異動員工培訓

1. 怎麼寫工作申請異動理由

寫工作申請復異動理由可以說想換個制環境、照顧家庭、兩地分居、父母年老、照顧子女、便於工作、發揮專業特長、身體原因、氣候原因等等。

2. 異動員工是什麼意思

異動員工指流動性的員工，以一年為標准，當年員工辭職或者離職的人數版除以當年員工的總數權，就是員工異動率。異動率越高，說明這個公司人員越不穩定。

企業建立員工內部流動制度的目的是讓優秀的人才有自己更好的發展空間，同時滿足公司對人才的需要，越來越多的公司為了留住和培養優秀人才，都大幅改進了員工的內部流動程序。

(2)異動員工培訓擴展閱讀：

注意事項：

現場管理人員應為坐席人員創造和維護一個緊張和諧團結活潑的職場氛圍，營造一個干凈整潔有序的職場環境。

既要調動坐席的情緒，以保證坐席能夠用積極的心態飽滿的熱情去對待客戶，又要使坐席戒驕戒躁，用平和的心態真誠的態度去對待客戶。對違反職場規則破壞職場秩序的坐席進行提醒、教育和批評。

3. 公司人事調整，辭退員工，後續說要求異動

1、不能從字面上理解公司」辭退「員工，辭退是有文件」動作「的，即使口頭辭退，無回證據且為員工自行寫的辭職報答告或申請書，都非公司辭退行為。 2 、要求異動，也是需要本人申請，調入調出部門意見及具審批許可權領導審批過的。3、以上行為公司均需要有舉證證明，員工在遇到此類問題時，也需保留一定證據說明，片面理解不可。4、員工試用期只可約定一次，且視合同至多不可超過3-6個月，臨編、正編是腫么一個情況，比較野路子的操作方式。回復你的問題，視同對方違法解除勞動合同，還是怎樣的後續行為。其他問題，在描述清晰後，另行提問吧——不同的過程，不同的處理方式，請關注私聊或咨詢當地12333電話了解。原則上企業員工都不易，和氣生財，商洽為佳。

4. 如何開展企業培訓業務

根據企業不同的戰略目標、市場導向、發展階段、業務需求、領導支持程度，對於培訓體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸 索型屬於培訓體系搭建的初始階段，需要更多的行業成功經驗作參考、豐富的專業人才儲備，才能夠更規范的開展。而成熟型、標桿型都是相當穩定、專業、系統 化、結構完整的培訓體系模型，主要特點為內部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越，因此經常成為其他企業觀摩學習、甚至 成為行業標準的組織或模範。不論哪一類型的培訓體系，在發展過程中都需要系統性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內容、培訓講師等條件所帶來的影響，並通過企業問題的解決與否來評判培訓的效能確定優化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發展及改善方面進行分析比較。
一、培訓策略思考方面
（一）長期培養VS短期培養
高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業，多以人才的長期培養為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供一個讓人才發揮的平台，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業務導向或技術導向，導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當的配合短期或特定項目進行培訓，例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。
如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓，僅根據不同階段的發展需要進行短期培養，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。
因此，不管企業處於什麼樣的階段，必須有一套能與員工的職業規劃結合，並針對特定人才進行長遠培養的培育系統。可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓後流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來願景，使企業的優良文化、精神面貌、核(續致信網上一頁內容)心價值、專業知識技 術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業有新的轉機與更好的發展。
（二）由上而下VS由下而上
當企業經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業、制 造型行業、集團公司、跨國公司。其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境，讓內部的人才培養得到 持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由於時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。
當企業的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業務、專業為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對 於基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束後很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、後續的追蹤與管理無法匹 配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束後員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意願接受高層培訓，再由中高層對基層 展開各種崗位技能與職業素養的培育，可謂皆大歡喜，同時贏了里子和面子。
二、培訓形式開展方面
（一）學分制：必修課、選修課
某些企業根據長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣，通過科學的學分制定和規范，進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業機構或協會配合（包含國內外）。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對於專業領域的學習非常系統和嚴謹，工作與生活可以通過「做中學，學中做」得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課後績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基於僥幸心理，對培訓採取應付態度，導致培訓過程流於形式，無法真正的體現出學分制的精神。
因此在採用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，並保證其全程參與，透過培訓現場的監督控制、課後成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業的人才培育資源得到最大的收益。
（二）認證制：專業類、資格類
對於研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才，除了外部正式文憑、資格證、執照的取得，還可以通過內部認證或授權的方式，成為企業人才庫的重要成員，負責各種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計劃時，主要以協助人才取得內部認證為方向，除了考慮課程結 構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排（封閉式的集中培訓成效最好），還要進一步研究認證的形式。
這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者，或者表現特別好的員工才有此機會，為了爭取 最好的表現與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過於倉促、課程之間的間隔過於緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產出的完 整度。另外，認證評委的選擇與評分標准也是一大考驗，評委若有高層領導或專家參與，必須與授課講師進行認證前的協商咨詢，了解學員的背景、學習歷程、課中 表現、課後差異及評分指標與打分標准等，才能保證認證結果公平、公開、公正、高效！
（三）其他形式
1.根據企業資源：內部培訓、自主學習
這與企業的發展規模及資源提供有直接關系，內部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環節都要仔細推敲，否則容易因為細節的疏忽而影響整體效果。因此某些對於人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位，較傾向於員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人才，創建學習型組織，並且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意的發展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養，自然在工作環境的選擇性與可控性上會更主觀一些。
2.根據崗位需求：崗前培訓、在崗培訓
崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什麼都能接受，因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場 價值觀。但面對85後、90後的新人類，他們有著一顆迷茫的心，對於職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧，有著舉足輕重的關鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。
在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年 資、績效表現、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意願、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須從基層開始培養，培育過 程要注意如果只重視能力培養，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態度培養才能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創造出符 合企業需求的精品型員工！
企業在搭建培訓體系時，必須從戰略的高度、經營的寬度、管理的深度進行長遠規劃，並且掌握內外部環境各種可控、不可控的因素，多參考成功模型，多思索自身特質，才能夠設計出一套符合自身企業發展，並且能因時、因地、因人制宜的完整體系。

5. 人事部主要培訓什麼

主要培訓一下7點
1、員工考勤制度的管理、員工的考核與晉升、異動，工資的調整與計算，薪資標准參照表的制定、獎金的發放等工作。

2、公司員工管理制度的制定與修正及員工獎懲制度的規定，使公司員工有章可循。

3、新進員工和在職人員的培訓與公司內部培訓計劃的安排與實施，重要會議的記錄。

4、根據公司的需要，開發人力資源，招聘各類技術、管理人員和一般員工，在各個人才市場收集人才信息，安排招聘工作。

5、員工入職和離職手續的辦理，公司食堂的管理與宿舍的管理、評比工作，以及外宿人員的管理。

6、員工各類保險、證件、銀行卡（或存摺）的辦理。

7、各種突發事件的處理和安排，如工傷事故等。

6. 人員變動，人才引進，培訓，招聘，薪酬政策，等情況怎麼寫

人力資源系統、薪酬系統，招聘與培訓系統 哪裡能夠一次問那麼多的系統，一個個來嘛。人力資源管理制度1．目的及適用范圍為促進人力資源的最佳配置，提升人力資本，適應富信公司戰略發展需求，明確人力資源管理的總體要求，制定本程序。本程序規定了人力資源管理的內容、職責、運行程序。本程序適用於***********公司。2．術語和定義2.1 人力資源管理：就是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協調、控制與管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。2.2 人力資源規劃：人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配備、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。2.3 甄選：是用人單位在招募工作完成後，根據用人條件和用人標准，運用適當的方法和手段，對應征者進行審查和選擇的過程。2.4 績效與考核：績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。2.5 員工關系：勞動關系的基本內容包括：勞動者與用人單位之間在工作時間、休息時間、勞動報酬、勞動安全衛生、勞動紀律與獎懲、勞動保險、職業培訓等方面形成的關系。3．管理職責3.1人力資源部職責3.1.1 人力資源部是公司人力資源的歸口管理部門，負責組織公司人力資源的戰略、方針目標及年度計劃的制定、實施與考核。3.1.2 負責通過工作分析與設計，進行組織結構、業務流程和職能分配的設計與規范。3.1.3 負責公司人力資源規劃、招聘與甄選、培訓與開發、績效與考核、薪酬與福利、員工關系等人力資源工作。3.1.4 負責公司員工入職、合同管理、轉正轉分、續簽合同、離職、員工滿意度調查等具體人事管理工作，協調勞資關系、人員異動管理。3.1.5 負責公司工資制度的制定、修訂與組織實施；3.1.6 負責組織員工培訓管理。3.2 公司各部門職責3.2.1 為人力資源部提供決策支持。3.2.2 各部門貫徹執行人力資源制定的各項人事制度，配合人力資源科進行各部門人員的招聘、培訓、考核、調動、工資管理等各項人事工作，並協助人力資源科協調本部門員工的勞資關系。4． 管理程序規定4.1 員工招聘4.1.1 人力資源部負責制定《招聘錄用管理制度》。4.1.2 負責根據公司的在職人員實際情況，進行人員需求預測，及時組織實施各種招聘工作，健全人力資源信息系統，完善公司用人制度和人才測評系統。4.1.3 以工作規范的要求為基礎，進行科學面試、選定測試類型、組織實施測試工作、對測試結果進行分析、甄選合適人員、確定最佳人選的錄用。4.2 員工的培訓與開發4.2.1 人力資源部根據《員工培訓管理程序》做好培訓需求預測，合理分配和使用培訓經費，組織實施新員工入職培訓、在職員工的基本技能和專業技能培訓。4.3 薪酬與福利體系管理 4.3.1 人力資源部負責制定《薪酬管理制度》，建立和實施工資管理辦法，建立和維護工資體系，確保企業工資具有內部公平性和外部競爭性。4.3.2 選擇有代表性的工作（典型職位）進行工作分析，組織公司各部門及員工編寫職位說明書。在工作分析的基礎上，組織實施各部門的定崗定編定員工作。4.3.3 進行職位評價與定級，確定職位工資級別和任職者工資檔次。4.3.4 做好對人事異動及薪酬變更的跟蹤和維護工作，利用計算機薪酬管理系統做好對職稱資格認定、評審、考試和培訓等的管理工作。4.3.5 建立、完善和規范獎金管理制度，建立有效的企業整體激勵計劃，激勵人才，留住人才。4.3.6 充分利用福利政策，發揮福利的保障作用，激勵企業員工與企業共進退。4.4 員工績效與考核4.4.1 人力資源部制定《月度績效考核管理辦法》，根據考核管理辦法，建立、健全和實施富信公司考核管理制度。4.4.2 按照考核制度對員工進行績效考核。4.4.3 在績效考核的基礎上進行員工培訓與開發。4.5 員工關系管理4.5.1 開展月度人力資源統計與年度結構分析，針對問題提出改進措施。4.5.2 做好員工勞動合同的管理及社會保險的管理工作。4.5.3 整理員工檔案資料並規范管理，及時錄入電腦，維護電腦檔案的准確性和安全性。4.5.4 依法、及時、妥善處理勞動關系，預防和盡量減少勞動糾紛和勞資爭議，接受勞動法及企業相關制度的咨詢，不斷增強員工的勞動法律觀念。4.5.5 調查員工滿意度、改進和建設良好員工關系，調查、分析員工離職原因，促進和鼓勵自下而上以及自上而下的信息溝通，使員工能夠隨時了解企業的重大決策及發展趨勢，並使員工可以通過各種渠道表達他們對企業問題的關注和建議。4.5.6 建立和完善人事管理制度，辦理好員工的入職、離職、轉正、商調、退休及其它人事手續。4.6人力資源部根據相關制度所形成的檢查與考核形成原始記錄。5.相關文件 1）招聘錄用管理制度 2）薪酬管理制度 3）月度績效考核管理辦法4）員工培訓管理程序5）組織與人事管理制度6．附件6．1相關流程圖略6．2相關表格略
本制度由人力資源部起草並負責解釋審核：****審定：***批准：***日期：****年*月*日

7. 怎麼寫工作申請異動理由

工作調動申請書（理由） 我在某縣政府辦公室工作三年了，主要負責打字復印工作，每天就重復著打字、復印等單調的工作。工作雖簡單，但工作量並不輕。三年來，我平均每天工作十三四個小時（我的速度算是快了，如果速度慢的話，時間更長），幾乎沒有節假日（朋友們，你們別以為在行政單位加班可以拿加班費的喲，全都是白乾！我現在每月的工資1100左右），除了工作，根本就沒有屬於自己的時間。每天都處於待命的狀態，只要領導一個電話，不管是什麼時候，也不管你在什麼地方（就算是登廁所），都必須馬上回到辦公室。這漫長的三年，也不知道自己是怎麼熬過來的。反正現在我已經「修練」成：一聽到電話鈴聲，心臟病幾乎發作；一進政府辦公大樓，就想暈倒。這樣混下去，何年是個頭。曾經想到辭職，可自己又沒什麼技術，出去也不知道做什麼，於是就想調動，可自己一沒關系，二沒人民幣，要調個好單位，簡值在放屁。我要求並不高，只要調出辦公室到一個不用經常加班、有正常節假日的單位就行。今晚想寫調動申請書，可想了一晚上，都找不到一個充分的理由，請各位朋友幫幫忙，幫我想出一個既充分又能感動領導的理由（最好幫我整理好，因為我天生對文字表達和組織能力差）。 我曾想到的理由：1、在辦公室工作忙，沒時間戀愛，至今沒找到對象；2、我和女朋友戀愛多年，已經定了婚，可自從調到辦公室工作後，沒時間關心她以及她的家人，導致分手；3、家裡父母親年老多病，加上有個精神分裂症的哥哥，沒時間照顧；4、我學的是會計，專業不對口，不能很好地工作。可以上的理由，我覺得都都行不通，懇請高手指點。 工作調動申請書 理由主要有;照顧家庭、兩地分居、父母年老、照顧子女、便於工作、發揮專業特長等。身體原因、氣候====

8. 職務異動分為哪些

工作分析是指系統全面的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，如下圖所示：

通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。

職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

[編輯]工作分析的內容
工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。

對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規則、工作環境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；

由於工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業和不同的業務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內容的分析；

對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助於把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業傾向等內容。在此基礎上，企業可以根據員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。

[編輯]工作分析的方法
工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM），如下圖所示：

[編輯]工作分析的原因
在人力資源開發管理過程中，工作分析具有十分重要的意義：

1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。

2、工作分析是提高現實社會生產力的需要。

3、工作分析是企業現代化管理的客觀需要。

4、工作分析有助於實現量化管理。

5、工作分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規范化與標准化。

6、對於勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

[編輯]工作分析的作用
1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據

1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；

2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標准；

3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；

4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；

5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；

2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎

1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻；

2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位；

3）藉助於工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。

3.崗位分析對績效考核的作用[1]

這一作用主要體現在兩個方面：一是崗位說明書的必備項目中有「崗位關鍵業績指標」這一內容，這些指標指明了對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核，也指出了崗位上人員的努力方向，而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇，廣義的工作分析甚至可以提供部門的關鍵績效指標；二是崗位說明書如果包含了「溝通關系」這一項目，就可以清晰地指明績效考核的主體與考核層級關系，因為溝通關系中明確了匯報、指導與監督關系。

4.崗位分析對人員招聘與錄用的作用[1]

崗位說明書的另一項必備內容就是崗位任職資格條件，這些條件既是崗位評價的重要參考要素，又天然是該崗位人員空缺時設計招聘要求的基礎。招聘廣告中一般有空缺崗位的學歷、工作經驗、專業技術水平、能力方向、人格特徵等要求，而這些內容在崗位說明書的任職資格條件項目中均可找到。

5.崗位分析對員工培訓與職業生涯設計的作用[1]

企業員工培訓的一個重要特點是具有強烈的導向性，這個導向的重要依據之一就是崗位說明書所規定的內容，尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、能力要求等內容，在新員工培訓中，新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。另外在對進行員工職業生涯設計時，崗位分析還可以提供職業發展的路徑與具體要求。

6.崗位分析對人力資源規劃的作用[1]

人力資源規劃的核心工作是人力需求與供給的預測，在運用技能清單法、管理人員置換圖、人力接續計劃、馬爾可夫矩陣法進行供給預測時，都離不開清晰的崗位層級關系和晉升、崗位轉換關系，這些都是崗位說明書所應該規定的。在需求觀測時，除了需要對人力資源數量預測，還需要對其質量要求進行預測，說明書中的任職資格條件就成為重要的參考。

7.崗位分析對薪酬設計與管理的作用[1]

工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求，這樣才能根據它們對組織的價值大小進行排序。崗位分析通過了解各項工作的內容、工作所需要的技能、學歷背景、工作的危險程度等因素確定工作相對於組織目標的價值，也可以作為決定合理薪酬的依據。崗位分析為薪酬管理提供相關的工作信息，通過工作差別確定薪酬差別，使薪酬結構與工作相掛鉤，從而制定公平合理的薪資政策。

8.崗位分析對組織分析的作用[1]

崗位分析詳細地說明了各個崗位的特點及要求，界定了工作的權責關系，明確了工作群之間的內在聯系，從而奠定了組織結構設計的基礎。通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結構、層級關系對崗位工作的支持和影響，為組織結構的優化和再設計提供決策依據。另外，崗位分析還與勞動定編和定員工作有著非常緊密的聯系。定編是指按照一定的人力資源管理程序，採用科學規范的方法，從組織經營戰略目標出發，合理確定組織機構的結構、形式、規模以及人員數量的一種管理方法。定員是在定編的基礎上，嚴格按照組織編制和崗位的要求，為組織每個崗位配備合適人選的過程。在現代企業管理中，只有不斷地加強定編定員工作，組織才能實現組織機構的精簡與統一，才能避免人力資源的浪費，最終實現組織的經營戰略目標。如果組織的定編定員工作沒有實際的成效，組織就很有可能出現機構臃腫、人員膨脹、效率低下、人浮於事的現象。

9.崗位分析對直線管理者的作用[1]

崗位分析對人力資源管理者的作用顯然是非常重要的，對於直線管理者的作用也是不容忽視的。首先，它有利於直線管理者加深對工作流程的理解，及時發現工作中的不足，並可以及時針對工作流程進行改造創新，從而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直線管理者更深入地明確工作中完成某項任務所應具備的技能，這有助於直線管理者在輔助人力資源部門進行人員招聘時真正發揮它的效能。最後，直線管理者還擔負著對每一位雇員進行績效評估，及時反饋並督促其改進績效的職責，而績效的評定標准以及績效目標的設定是離不開每種工作所需完成的任務內容的，這也是與工作分析休戚相關的。

[編輯]工作分析的原則
1、系統性原則；

2、動態性原則；

3、目的性原則；

4、經濟性原則；

5、職位性原則；

6、應用性原則。

[編輯]工作分析的實施過程
1、籌劃准備階段

1）確定分析目的；

2）制定分析計劃；

3）組建分析小組；

4）選擇分析對象。

2、信息搜集階段

1）收集背景資料

•組織結構；
•職業分類標准。
2）確定信息類型；

3）選擇搜集方法；

4）溝通搜集對象。

3、資料分析階段

1）審查工作信息；

2）分析工作信息。

4、結果完成階段

5、應用反饋階段

[編輯]崗位分析的信息提供[2]
崗位分析的質量主要取決於三個方面：一是工作信息提供者的選擇；二是適當的分析方法的選擇；三是合理的分析步驟的設計。其中第一點中，工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信息的真實性，而人力資源管理專業人員要對各主體提出信息資料的規范性要求。

一、崗位分析所需的資料

崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決於崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。因此相關工作的工作專家、工作執行者和管理監督者是主要的資料來源，而與待分析工作相關的下屬和其他工作人員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選，另外，還可以參閱相關的工作分析資料、職業分類辭典等。崗位分析信息的主要類型參見下表[3]。工作分析所需要獲得的有關資料包括：

•工作活動資料，即各項工作實際發生的活動類型，如清洗、打字等；
•人類行為資料，指與個人工作有關的人類行為資料，如體能消耗情況、行走距離長短、寫作能力等；
•工作器具資料，指工作中所使用的機器、工具、設備以及輔助器械的情況；
•績效標准，即用數量或質量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法；
•相關條件，指工作環境、工作進度、組織行為規范以及各種財務性和非財務性獎勵措施；
•人員條件，指與工作相關的知識、技能以及個人特徵等，包括學歷、訓練背景、工作經驗、性格、興趣和身體特徵等。
二、崗位分析的主體

決定崗位分析信息質量的還有一個重要因素，就是向誰來獲得這些信息，即崗位分析主體的選擇。搜集崗位分析信息工作通常由實際承擔的工作的人員，工作承擔人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。

1.利用不同主體的順序。同產的做法是:首先由人力資源管理專家(人力資源管理者、工作分析專家或咨詢人員等)觀察和分析正在被進行中的工作，然後編寫處一份崗位說明書和一份崗位規范，員工及其直接上級主管也要參與此項工作，例如，可能會被要求主管人員填寫問卷，在問卷中列舉處下屬的主要工作活動。最後，由承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改所崗位分析人員編寫出的反映他們工作活動和職責的那些結論性的描述。這樣，崗位分析獲得就需要由人力資源管理專家、組織管理人員和普通員工通過共同努力與合作完成。

2.不同主體的優劣。實際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專家這三種主體在提供崗位分析信息時各有的優缺點，所以應綜合利益，但以崗位主管為主。這三者的優缺點見下表。

無論是選擇手機崗位分析信息的方法還是選擇負責收集信息的主體，都決定於多種因素，包括需要分析的崗位的特點和浮渣性，任職者對外部分析人員的接受程度，以及分析的最終目的。其中最重要的是考慮崗位分析的目的。另外，對收集信息的人員的選擇要比對收集信息方法的選擇更為重要。

[編輯]工作分析信息的分類
•員工需要做什麼？(what activities)
•工作將在什麼時間完成？(when)
•工作在哪裡完成？where--working condition
•員工如何完成工作？How? Machine tools
•為什麼要完成此項工作？(why)
•誰來完成此項工作？Who?
[編輯]工作分析信息收集主要方法
一、工作實踐法
•可以了解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環境、社會等方面的要求
•觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件
•觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處
•適用於短期內可以掌握的工作，而對於需要大量訓練才能掌握或有危險的工作，不宜採用此法。如飛行員的工作，腦外科醫生、戰地記者
二、訪談法
•個別訪談法(indivial interview)
•集體訪談法(group interview)
•主管訪談法(supervisor interview)
(1)訪談原則及標准

•所提問題和職務分析的目的有關
•職務分析人員語言表達要清楚、含義准確
•所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄
•所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍
•所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私(麥考米克，1979)
(2)成功訪談要點

•預先准備訪談提綱；
•與主管密切配合，找到最了解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工
•盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的原因）
•訪談中應該避免使用生僻的專業詞彙
•訪談者應只能被動地接受信息
•就工作問題與員工有不同意見，不要與員工爭論
•員工對組織或主管有抱怨，也不要介入
•不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣
•不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議
•請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略
•訪談結束後，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正；
(3)訪談法的優缺點

優點：

•一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的；
•經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；
◦通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題；
•方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點：

•對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法
•信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化;
•打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失;
•可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真
（4）訪談法的典型提問方式

盡管訪談法有其不足，但還是被廣泛的使用著。下面是一些在訪談時所運用的典型提問方法：

•你所做的是一種什麼樣的工作？
•你所在職位的主要職責工作是什麼？你又是如何處理的呢？
•你的工作環境與別人的有什麼不同呢？
•做這項工作所需具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的？它要你必須具有什麼樣的文憑或工作許可證？
•你都參加些什麼活動？
•這種工作的職責和任務是什麼？你所從事的工作的基本職責是什麼？說明你工作績效的標准有哪些？
•你真正參與的活動都包括哪些?
•你的責任是什麼？你的工作環境和工作條件是怎樣的？
•工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？
•工作對安全和健康的影響如何？
•在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露於非正常工作條件下嗎？
運用訪談法進行工作分析時可以提出的問題還遠不止這些。一般認為，富有成效的訪談是根據一張結構合理或可以加以核正、對比的問卷來進行。這種工作分析問卷包括了一系列與以下內容有關的信息：工作的總體目的；監督職責；工作責任；對教育、經歷、技能等的要求等。工作分析人員在運用這種問卷表格來搜集信息時，既可以通過觀察工作的實際進行情況來自行填寫，也可以先由承擔工作的人填寫，然後由工作分析人員來加以整理。

三、問卷調查法
優點：

•能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低
•員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間
•適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形
•結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：

•問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高
•單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解
•可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
四、觀察法（工作寫實之一）
1.觀察法

•被觀察者的工作應相對穩定、工作場所也應相對固定，這樣便於觀察
•適用於大量標准化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用於腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作
•觀察者盡可能不要引起被觀察者的注意，也不要干擾被觀察者的工作，否則可能引起霍桑效應
•對於不能通過觀察法得到的信息，應輔以其他形式如訪談法來獲得
•觀察前要有詳細的觀察提綱
•可以採用瞬間觀察，也可以定時觀察
2.觀察法的優缺點[4]

•操作較靈活、簡單易行；
•直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；
•可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
五、日誌法（工作寫實之一）
1.日誌法

•若運用得好，能獲得大量的、更為准確的信息
•前期直接成本小
•收集信息可能較凌亂，整理工作復雜
•加大員工工作的負擔
•也存在誇大自己工作重要性的傾向
2.日誌法的優缺點[4]

優點：

•由於工作日誌應是在工作不知覺狀態下的忠實記錄，因而資料來源比較可靠；
•工作記錄本身非常翔實，提供的信息充分。
缺點：

•需要積累的周期較長，時間成本高；
•資料口徑可能與崗位分析的要求有出入，因而整理的工作量較大；
•工作日誌往往有誇大的傾向，不利於信息的收集。
六、關鍵事件法（CIM）
•收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特徵或事件
•它是在二戰期間由John Flanagan開發出來用於識別各種軍事環境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；John C. Flanagan認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特別有效和特別無效的工作行為
•需要專業人員對「關鍵性事件和行為」進行信息收集、概括和分類；
•沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用於下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發以及培訓員工
七、親驗法[4]

親驗法顧名思義，就是工作分析人員到被分析的崗位中實際體驗崗位工作特點，獲得崗位信息的一種方法。但這種方法的局限性非常大，觀察法所具備的限制條件它都存在，因而這是一種用的很少的方法，經常作為其他方法的一種補充，對難以用語言表達的一些特殊崗位或驗證一些信息時才使用。

1.親驗法的操作要點。主要有：

•親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的；
•在崗位親驗時不能給實際工作造成障礙；
•較危險的崗位不適合親驗；
•對崗位的體驗要保證一定的周期，以對崗位的相關信息有完整的認識。
2.親驗法的優缺點

優點：

•准確了解工作的實際任務和在體力、環境、社會方面的要求；
•直接、直觀，信息的可靠性高；
•可以彌補不善表達的員工對崗位信息提供的不足；
•可以收集到觀察法所不能體會到的內容。
缺點：

（1）時間成本很高，效率低下；（2）對於崗位分析人員的專業性要求太高，許多崗位根本無法親驗；（3）體驗周期和時間都不易確定。

[編輯]不同目標導向的工作分析側重點
提高工作分析的效果與效率的方法之一是建立職位分析的目標導向，即指明確規定工作分析的具體目標及其成果的具體用途，以此作為構建整體職位分析系統的依據。不同目標導向的工作分析其強調的重點亦有所不同：

[編輯]工作分析的時機
企業若要進行工作分析，應在什麼情況下才顯得合理和必要呢？

一般來說，當企業出現以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：

1、缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；

2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執行；

3、經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；

4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定用人的標准；

5、當需要對在職人員進行培訓時，發現很難確定培訓的需求；

6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；

7、當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據職位確定考核的標准；

8、新技術的出現，導致工作流程的變革和調整