業人力資源培訓存在的問題
1、管理者方面的問題：
1.1對培訓認識不足
1.1.1不重視培訓。不重視培訓的表現是多方面的，有的中小企業管理者認為現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以影響著培訓工作的開展，甚至不培訓。這種情況在民營中小企業更為普遍。有些中小企業認為當前中小企業效益好，員工的素質還可以滿足中小企業的需要，暫不培訓。有些中小企業認為培訓只是人力資源部門的事情。還有些急功近利心態的中小企業，培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，等等。
1.1.2認為培訓「萬能論」。一些中小企業在重視員工培訓的同時，又進入一個誤區，就是過分強調培訓。員工技能不足了，培訓；銷售業績下滑了，培訓；服務態度不好了，培訓；等。只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的靈丹妙葯。殊不知，人是最難培養的，「十年樹木，百年樹人」，員工成才需要一個過程，有許多不確定因素影響他的成長，僅靠幾次培訓就解決中小企業問題是遠遠不夠的。
1.1.3管理者的思想觀念未轉變，沒有制定科學、合理的培訓制度。我國多數中小企業的管理者對員工培訓還停留在感性認識階段，沒有將培訓納入中小企業發展的長遠戰略中來，進而策劃建立嚴格的培訓制度。或者制度是有了，但實際工作中的培訓未按制度實施，很多時候是當作上級指示來應付了事，根本沒有關心員工實際的培訓需求、中小企業的長遠需要，也沒有認真仔細地策劃安排培訓的整個過程。
1.1.4 培訓是員工「福利」。不少民營中小企業老闆認為，給員工進行培訓是一種「福利」，很少有民企老闆認為培訓是一種投資。在此理念的指導下，大多數中小企業選擇較少的培訓投入，不進行「人才戰略投資」。相反，近10年來，美國中小企業用於員工培訓的投入每年遞增近5%，中小企業平均培訓投資接近工資總額的2%。西方國家統計，在人才培訓上投資1美元，將會得到50美元的回報。
1.2中小企業對培訓內容的選擇存在隨意性
1.2.1流行什麼就培訓什麼
有的民營中小企業，看到別人培訓員工溝通技能，感覺很新鮮，自己也搞這方面的培訓；看到別的中小企業做中小企業文化培訓，自己也做個文化培訓。長期以來，公司的培訓不是根據自身發展的需要去安排，而是依據外部中小企業的培訓而定，或者追求培訓市場的「時髦」。從表面上看，中小企業培訓工作開展的轟轟烈烈，也走在了「時代前列」，其效果並不理想。
1.2.2培訓缺少戰略規劃
很少有民營中小企業去綜合分析組織內外部環境，進而根據組織目標設計戰略性培訓方案，以此來應對將來需要的員工技能和知識。相反，大多培訓充當了公司的「消防員」，即當公司出現問題時，才考慮到應該組織培訓了。這種亡羊補牢的做法必然帶來損失，且臨危授命的培訓人員也不一定能夠達到領導期望的培訓效果。
1.2.3培訓內容不夠全面
公司大都只關注員工崗位技能的提高，只從專業知識、技能培訓員工，忽略對員工中小企業文化、思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓，致使員工缺乏創新精神和合作精神。人際交往能力差，不善於應付工作壓力，缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。
1.3多數中小企業對員工培訓投入偏低
目前我國中小企業在員工培訓經費的投入上普遍較低;有41.30%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%;有39.13%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%～5%;有15.22%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的5%～10%;有4.35%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的10%～25%。表明我國中小企業對於員工培訓的重要性雖有了一定的認識，但在實際行動上並沒有真正的觀念轉變。如果從中小企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，中小企業需要從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
1.4 輕視培訓評估和監督
培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效率，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。在現實工作中，有些中小企業重視培訓，但卻忽視了培訓的後期評估和監督，使員工感覺學而無用。也有些中小企業的培訓評估僅僅是對培訓內容的考核，並沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為中小企業帶來什麼效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。還有些中小企業缺乏對培訓評估系統的記錄，缺乏對培訓的專業管理，沒有建立完整的培訓信息系統。
培訓控制不力，效果評價滯後。在現實工作中，大多數中小企業在培訓活動中，沒有進行控制或不能進行有效的控制，將培訓活動放任自流，即使已經發現效果欠佳，也不積極進行適當的調整。培訓活動結束後，效果評價方式往往十分單一，一般就是書面考核，這只能考核受訓者是否從中學到了知識；而實際工作中的考核又沒有嚴格的考核體系，就只憑管理者的觀察等主觀感受，有的根本就是培訓完了就了事，沒有任何的考核或要求。因此，培訓是否取得了成功，能否為中小企業帶來預期的收益，就無從知曉。事實上，培訓組織者、培訓師及受訓者都了解培訓後無人問津，因此沒有壓力和動力，其培訓效果可想而知。
1.5重視知識技能培訓，忽視做人培訓
國內的中小企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神和操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德及為人處事能力的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個中小企業的名片和形象，是中小企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的處事態度、工作質量和水平。歐、美、日中小企業很重視員工的做人培訓，把它稱為「態度培訓」，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，中小企業是一個大家庭，員工就是這個大家庭的成員。家庭不僅要教育每一個成員成才，還擔負著把他培養成有理想、有道德、講信義的人的職責。
1.6培訓缺乏戰略指導，沒有進行培訓需求分析
公司制定員工培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求的調查，沒有對培訓需求進行科學的分析，導致培訓工作缺乏明確的目的，沒有針對性。
1.7選擇受訓者時沒有進行科學的分析
沒有考慮受訓員工的專業知識層次、工作經歷以及受訓後在工作中運用所學知識的能力。即沒有注重培訓內容與受訓者學習能力的匹配。這就使得一方面造成資源浪費，另一方面受訓員工由於培訓內容沒有針對自己的需求而不關心培訓，參與培訓的積極性低。
1.7.1新員工自然會適應工作
很多民營中小企業認為，只要在招募和遴選過程中嚴把質量關，新員工已經具備高素質，而高素質員工經過一段時間工作後，能自然而然適應中小企業，不需要對他們進行培訓。據復旦大學胡君辰教授研究統計，約有80%的中小企業沒有對新員工進行培訓而直接分配到工作崗位上去，以後能否成功，取決於他自己的適應能力。美國著名管理學教授Gray Dessler提出：不要低估崗前培訓和引導的重要性，不了解像規章、政策這樣的基本信息，新雇員可能會犯浪費時間甚至危險的錯誤。他們以及公司的業績也會遭殃。
1.7.2高層管理人員本身就是人才
民營中小企業的公司高層一般是公司老闆欽點的「顧命大臣」，具有一定的才能，得到老闆的極高賞識。但是，並不能因為他們具備了一定的才能就不需要培訓。事實上，越是具有一定知識和技能的人越是需要進行培訓，以便能把更大的能量發揮出來，因為高層管理人員接受培訓後，進步會更快，效果會更好，作用會更大，對員工也有一種輻射的影響，帶動了整個團隊的學習和發展。
1.8缺乏系統的培訓管理制度
沒有對培訓效果進行認真考核、評估，沒有把培訓效果與獎懲掛鉤，沒有相應的獎懲措施，沒有將員工的培訓結果與其晉級加薪、能力提升、職業發展等聯系在一起，使員工不會積極主動地參與培訓。
2、培訓者方面的問題
2.1培訓師的自身素質影響
無論是外聘還是中小企業內部選拔的培訓者都肩負著中小企業人才培養的重任，其素質的高低，在一定程度上決定著中小企業人力資源的素質，而後者又決定了中小企業的興衰榮辱。從總體上看，我國目前中小企業培訓者的素質有好的一面，通過他們的辛勤勞動，源源不斷地為中小企業培養了一批又一批人才，使中小企業得以持續發展。但是也存在許多不盡人意的地方，主要表現在：①培訓師的思想陳舊；②培訓師的知識貧乏、過時；③培訓師的道德規范存在著問題。
2.2培訓師不了解受訓者
要把培訓做好，培訓師在進行培訓之前應事先了解員工的真實需求以及他們的知識背景，然後制定具體的課程培訓方案，因材施教，但一些培訓師往往按照中小企業給的培訓大標題，自己想像一些培訓內容，常與員工需求不符，也背離了中小企業培訓的目標，從課程方案設計上也較少考慮員工的知識層次。
2.3培訓方法存在失誤，重理論輕實踐
要增強培訓的效果，單憑培訓時的理論講解是遠遠不夠的，培訓師應提供足夠的機會讓員工在經過理論學習後從事實踐，從而鞏固培訓成果並及時查漏補缺，改進培訓。但目前，大部分培訓仍採用傳統的「灌輸式」教育方法，很少結合中小企業實際崗位需求給予員工實踐的機會，情景模擬游戲、行動學習、小組討論等增加實感的方法採用較少，這樣就是學到一點理論知識也難以在實際工作中靈活應用。
3、受訓者方面的問題
3.1靠不住的員工忠誠
培訓可提高員工的基本素質，但伴隨著素質的提高，某些員工過分追求物質回報，需求方面也有了更高層次的追求，再加上中小企業之間的「挖牆腳」行為，這時受訓員工若對本中小企業不滿，經過權衡就有可能「炒老闆的魷魚」。中小企業管理者本希望通過培訓讓員工為中小企業帶來更多的收益，卻不料由於受訓員工的跳槽會給自己的培訓帶來負回報。這種負反饋常常會降低管理者對培訓的積極性和重視程度，甚至可能不再願意進行培訓。
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3.2受訓員工選擇不當
中小企業管理者在選擇受訓人員時，常常擔心業務骨幹離崗培訓會影響工作，於是安排一些工作崗位不忙、不太重要，但與培訓內容不怎麼相關的員工去完成培訓任務。結果是應該接受培訓的員工因為工作忙，長期得不到培訓提高，而去參加了培訓的員工又因與自己的工作聯系不大，在培訓時積極性不夠，往往應付了事。
3.3受訓員工的投機心理
所謂投機心理是指某些員工參加培訓的目的不正確。他們樂意參加培訓是為了「鍍金」，為了拿個文憑，為自己晉升撈些資本，至於能學多少知識，掌握多少技能則很少關心。目前不少中小企業的員工進行脫崗培訓僅僅走形式，受訓者關注的只是能為他們帶來政治、經濟利益的文憑或證書，究竟能否為中小企業多創造一些效益好像與他們無關。
4、培訓成果轉化難
受訓員工的惰性使中小企業員工難以擺脫固有的、已成定式的行為模式，不願意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有行為模式；而管理者也沒有給予培訓成果轉化的支持，得不到領導支持便沒有應用的工作環境，受訓員工在培訓中所獲得的知識和技能無法在實際工作轉化為習慣性的行為，也就無法對中小企業產生效益。