㈠ 年底安全培訓該怎麼做
年底安全培訓事項：
1、尋找行業內關於安全的文件及國家規定；
2、了解單位以前安全培訓的做法及相關規定；
3、確定安全培訓授課人員及受眾群體；
4、制定安全培訓課件；
5、講課，並做安全培訓記錄及拍照等。
㈡ 什麼時候是企業培訓高峰期年底多嗎
看做什麼樣的培訓了，如果是室外拓展神馬的一般要在氣溫比較適宜的3.4.5月份或者內8.9.10月份最多，順便也相當於是公司容外出觀光的一種福利了。
如果是針對某一部分人群的特殊技能或者中高層管理者的領導或者管理能力培訓那就根據企業的情況了，一般是選擇公司業務相對不是很繁忙的時候，或者是有新晉升人員或組織人事有調整的情況下。
如果是新員工培訓一般是在員工集中性入職之前做一個企業的培訓同時在這個過程中檢驗在面試過程中維考核到的員工其他方面的素質素養。
有一些企業也會將培訓與年會相結合在年底的時間進行全員培訓和動員，為來年的工作做鋪墊，也同時總結今年的業績。
總體來說年底大規模做招聘的企業不多，看您公司的情況了，希望能對您有所幫助。
㈢ 民營企業年底做企業內訓的多嗎企業年底做內訓的好處有哪些希望大家能給我一些建議！感謝您的支持和
一、做好才的管控 人力資源管控（五步法） ——人才是免費的；才者，中高層也 1．把專業的人才、合適的人員招進來，把應有的待遇保障到位，這是第一步： 用工成本不是節省出來的，事實和時間可以證明：將就著用人這種用工成本才是最高的。只要人一專業，問題就容易解決、業績就容易產生，人才的間接利潤將會相當明顯。如果企業始終放不下這個包袱的話，那麼一切都無從談起了。 同時，參照雙因素理論的指導，以及利益導向的原理，人員的基本保障一定要有誘惑力，餓著肚子的員工是不可能與企業共赴使命的，節省用工成本的關鍵應該是提高成本投入的效率，而不是單獨降低成本投入的數量：要讓一個人多幹活多得錢，而不是讓兩個人少幹活少拿錢。 2．健全人才招聘渠道： 人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通暢，就能給中高層帶去潛在的危機感，中高層越有危機感，公司就越安全。在這一點上，首先是公司必須要建立新型的招聘渠道，人才是不會在人才市場上的，傳統的招聘渠道已不可能滿足企業用人的要求，必須從競爭對手處、相關行業內、獵頭公司處、特殊行業內去招聘。 其次，要建立人人都是HR經理的理念，茫茫人海中，量多一定會有質優的，隨時發現企業需要的人，隨時想辦法將這樣的人招進來或介紹進來。當然，一定不要忘記把快樂給予引進人才的那些員工。員工只會做兩件事情：一件是上級要檢查的事，一件是對自己有利的事。 3．制訂薪酬及晉升制度： 以公司制度的形式告訴員工：高激勵的薪酬架構、以及晉升的階梯已經存在那裡了，即客觀上你可以得到什麼、有多大多遠的發展，已經明擺在那裡了。一家公司如果沒有自己的薪酬制度及晉升制度，員工就好像在走一條不知道方向、不知道節點、不知道終點的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，從積極的方向來講，薪酬和晉升制度也就是員工的職業生涯設計，有了這樣的制度，員工才會覺得職業過程、職業方向的明確，才會覺得有奔頭，才會有留下來的意願和工作的動力。因此這個制度的作用是非常關鍵和重要的。 4．全面培訓規劃： 只有全面的培訓和培育，才能使那些優秀的員工和中高層人員成長為真正的棟梁之才、成為真正的公司中堅；才能使公司的晉升制度（接班人制度）真正落到實處。只有全面的培訓，才能使那些優秀精英們知道：所謂的危機感並不是被架空的概念，因為一家公司如果總是致力於全力培育人，是不可能讓它的員工隨意離開的,更不會隨意地辭退員工；那麼員工擺脫危機感的方法，將不再會是挾技以求自保，而是更加積極的工作、更加努力的創造價值。 因此，全面培訓規劃才是最重要的人力資源管控措施，一般的做法是：全面的內部培訓+適當的外部培訓。要讓一部分員工的業務技能和理念先富起來，再帶動整個公司的員工素質向上提升。以下是筆者總結的培訓二階段法: 第一階段：把人員培訓成為人才，也可稱為縱向培訓。 1）操作力的培訓：培訓員工基礎技能、職業常識、擔當的資格； 2）專業力的培訓： 3—5年的工齡、操作力，加系統的培訓，可產生專業力；要點是：先求一專，不求多能； 3）判斷力：一旦擁有專業力，就能產生預知力，主要是培訓員工悟性和感知能力，所謂：經驗=經歷+悟性； 4）執行力：執行力是有限資源下的最優化，即QCD最優化（質量+成本+時間）；通過培訓讓員工踐行和理解綜合最優化原則； 5）協調力：最後培訓員工局面控制的能力。 第二階段：將人才培養成為企業的中堅，也可稱為橫向培訓。 人才與中堅相比，還缺少兩樣東西，即：方向感與綜合能力。借用國內知名培訓機構總結的理論，一個員工要想從優秀走向卓越，有以下八大必學的課程： 1）培養其懂人心 ——組織行為學 2）培養其善育才 ——非HR經理的HR課程 3）培養其會花錢 ——非財務經理的財務管理 4）培養其會掙錢 ——非營銷經理的營銷課程 5）培養其會幹事 ——項目管理 6）培養其不討厭 ——優秀管理者的職業修養 7）培養其識大局 ——管理理念學 8）培養其有方法 ——管理工具學 需要注意的是：在開展內部培訓時,人力資源部門更多要做的工作應該是:規劃、統籌、協調、配合；業務技能方面的培訓應該以各部門為主，因為各部門的領導一般都是某個領域的專業者,人力資源部門不應喧賓奪主。在開展外訓或與培訓供應商合作時，應當多方學習、多方比較。多方學習才能兼收並蓄，多方比較才能發現培訓供應商的問題，才不至於見解狹隘以至於被培訓供應商牽著鼻子走。 另外，內部培養是一種巨大的成本，這必須要在一開始的時候，就劃入企業成本投入測算的范疇。否則，這種沒有資源支持的培訓將不可能持久的。 5．建立積極的用工文化： 把扶不上牆的阿斗堅決地請辭，不必可惜在其身上已花費的培訓成本，也不必捨不得補償金，公司要的應該是一種文化和震撼力，讓那些不能提升自己、不願提升自己的員工明白：公司是不養人的。否則，就是對那些努力的員工的不公平；不公平的環境更留不住人才。 二、做好德的管控 企業文化管控 ——對企業核心價值觀的認同，就是最大的德 ——用將之道，教化為先；將者，中高層也 1．必須建立自己的企業文化： 1）用企業使命來感召你的中高層團隊。 企業的使命不崇高，它的團隊（尤其中高層）不可能崇高。一個企業只要有了它的鴻鵠大志，那麼這個使命就是員工們永不枯竭的精神源泉，給這樣的一個企業打工、投資時間和精力在這樣的一個企業里，員工們（尤其是中高層）才會深有成就感。 2）用企業的核心價值觀來槽刻中高層的職業意識與習慣。 企業文化是企業的靈魂，核心價值觀是靈魂中的靈魂。核心價值觀的建立可以明確企業的價值取向、行為准則和統一要求；可以促使團隊減少雜音、步調一致。核心價值觀需要不斷重復的灌輸、不斷重復的槽刻 。所謂槽刻出習慣，習慣出文化。 核心價值觀不求人人認同，但中高層必須認同。最終達到：符合企業德的要求的人留下來，企業將你塑造成人才或是中堅；不符合、又無法改變自己的人員（哪怕是所謂的人才），要麼無法溶入企業而離開，要麼企業請他（她）離開。 2．商學院是育德的好工具、好橋梁： 一個老闆再怎麼苦口婆心、反復教育自己的員工，最終會發現員工們實在是一群無法被感動的尊神，筋疲力盡時老闆常喊無奈。因此教育絕不是老闆一個人的事，也不僅僅是HR部門或宣傳部門的事，教育要建立組織，組織要有規劃與方案，大方向定好後還要有具體的計劃和進度，最後還要有監督機制與制度保證。——這個組織就是企業自己的商學院（或者是人力資源子公司）。麻雀可小，五臟要全，商學院一旦啟動，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培訓了。它將成為槽刻企業文化的窗口，成為落實全面培訓的基地,成為醞育員工職業意識質變的搖籃。 三、做好績的管控 考核管控 ——讓做到做好的人得到快樂，讓做差做錯的人得到痛苦 ——考核的目的：先求做到，再求做好 1．公司首先要建立《薪酬晉升制度》： 目的：給員工奔頭，即：客觀上你可以得到什麼？告訴員工，這里有蘋果！！！ 2．緊接著要建立《績效考核制度》： 目的：以制度的形式，明確對員工的要求，即：你如何才能得到？ 做好就獎，貢獻點由員工自己說；做錯就罰，問題點由公司來查；無功也無過，不獎也不罰。告訴員工，如何摘蘋果！！！ 3．績效考核實施要點： 1）考核必須成立專門組織，並要有專業的人員，如財務、資深HR、總經辦高管；如果為了考核草草地組成一個組織來應付，或僅僅依靠一個績效專員來做，那還不如不做考核； 2）考核要有制度、流程可依，杜絕人治；考核制度一定要和《薪酬晉升制度》相關聯， 3）考核要先有標准，然後再有比較。而這個過程中，數據管理的兩個度至關重要，即：數據產生的速度及精度。所謂數據基幢影響管理模式，進而影響員工素質； 4）考核必須是量化的考核，定性類描述應該放進《就業規則》； 5）除了專門部門的業績考核外（如銷售提成、生產計件、研發提成等），其它管理類部門及管理類人員（特別是指中高層），在本部門量化指標的基礎上，一律可以追加與銷量掛鉤、產量掛鉤、成本費用掛鉤、毛利掛鉤、凈利掛鉤類的考核指標，以期起到全員關心營銷、生產、成本費用與效益產出的作用； 6）除了5）所採用的方法外，管理部門或管理人員也可以採用獎勵或處罰發生制考核原則，即：任何已發生的、能夠可靠計量的、可歸口的效益或損失，都要進行獎勵或處罰，這實際上是一種范圍更廣的績效考核概念，而且操作更簡便易行。獎懲可以同時進行，功不能抵過，過也不能掩功，無功無過則自然說明表現平平。這樣可以降低考核管理的成本。 4．慎用股權激勵 財散人聚、財聚人散的道理逐漸被企業所接受。當前，年薪激勵和股權激勵(非上市企業方式)受到很多老闆的青睞，特別是股權激勵。在進行操作時，企業首先應明確激勵的好處是否與自身需求吻合： 1）為了留住人才；為了吸引人才； 2）為了中高層目標一致、長期積極、創造長期價值； 3）為了降低監督成本；為了增加凝聚力、提升競爭力。 其次，股權激勵實施時應注意的幾大原則： 1）激勵與績效量化掛鉤的原則：如業績部門的目標達成；管理部門的提案改善件數，提案產生效益等；以起公允作用； 2）最高激勵與普通激勵同時運用原則：股權激勵、年薪激勵、以及全員一致的《薪酬晉升制度》，三者應同時存在，這樣有利於團隊各級層員工情緒穩定、克服浮躁；有利於一步一個腳英分階段的爭取激勵； 3）操作法律化與結果書面化原則：明確相關的權利、義務、稅務關系、今後的股權過戶形式等重要內容及條款。整個過程要由資深管理人士及法律專業人士參與，一來可把關，二來可提升莊重感；最怕好事引出壞結果、燒香引出鬼； 4）所有權不下放原則：將股權激勵在操作上虛擬成為分紅權的下放，這樣做有利於企業的穩定，以免產生意想不到的事件； 5）激勵實施時機適當原則：時機選擇比激勵本身更重要,企業在高成長期時推行股權激勵的效果肯定要比成熟穩定期明顯得多。 四、做好和的管控 組織及組織行為的管控 ——首先要有組織，組織要有效率 ——組織管控是一種邏輯管控 ——組織的本質是規則、規矩 1．發揮組織的強大功能，主要依靠中高層： 把核心中高層的能動性運用起來，建立真正高效的決策執行機構，任何重大事項的決定，一定要抽時間去審議、匯簽，比如：制度、流程的頒布；營銷策劃、方案的制訂；大型訂單、合同的評估、特殊生產計劃的安排；投融資、大型商業運作評審…等等。 事實上每個公司都是有這個組織的，股東層、董事層、經理層三者分工本身也是明確的，但有效的組織功能往往沒有被建立或健全起來，因為大家都知道一個現狀：在現行的民企中，以上三個層級是全而為一的，大股東、董事長、總經理往往是一個人。在這種組織架構現狀下，少數服從多數的股東會、董事會集體負責制度是擺設，合理有效的決策是很難出台的，核心團隊的智慧沒有被真正的運用起來。因此，必須在經理層與董事會之間再設一個層次：運營委員會。在國外，運營委員會被稱為OCM（運營決策成員會），它也是集體負責制，許可權只略遜於董事會，比總經理許可權大。而且最重要的是，它的這個集體是由各部門負責人、各專業代表、管理者、領導者組成的。能夠對經營管理起到多角度討論、多維度思路、多專業論證的作用。 因為筆者在調查訪談中常常發現，企業的老闆很不習慣向團隊發布信息，不習慣在會議上發布信息，而是習慣找個人溝通；而員工也不習慣橫向聯絡，不習慣在會議上聯絡，而是習慣直接找老闆溝通，習慣單獨行動。一份報告/計劃直到最後准備執行了，也有可能從未在團隊內、會議上審核過，沒有得到群策群力的論證。這是一種沒有組織概念、沒有團隊意識的表現，這個習慣必須改正，從老闆開始改。也許，OCM的成立將是一個比較好的解決辦法。 2．組織管控的一般邏輯要遵守：管理模式決定數據基礎，進而影響員工素質。 當一個組織（企業）有了明確的戰略目標或願景後，就必須圍繞這個戰略進行組織的配套設置，這個配套的工作是有一般邏輯的： 1）組織架構先確定(縱向設置，體現集權與分權、整體的管理層級、以及業務流程的上下銜接關系) 2）部門結構再設定（橫向設置，第一是體現整體的公司運營需要哪些部門間的協作與配合、以及業務流程的左右鏈接關系；第二是體現部門內的小組織架構、及管理層級） 3）崗位設置（以崗定責、以崗定薪，體現的是一種法制而不是人治） 4）人員配置（適當的人做適當的事，編制問題） 5）目標計劃出台、職務描述制訂（JD可以涵蓋職責、許可權、利益的明確，責權利必須與目標掛鉤、與考核掛鉤；過程中體現制度與流程，所謂個人有表單、團隊協作有流程，公司運作有制度。制度\流程、標准\表單最終體現的是企業的管理模式） 6）考核的跟進。 7）最後才是管理工具、管理方法或管理理念的運用。 以上是組織運營管控的一般邏輯（加上前面一個是：組織戰略；後一個是PDCA。即所謂的組織管控7步法邏輯），應當遵守，很多企業非常強調管理方法與理念，卻從不談組織和架構，以至於組織架構與組織目標完全不能匹配，在很大程度上抑制了組織（企業）的發展。 上述4個箭頭、5個步驟里，職責、許可權、利益的明確是最核心的環節，其中最重要的就是制度\流程、標准\表單的制訂完善，因為它最終體現的是組織的管理模式，但絕大部分的企業做得並不好，執行落實的更少。在調查中，常常看到下屬找老總問指示，一件並不是異常的事情，很少聽到老總先反問：這類事情制度或流程上是怎麼說的？，而是直接就做批示，甚至會反反復復指導很久。反映出來的問題是：要麼很少制訂制度和流程；要麼不愛理睬制度流程，要麼制度流程做得不夠合理。 一個公司的管理模式不能確定的時候，基礎的數據的產出是不可能穩定、不可能精確、也不可能及時的，這對公司的戰略制訂、計劃制訂、預算預測、指標設定的影響是根本性的，當公司內部運營職責不清、流程不順、數據不準時，員工就會推諉扯皮、互相指責，工作上一頭霧水，員工素質也就不可能提高。管理模式 基礎數據 員工素質 管理模式形成運營管理的閉環，任何公司也無法擺脫這個環的約束。 3．組織的本質是規則，把不規則變成規則是艱難的夢想： 一個組織沒有制度觀念或規則觀念，是比較嚴重的問題，有些事情看似細枝末節，卻是屬於組織行為習慣的問題，它的本質是規矩、規則的體現。當制度與個人意志經常彼此不分時，人治就形成了，老闆就會迷惑為何會一抓就死，一放就亂。而更可怕的是：在這樣的用工環境下，打工者的職業意識永遠不會產生，——是忠於職業還是忠於老闆？是對工作投熱情，還是對老闆投感情？終日渾渾噩噩，最後還是覺得做家長手下的乖小孩比較保險，回歸5000年的混文化。那麼也就同時註定了民企的宿命：當家長不在了，企業也就不在了。很多企業一代做完，並不是接班人不行，而是因為沒有規矩（好的規矩）傳下來。因此，企業更多要做的是樹立規則化的組織行為習慣、組織行為文化；更多要做的是鋪路工作。好的組織規則和文化能讓壞人變好，壞的規則或文化讓好人變壞。 現在很多老闆迷信離場測試，對離開公司幾天，不會有電話打來深有自豪感。離開幾天和不在了完全不一樣，在普遍缺乏信仰、理想、職業意識的素質現狀中，企業組織規則和文化的形成需要第一代的企業領袖們付出更多更久的寂寞、忍耐、榜樣...否則，百年老店永遠只是夢想。 …… 最近越來越多的管理專家在說鋪路原則，即：不強調好是什麼，只要杜絕出現不好的可能與機會。本人在進行學習後也深有體會，四維管控法的原理和方法也都是鋪路，要做好這四塊工作，第一需要老闆有做百年基業的意願，第二需要時間，第三需要有真正忠於職業的經理人隊伍。因此，企業管理，我們只不過是剛走出了第一步而已...... 以下是本人對四維管控的總結歸納，作為組織效率提升、企業做長做久的保健處方，願能給大家帶去有益的思考： 德. 企業文化第一，用使命目標以及核心價值觀，來引領和凝聚團隊； 才. 專業勝任第二，把合適的人放到合適的崗位，促其成才發揮價值； 績. 考核管理第三，施予做到做好的員工以快樂，反之則施予其痛苦； 和. 規矩規則第四，做事強調尊重製度遵照流程，為人體現親和人性。
㈣ 年底培訓機構會招人嗎
培訓機構分職業資格認證類培訓機構和企業培訓機構，到現在是很多考證機構專業務的淡季，但是很屬多機構也在為明年的考試做准備工作。所以有招聘的需求，但是相對於來說，年後的招聘需求更大一些。如果想去哪家機構，建議直接打電話詢問，比看人才網靠譜，你懂得。
㈤ 到今年6月份就畢業兩年了，年底辭去培訓班老師的工作，換了一份從未接觸過的崗位，在這個崗位上很尷尬，
對於工作任何時候都會有委屈和不明吧。既然當初面試成功了而且也工作一段回時間，說明企業還是需要你的答。可以和上級了解下具體的工作職責和考核標准。雜貨還是要乾的。能不能為企業分擔壓力，首先看能不能眼裡有活。沒熟悉業務前，雜貨就是了解企業的最好途徑。勤勞致富。加油吧 來自職Q用戶：李女士
人最怕的不是你去適應一個新環境，而是讓新環境適應你！我們在換新工作的時候，要多一份包容和學習的心態！ 來自職Q用戶：教育人生
㈥ 年末有什麼公司比較適合做年會，有意思的培訓么拓展培訓如何
推薦年會與拓展培訓結合著做。
年會拓展對企業的好處會議組織者將在以下方面有內所收益 ：
1我們容為會議組織者提供專業的培訓，並取得專業化效果突出會議主題
2使參會人員結合會議主旨，更加深刻領會會議目標
3改善與會者在團隊合作等方面的態度，使組織長遠受益
4擺脫以往會議千篇一律的形式，使會議安排更具新意
5最大限度地增進參會人員之間的溝通，加強人際關系
6推動會議積極向上的氣氛，提高組織凝聚力
會議參加者將在以下方面有所收益
1全新的體會和感受，難忘的經歷
2加強人際關系利於長遠合作
3輕松愉快的環境下有所收益
4改善態度，改善行為，完善工作
年會拓展作為一種嶄新的年會模式，已經在國外存在多年，世界500強企業已經廣泛地採用這種年會模式來提升年會品質。
吉林中匯管理顧問有限責任公司
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㈦ 年底培訓會開頭要怎麼寫
你是要做年底總結？還是寫新的一年的工作計劃
㈧ 年底三防工作培訓
安全生產的三方是指防火、防盜、防事故這「三防」。
防火，即防止發生火災。火災是企業安全生產的隱患，企業中因配電櫃腐爛、線路老化、設備短路、用電設備操作不當等原因造成的火災最為普遍。
防盜，即防被各種有形財產、無形財產被他人惡意的拿、偷、扒、搶、盜。
防事故，即防止因主觀原因或人為因素造成事故發生。有人片面的認為，事故不可把握，防不勝防。其實，很多事故都是違章作業、人為因素造成的。無數的事實證明，只要做到事前控制、提前預防，事故是完全可以避免的。
㈨ 年底了，如何做年度培訓計劃
制定年度培訓計劃應注意的問題
通常，各個企業都在做年度培訓計劃，但是由於企業管理水平、人力資源幹部素質以及企業對培訓的看法的不同，導致各個企業的年度培訓計劃存在較大的差異。
比較常見的做法是由人力資源部設計培訓需求調查表，下發給各部門，然後由人力資源部匯總成年度培訓計劃，由總經理辦公會討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異，絕大多數企業都是如此。
其中，區別在於需求調查表的內容和結構。有的企業做得比較簡單，在需求調查表上列了一些比較流行的課程，讓部門根據需要去選擇，而課程的介紹往往也只是一個名稱。至於課程的培訓對象、培訓目標、課時、課程大綱、提供商等內容則無法准確獲知，所以，當需求調查表下發到部門的時候，部門負責所做的工作也只是按照人力資源部「限選3-5項」的要求在課程名稱後面打勾，對於自己到底需要什麼樣的培訓，對什麼人進行培訓，以及人力資源部能提供什麼培訓等根本不關心，在他們看來，這又是例行公事，只要把人力資源部下發的表格填寫完成，就是完成了年度培訓計劃的任務。
做得更好一點的企業，除了列出一些課程名稱之外，還會設計一些開放式問題，如：「需要什麼培訓」、「為什麼需要這些培訓」，「希望通過什麼方式進行培訓等」，但是忙於業務的部門負責人哪有心思和時間關心這些在他們看來摸不著頭腦的問題，於是，他們依然是在課程後面打勾。
因此，制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題：
第一，掌握真實需求並能描述需求的來源。所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發，不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發，把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇，因此，他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工與企業步調一致，目標統一。
所以，只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求，也是企業最需要的。從這個觀點出發，人力資源部在設計培訓需求調查表的時候，就要從員工的績效出發，設計結構化的培訓需求調查表。關於這個問題後面還要詳述。
第二，年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核，確定針對性的培訓目標。例如，上一績效周期內，員工在工作計劃方面存在薄弱環節，工作缺乏計劃性，或計劃不合理，可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。
第三，編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：
·培訓需求調查
·年度培訓計劃的制訂
·年度培訓計劃的組織
·培訓總結
·培訓效果評估
制定年度培訓計劃的五個步驟
找准需求
培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面，一是年度工作計劃對員工的要求，一是員工為完成工作目標需要做出的提升，通過兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。
實際上，培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的，因此在設計員工培訓結構化表格的時候，要結合員工的績效來做。具體來講，可以設計這樣幾個維度：知識、技能、態度，在過去一個績效周期內，員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異，把這些差異點找出來，作為員工改進計劃，列入培訓需求計劃（見圖表1）。
遴選需求
當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時，可以按照培訓的內容來分類，譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分，譬如：新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。
落實課程
根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時，要注意課程的先後邏輯關系，做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上，也要根據參訓人員的不同，選擇出最適合的方式。例如中層管理人員培訓，中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。培訓方式有以上幾種：選擇內訓或外出參加公開課方式、通過集中討論與自學相結合的方式、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會等等。又譬如新員工崗前培訓，新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。對新招聘員工的培訓，採用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
另外還需要落實講師資源，是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講？或者為節省開支買講師的光碟，在企業內部播放？這些都是培訓主管應該考慮的事情。
制定預算
根據確定的培訓課程，結合市場行情，制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素，如公司業績發展情況，上年度培訓總費用、人均培訓費用等等，在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。
做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等，一項培訓課程應全面考慮這些費用，做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。
編寫計劃
在以上工作的基礎上，編寫年度培訓計劃（見圖表2）。
年度培訓計劃的審批與管理
年度培訓計劃的審批
年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批，批准後的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分，就可以列入明年的工作計劃開始實施。
初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核，由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性，找出存在的問題，進行改善，確定一個最終版本，提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發，制定公司員工培訓的長遠規劃，並寫進公司的年度計劃中。
年度培訓計劃的管理
培訓也是存在很多風險的，例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等，面對種種風險，企業的防範措施要做到以下幾個方面：依法建立勞動、培訓關系；建立有效的激勵機制；鼓勵自學、加大職位培訓力度；完善培訓制度，提高培訓質量；運用法律手段保護公司專利技術等，盡可能降低培訓的風險。
另外，要組建項目管理小組，確定項目小組成員，人員確定到位後，每人各司其職，明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任，並及時向項目小組成員通報，同時報分管的副總。其次要制定項目小組的計劃，由項目小組成員全程參與，直到計劃完成並批准。項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程，使之能在預算指標內按期完成任務。為使課程符合部門業務和員工的需要，人力資源部要在開課前預先發出《開課前意見征詢表》，並做好課程跟蹤的第一記錄——《課程簽到表》。支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面，公司在企業發展的同時，要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。
制定培訓計劃要本著有利於公司總體目標的實現、有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則，以員工為中心點，切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助，在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。
㈩ 教師外出培訓,就不能年底評優了嗎
不過教師外出培訓的話，如果他的成績比較好的話，是可以年底評優的。