員工培訓框架

① 教育培訓機構的組織架構一般是怎樣的

具體如下：

校長下設 ：教務部、教學部、咨詢部、市場部。

教務部：負責學生、老師排課，保證教學順利進行。

教學部：負責老師招聘、培訓、管理，保證教育質量。

咨詢部：負責學員接待、咨詢、促成成交，也會有主動電話營銷約訪學員上門。

市場部：市場推廣，提高培訓機構知名度，保證學員來訪量。

這是直線制的組織架構。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

(1)員工培訓框架擴展閱讀：

組織架構的設置原則

一是組織架構承接企業戰略。

企業戰略不同，組織架構的模式和職能也不同，一定程度上體現了目標管理的組織架構;

二是精簡、高效原則。

不要設很多部門，部門多了，經理階層自然就多了，經理階層多了，很多事情沒有也就有了。當然也要考慮企業的現實和特殊情況。

三是組織架構很好的響應市場和客戶需求。

組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求，組織內部分工明確，同時溝通協調信息傳遞順暢及時，盡量避免多部門同時接觸同一客戶;

四是組織架構考慮管理單位和內控的要求。

比如上市公司要有完善的公司治理結構，中央企業要考慮《中央企業全面風險管理指引》的要求，銀行要考慮《商業銀行內部控制指引》等。

組建方式

企業家在取得創業成功之後，企業需要進一步的擴張，因此必須對傳統的組織架構進行改革，重新建立適應自身業務發展的組織結構和管理制度。

在組織結構和管理體系的設計上，要明確方向，能使領導層形成強有力的統一意志並協調好各方利益關系，從企業的整體管理框架上對企業的資源進行有效的整合，逐步積累企業的核心競爭優勢，並形成在重要業務方向上的突破。

一句話，就是要努力構建對企業各項業務發展起強大支撐作用和推動力的組織管理平台。對於新項目的上馬及運作，必須組建一套科學的運作程序，對事前、事中、事後都要做出科學的預測和判斷，制定出相應的應急措施，以免造成不可挽回的損失。

企業為了更好地發展，必須建立一套完善的組織架構來有效地執行決策，有計劃地完成企業的既定目標。決策者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的組織架構，因為企業的組織架構也需要根據企業的目標和發展階段來進行調整，不可能一勞永逸。

企業家應該嘗試圍繞工作本身來進行組織，打破圍繞人來組織的舊習慣，通過企業組織來實現自己的管理決策和管理理念。

設計企業組織架構時，創業者可以運用一些非常規的小技巧，例如多設置幾個管理崗位，但並不安排人員，這樣對員工有一種吸引力，會起到正面激勵員工的作用。

如把三級銷售組織結構調整成五級，效果會非常明顯。為防止官僚管理的出現，在管理體系完善之後還應重視簡化企業的管理層工作。

② 如何學好管理學

我認為，學好管理學，關鍵是要採取系統的學習方法。不能將管理系統管理思想和管理職能割裂開來。
具體方法包括：第一，熟練掌握管理的基本概念和基本屬性，認識和理解管理的基本職能。
第二，參考管理學書籍。
第三，學會分析管理案例。管理案例的分析必須在深刻掌握管理理論的基礎上才能展開，否則不容易找到切入點。如果光是背誦的話，就不會作靈活的案例分析題，關鍵是樹立一種管理思想。管理思想的建立是在大量閱讀管理學理論和管理史的基礎上。
最後，注意將管理心理學與管理學相結
課本及老師所講述的管理學是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學，是一種科學與藝術的統一體。管理學是一門綜合性的交叉學科。管理學的出現與發展是根源於社會發展的需要，學習、研究管理學也是這種需要所使然。管理學一經出現就顯示了它的巨大的推動社會發展的功能，在當代社會，無論是生產經營，還是社會管理，如果不自覺地學習、研究管理學，用管理理論武裝自己，是很難有所作為的。我認為學好管理學的基本前提是從實際出發、理論聯系實際。學好管理學的第一步是要對理論進行系統的學習，最好在課余的時間多讀一些外國的管理學著作，掌握主要的幾種分析方法。在課堂上的效率是最好的，如果課堂認真聽講，聽得很好，課下再復習的時候就會輕松很多，或者基本不用怎麼復習。所以一定要利用好課堂的時間，聽老師講課;第二步，就要多學習案例，多進行實際情況的分析。學好了理論，當然要和實踐相結合。在掌握理論的基礎之上，對不同的案例進行仔細的分析，並盡可能應用到所學到的理論去分析;第三步，利用管理思維，變換思考問題的角度。對於非管理學專業的我們來說，把課堂上的知識點掌握好以及案例分析好基本夠用了。另外我個人認為，管理學與心理學聯系的相當緊密，在某種程度上，管理學就是心理學的分支。既然管理學研究的主體是處理人與人之間的關系，那麼在處理的過程中必然要考慮到對方的心理，就是怎樣的處理才能讓對方的心理更舒服，更容易接受。我個人認為，管理學更偏重於心理學，平時多看一些關於心理學方面的書對這門課程的學習也是相當有好處的。對於學習一門課程來說，學生是主體，是學得好與不好的主要的決定者，老師只是負責的給大家授課。對於老師，我希望在課堂上老師能多介紹一些國內外的先進的管理經驗及有關的最新的書籍，並給我們多一些的案例進行分析，更重要的是交給我們分析的方法，以便我們能夠在沒有老師的情況下，對某些簡單的情況能夠運靈活的用學過的知識進行的分析。我認為，學好管理學，關鍵是要採取系統的學習方法。不能將管理系統管理思想和管理職能割裂開來。
具體方法包括：第一，熟練掌握管理的基本概念和基本屬性，認識和理解管理的基本職能。
第二，學會分析管理案例。管理案例的分析必須在深刻掌握管理理論的基礎上才能展開，否則不容易找到切入點。如果光是背誦的話，就不會作靈活的案例分析題，關鍵是樹立一種管理思想。管理思想的建立是在大量閱讀管理學理論和管理史的基礎上。
最後，注意將管理心理學與管理學相結合。

③ 學習地圖是什麼

學習地圖的概念：

學習地圖是指以職業技能發展為主軸而設計的一系列學習活動，使員工在企業內學習路徑的直接體現。在這些學習活動中，既包括傳統的課堂培訓，又包括其他諸多的學習方式，如崗位實踐，接受教練與輔導，分享及擔任內部講師等。

學習地圖在企業中的運用：

通過學習地圖，一名新員工可以找到自己從進入企業開始，直至成為公司內部專家的學習發展路徑。

在企業中，根據專業分工的不同，可以設立不同的學習地圖，如銷售人員學習地圖、生產人員學習地圖等。

根據崗位任務的不同，員工可一直跟隨一個專業的學習地圖，也可以同時跟隨多個專業的學習地圖。在管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習地圖的同時，還可以跟隨一條以上的專業學習地圖。

學習地圖的優點：

有了學習地圖，員工的有了明確的學習方向，並且被賦予了學習的自主權，不僅被激發出學習熱情，也在最大程度上節約了管理成本。相當於，企業給你一張地圖，告訴你學習的路徑，怎麼走，走快走慢，是你自己的事情。培訓經理們終於可以擺脫對項目周而復始、親力親為的厄運，不用糾結於調查需求、設計課程、監督課堂秩序、考核培訓效果、甚至做ppt親自授課。在此基礎上，HR搖身一變成為學習規劃師，僅僅需要合並相同的需求，進行整體的培訓課程規劃，並通過自產或外購提供相應課程，把學習地圖「填滿」。這樣的模式顯然更能夠確保培訓資源的高效使用。

嚴格意義上說，學習地圖的實施效果基於幾個條件：其一，員工的角色必須相對固定，如果角色變化頻繁，學習的速度總是會跟不上角色的需求。其二，員工的角色轉化必須基於一定的路徑，如果職業發展完全沒有規律可言，前一個階段的學習成果就無法成為後一個階段的基礎，重新學習的成本就會過大。其三，素質對於績效的作用要足夠明顯，否則，基於素質規劃的課程就不能夠讓員工獲得最有力的績效武器。

這些條件，在傳統組織中都是存在的。學習地圖也幾乎把傳統組織的人才培養模式推到極致，其在很長一段時間里也成為了HR們口中的熱詞。

④ 人力資源管理系統的基本框架體系是怎樣的

一般包括以下模塊：
Ø 人事管理
包括人力資源計劃、員工檔案履歷管理、入職管理、合同管理、調動管理、離職管理、退休管理、統計分析報表、自動提醒、調查問卷、通知書發送等日常管理及流程管理功能。
Ø 薪資管理
包含員工薪資計算和統計分析，可自由設定工資項目和工資演算法，可通過公式完成復雜薪資項目的自動計算，可計算個人所得稅，生成銀行轉帳文件，列印工資單。可進行薪資的統計和分析報表，如當月薪資、歷史薪資；薪資范圍；薪資對比；人工成本；平均工資報表。工資計算和發放包括工廠管理人員、銷售中心的銷售人員、工人以及外籍員工，可支持外幣工資。
Ø 預算系統
包括年度預算、月度預算，可以精確到每月人員增減、薪資各項具體金額增減的預算數據。系統可自動生成月度或年度預算報表，如部門預算表、總預算表等。
Ø 福利管理
包含對各項社會統籌保險的設定、計算和管理，可按照國家和地區的具體要求設定繳費基數和比例，並針對提取、補繳等情況進行處理。
Ø 休假管理
滿足公司的休假管理政策要求，可自由設定假期種類和假期計算方法，支持通用日歷和公司特殊日歷即國家法定節假日或公司規定的節假日。可自動計算員工應享有的休假天數、已休假天數和結余天數，員工可以自助查詢休假記錄，支持網上休假申請審批流程
Ø 考勤管理
可與電子考勤機或指紋考勤及連接，自動讀取考勤鍾的考勤數據，並按不同班值班組的規定進行考勤分析管理，考勤分析可以結合員工的休假記錄和加班計劃，支持加班申請審批流程。能自動統計員工的各種考勤狀況，如遲到、早退、加班、夜班次數等，考勤分析結果能轉入薪資模塊參與薪資扣款或加班費計算。
Ø 員工經理自助
員工可進行個人信息查詢、公司通訊錄查詢、查閱公司通知及下載公司通用文件，薪資查詢、福利查詢、休假申請、加班申請、培訓申請/反饋、在線評估等；經理可以查詢下屬員工的基本信息，並可進行各項工作的審批，如休假/加班審批、考勤審核、培訓審批、在線評估等。
Ø CEO門戶
通過CEO門戶，領導可以隨時對企業的人力資源狀況進行查詢統計，如人員明細、年齡的分布、學歷分布及薪資發放情況統計表，以及員工離職原因統計、休假記錄以及結余報表等以便對企業人力資源管理進行宏觀把握。
Ø 培訓管理
基於培訓內容要以提高員工的崗位勝任能力為原則、以改善員工績效為基礎的培訓理念，在培訓模塊中，包含崗位能力素質模型，培訓需求來源於員工的能力評價結果，
整個培訓管理模塊，包含了崗位能力素質模型和在線能力評價，員工可以根據自評和上級經理的評價結果進行選課和個人能力發展規劃的設計，同時，培訓管理還包括培訓課程設置、崗位必修課設定，網上培訓需求調查、以及網上培訓申請/ 審批的流程、培訓資源管理、培訓饋調查和統計分析、培訓統計分析報表等，如培訓費用報表、課時報表、培訓完成情況分析報表等。
Ø 績效管理
提供多種績效考核方法，包括：關鍵績效指標、平衡計分卡、目標管理、業績考核和素質測評矩陣式考核（九宮格）、360度考核等，用戶可以靈活配置和組合應用這些考核方法。
完全在線進行的績效考核，幫助HR對整個公司考核體系的管理和過程跟蹤、統計分析等，大大減少了績效考核的周期，提高執行力度與HR整體工作效能。
Ø 招聘管理
招聘管理包括招聘前台、招聘後台管理。
招聘前台主要作為企業的招聘門戶，用來展現招聘信息，應聘者可通過該平台進行職位搜索，在線填寫簡歷投遞等；
招聘後台主要是招聘專員的管理平台，包含可設置發布職位、對簡歷的篩選、面試流程式控制制、面試期間各種通知信件的發送、及招聘相關統計分析報表，如錄用率、渠道有效性、招聘狀態報表等。被錄用的人員其簡歷信息將直接轉到eHR系統。

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⑤ 人事管理是什麼

人事管理是國家或某一部門為實現一定的目標，對所屬工作人員進行選拔、使用回、培養、考核、獎懲等一系列答的管理活動。旨在通過科學的方法，正確的用人原則及合理的管理制度，調整人與人、人與事、人與組織的關系，以充分利用人力資源。

隨著經濟體制改革的深入，各級人事部門、人事幹部的工作內容在不斷調整，不斷變化，傳統的人事管理工作逐漸被現代人力資源管理取代。

(5)員工培訓框架擴展閱讀：

人事管理的主要任務

1、培訓：即幫助工作人員不斷提高個人工作能力，進行任職前培訓和在職培訓。

2、工資福利：即根據按勞分配的原則，做好工作人員的工資定級、升級和各種保險福利工作。

3、政治思想工作：即通過各種教育方式，提高工作人員的思想政治覺悟，激勵工作人員的積極性、創造性。

4、人事管理研究：即對工作情況和程序進行總結、評價，以便改進管理工作。

⑥ 如何給開發人員做績效考核

一、研發人員績效考核需要建立的原則

1、研發人員的績效考核應以結果考核為主，能力考核和行為考核為輔

績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標，對戰略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業績指標。研發人員的績效考核指標的設計也不例外，在研發人員的績效考核指標設計過程中，如果過於強調結果，往往會使研發類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過於強調行為，則使研發類人員關注能力，會引導員工只注重做事的方式，而忽視研發的成果。如日常工作中，我們經常碰見這樣的研發人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的idea，為公司設計新的工藝和取得數項發明專利；而另一些在行為上循規蹈矩的研發人員卻無法為公司提供新的創造發明，對於公司沒有什麼實際的貢獻價值。從以上兩類研發人員的行為和結果上，可以看出在研發人員實際的考核中，應該以結果考核為主，以行為考核為輔。

2、研發人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易於執行

許多企業在建立研發人員績效管理體系時，往往希望把研發人員的工作全部進行考核，設計出10多個績效考核指標，甚至設置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多，造成目標的導向性目標不強。因此，在設計研發人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易於執行，同時績效考核目標對於研發人員的工作導向性要明確，在設計績效考核目標時以最重要的2～3個就夠了。（這點說的非常正確，在拉卡啦的時候就被過於復雜的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，這么多的表格和指標其實並沒有使員工明白努力的目標，明確了目標，如果通過努力提高成績來獲得提升）

3、績效考核系統的設計盡量客觀

在設計績效考核指標時，績效指標的來源上應基於企業的戰略和年度計劃，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態度等方面），規避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象，應以事實說話，用數據考核。（應以事實說話，用數據考核--認可）

4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的

績效考核的目的在於牽引組織完成企業的戰略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，為員工設定的目標具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此，在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產生抵觸情緒。（為員工設定的目標具有一定的挑戰性，保證員工能在挑戰的狀態下積極工作—促進員工的工作績效改進和效率提升）

二、研發型公司績效管理體系設計思路

考核研發人員首先要把考核指標必須緊密結合企業戰略，績效指標要確保從戰略到結果的有效傳遞，圍繞企業戰略目標，從企業的戰略目標分解績效指標和目標，提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業通過平衡計分卡（BSC）來實現對企業戰略的有效管理，包括戰略溝通與戰略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業戰略戰略管理基礎框架，它本身無法執行公司戰略，然而企業可以通過它明確戰略方向並驅動戰略的實現，企業通過它能把企業願景和戰略具體化以利於有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰略實施，形成對績效考核能對企業戰略的承接，對於組織發展方向上的牽引。

示例一平衡記分卡對於績效管理體系的指引

通過平衡計分卡來實現績效管理體系對企業戰略的承接，在設計研發公司的績效管理體系的過程中，要形成戰略目標、戰略覺錯，核心成功因素對關鍵業績指標的層層傳導，從而實現績效管理體系對戰略目標的驅動，最終實現企業的戰略目標。

示例二關鍵業績指標對戰略目標的驅動

當然，不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業戰所有的研發戰略發展驅動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業管理水平、發展階段和人員素質，不能什麼目的都想達到。

三、研發型公司績效管理體系的解決方案

研發型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法，如很多企業用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背後所蘊含的基本原理、優點、適用的范圍，針對企業的發展階段、管理水平、人員素質，甚至企業文化等特點，選用適合自己企業的績效考核工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通的思維，決不能拘泥於一種技術和方法。

1、基於研發人員勝任能力（行為）的考核

有些企業希望通過考核來促進研發人員能力的提升，從而提高研發人員的研發能力和公司整體的研發能力，這種基於研發人員能力的績效考核體系更多採用勝任力模型進行研發人員的能力評估，即建立研發人員的勝任素質模型，針對研發人員的關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據提取的研發人員的關鍵能力素質，對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發專業能力的績效評估，見示例3：

示例三

基於勝任能力的績效考核，一方面能促使研發管理者對研發人員進行全面地認識，為員工的個人發展（如培訓計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業績，改善研發團隊工作；另一方面，對於整個企業來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關注，使自身對能力有清醒認識，並在實踐中著力提高。

2、基於研發業績的績效管理體系設計

跟其他部門的績效考核一樣，研發人員的績效考核的激勵也必須跟企業的發展戰略緊密結合，根據公司的研發策略，從企業的戰略進行層層分解，形成對企業戰略的支撐，確保公司以市場需求為導向研發新品，同時，平衡好長期指標與短期指標之間的關系。

研發人員的業績考核指標也主要來源於公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發績效考核項目就包括：新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等，示例如下圖四：

示例四基於業績的研發人員績效考核

研發人員的業績考核更多是基於研發部門所做出的業績進行的量化考核，基於業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己所產出的結果，及時進行偏差糾正。

3、研發人員項目提成的積分制

研發工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，採取項目總額提成制，根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算，同時，企業鼓勵員工多做跟項目有關的工作，如發表的論文、技術支持、客戶拜訪等。

在項目立項前，由公司的研發項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：

表五項目工時考核表

根據上表的工時進行不同研發人員的工時考核，並以工時考核為准，形成業績考核，並將考核結果跟績效獎金掛鉤。

當然，對研發人員的績效考核並非使一種技術或者方法就能解決的，在進行研發人員考核時，最好結合幾種方法和技術，這樣考核結果就比較符合公司現狀。

四、研發人員績效考核的實施效果

我們幫老王公司建立研發人員的績效管理體系後，對老王公司的績效實施的結果進行了跟蹤，短短三個月內，該公司項目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移，項目延期的數量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87%，使研發成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化。研發設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數也逐步下降。

⑦ 公司打算采購一些勵志、員工培訓相關書籍 有沒有推薦的

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⑧ 員工培訓體系包括哪些內容

1、框架包含以下：

培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。

2、培訓管理提醒細分如下：

包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。

3、培訓課程體系細分如下：

建立並完善包括公司文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有本企業特色的培訓課程。

4、培訓實施體系細分如下：

確保公司培訓制度實施，並通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。

(8)員工培訓框架擴展閱讀：

建立和完善有效的企業培訓體系，是培訓管理工作的核心任務。培訓體系是否有效的判斷標準是，該培訓體系是否為企業競爭力的提升、實現企業的戰略目標提供了最優秀的人力資源。有效的培訓體系應當具備以下特徵：

（1）以企業戰略為導向。企業培訓體系是根源於企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的。企業只有根據自身的戰略規劃，結合自身的人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自身持續發展的高效培訓體系。

（2）著眼於企業核心需求。有效的培訓體系不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的「救火工程」，而是應該深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測企業對人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

（3）充分考慮員工的自我發展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，其最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓是對自我發展需求的肯定和滿足。

培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。

這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。

另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。

⑨ 人力資源的鮑維框架是什麼

你好，給你一點比較專業的知識~希望能對你有所幫助~~
如何實施人力資源管理系統
要通過人力資源管理系統提高企業管理水平，只選取一個適合本企業特點的軟體是遠遠不夠的。人力資源管理軟體通常只是一個通用的系統框架，提供諸如報表生成、查詢、宏等輔助工具來協助使用者工作。作為一種通用的系統，它適用於多種行業和企業的需要，能夠處理各種各樣的，包括規范或不規范、普遍存在或特殊、相對簡單或錯綜復雜的情景。因此，實施中根據企業實際情況和企業所在地的政策法規，給這個骨架里添血添肉就非常重要。毫不誇張地說，項目成功與否的關鍵就在於這種被稱為實施過程添血添肉的工作。
由於人力資源管理系統管理的是所有與人相關的數據，信息量大，變化頻繁，內部關聯性較弱，數據的採集、確認、更新和檢查都比較困難，而且其管理的信息與員工的切身利益密切相關，特別是工資計算不能有任何錯誤，因此，實施工作尤為繁瑣和困難，其難度和工作量遠遠大於一般人的預計。為了最大限度地提高企業的人力資源管理水平，成功地實施人力資源管理系統，需要特別注意以下7點：
一、主要領導的理解和全力支持
人力資源管理系統的實施不只是人事部門或計算機部門的事。為了保證數據的完整、准確和及時，需要企業內各個部門和全體員工的積極配合。同時，採用人力資源管理軟體，需要在充分回顧企業政策的基礎上，根據先進的人力資源管理理念，從程序到操作進行全面改進。所有這些工作，如沒有企業決策層的參與是很難實現的。
二、培訓
通過培訓轉變人們、特別是中高層領導的思維方式和行為方式，讓他們學會並習慣於通過系統來進行科學的管理，而不是決策憑感覺，分析憑經驗。不光要明白採用人力資源管理系統的好處，更重要的是要了解系統功能和系統的運行方式，學習軟體系統中蘊涵的先進理念，主動積極地反思現行的體系，探討改進的方案。
三、改進企業的相關制度和信息結構
由於歷史的原因和條件的局限，很多企業現行的相關制度、人事相關信息的組成和報表不盡合理和科學。而實施人力資源管理系統正是一個非常好的契機來回顧本企業不合理、不科學或不符合國家相關法律和規章的地方，重新合理地組織人事相關信息和報表，從而減少企業運行的潛在風險，將人力資源部員工的工作放在刀刃上。因此，實施人力資源軟體不應只是單純地將現行的制度和報表計算機化，而是應該充分地回顧本企業的相關政策和信息組成，去掉不合理的成分，將改進的建議報告給企業的決策領導並爭取付諸實施。
四、明確項目的實施目標
在項目的初期，應該明確整個項目的實施計劃和目標，需要採集的數據，需要保留的歷史信息，現有數據如何規范化以及項目實施的時間和進度安排等等。
五、組織精悍的項目實施小組
項目實施小組人員的組成應包括企業管理人員，人事、薪資、計算機專業人員，他們將負責整個項目的組織協調、進度控制、數據分析和數據有效性的檢查，提供相關建議，培訓其他人員，建立系統和檢查各部門的運行程序。項目實施小組應明確每個小組成員的工作職責。他們也將是該企業運行人力資源管理系統的主要骨乾和技術支持。
六、測試軟體功能
項目實施小組在明確實施目標和進度後，要根據實施目標全面測試購買的軟體系統，爭取在3個月內將軟體系統95％的錯誤解決掉。由於人力資源管理系統需要處理的信息關系非常復雜，各企業的需求也不盡相同，再加上軟體的商品化程度遠不如已經運行多年的成熟軟體產品，存在的錯誤較多。如果不在項目實施的初期解決這些問題，隨著問題的不斷暴露，不僅會浪費大量的人力，更嚴重的是會使人們失去信心，嚴重影響工作的進展。
七、建立科學的程序性文件
人事相關信息的特點是信息量大、變化頻繁，採集和確認困難而且無內聯關系。採用計算機系統來管理人事信息要求數據的採集、更新能夠完整、准確和及時。這兩者之間的矛盾會因為新系統的投入運行而變得越來越突出。新系統在運行後無疑會迫使一部分員工改變已經熟悉了的工作方法和習慣，學習包括計算機知識在內的新知識、新方法、新程序，一部分人的利益也許會受到影響。在系統的實施過程中，很多企業由於有關人員素質較低、工作責任心不強，加上某些管理人員的隨意指揮，會造成系統的實施和運行事倍功半，而且降低了系統的功效。所以，除加強培訓外，建立必要的科學的程序性文件，做到有章可循，減少和杜絕各種特例情形，才能為人力資源管理系統的實施和正常運行提供有效保證。
人力資源管理何去何從
在一次研討會上，有人問怎樣才算是一個好的人力資源管理？
要回答這個問題還真有點難度。根據管理權變的觀點，管理並不能放之四海而皆準，應根據時間場合的變化而因時制宜。從這個角度出發，前面所說的問題似乎沒有一個標准答案。就人力資源管理的一般性質而言，要做好人力資源管理首先應該在企業中確定自己的定位。有人可能就會問，人力資源管理不就是招聘培訓薪資績效員工關系等幾項職能嗎，怎麼還需要搞清？這沒有錯。但是，我們在做管理時，還應該考慮企業的生存狀態，它與我們應該採取的措施方法是密切相關的，所謂「不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時」，我們必須具備全局觀念,從企業戰略出發。
管理，在說文解字中，「管」字從官，做官的人戴個帽子，就是管，那麼做官的人是什麼時候才戴帽子呢，是升堂的時候，是上朝議事的時候，因此「管」這一字的含義則是領導工作的人從事的活動。「理」字從里，表示事物裡面的本質及規律。所以管理這個詞告訴我們，管理者不但要從事管理領導的工作，而且還必須了解工作的本質規律，從中找出適合於實際情況的措施方法。
當我們縱觀林林總總的企業，你會發現人力資源管理在各個企業裡面扮演著形形色色的角色，有的還只是處理行政事務，有的攀升至戰略夥伴，有的致力於制度的建立及完善，有的藏身於行政部門的角落，有的稱兄道弟於各生產、職能部門，有的凌駕於各部門之上，成為公司政策的參謀制定者及執行者。在一片紛繁復雜，眼花繚亂之中，人力資源管理在喧囂中慢慢成長。為什麼會存在如此不同的人力資源管理，難道它的職能在各個公司都不同嗎？不是說人力資源管理早已成為現在的潮流，企業的發展動力了嗎？
作為一名HR管理者，你是怎樣思考這個問題的呢？你又是如何努力使自己成為一個合格的HR管理者的呢？這就需要了解人力資源管理層面與企業發展階段的關系。
當企業處於創業、開拓的階段，它的發展瓶頸更多的是資金、技術，此時對人力資源管理的要求則是處理好日常的事務，更多的從事於行政事務性工作，算算工資、管理檔案，是一個輔助性質的部門。
當企業處於快速成長，穩健經營階段，這時的情況有所變化，這時候的企業急切需要的是管理制度的完善，這個時候的HR管理進入了一個新的階段，那就是所謂的功能整合階段。
比如招聘：如何進行招聘、如何科學的甄雪