技術人員外部培訓制度

㈠ 什麼樣的員工才是企業需要的員工

    第一種就是有真才實學的人。毫無疑問，哪個老闆都喜歡這樣的員工。這種人無論在哪個地方哪個單位都是比較吃香的，無論誰當領導，你總要有人替他把工作搞上去，只有把工作搞上去了，領導才能得到上級領導的肯定。就算你這個人有點潔癖，但是你在工作上是很值得肯定的，所以說老闆不得不重用你，你可以給他或者給公司帶來直接利益的。

  第二種人就是在某一方面有特長的人。或許平時看來這樣的人不怎麼優秀，不是很出彩，但是如果這種人在公司某一方面做出了貢獻並且獲得了榮譽，在老闆的臉上也是很光彩的。

     第三種人就是清正廉明兩袖清風的人。這種人領導用起來比較放心，一來不會貪污單位的錢財，二來不會貪污老百姓及下屬的錢財。單位既不會損失財物也不會因貪污受賄而搞壞單位及領導的名聲。

第四種人就是不計得失的人。這種人不會因干多干少、獲多獲少而給領導臉色看，在工作上，從不計較個人的得失，只有一門心思地干好自己的本職工作。這種人領導用起來比較方便。對公司也是比較忠心的。

第五種人就是只做不說守口如瓶的人。有些事領導不得不做，但又不能自己親自去做，只有派下屬去做。有些人只要替領導做了見不得人的事就大肆宣揚，唯恐天下不知，無形中給領導帶來很多尷尬和麻煩。在這些事情上，領導最喜歡只做不說守口如瓶的人，這種人領導用起來稱心。

  第六種人就是善於交際的人。這種人大多沒有什麼真才實學，在外人眼裡他就是一個無所事事游手好閑的街頭混混。但這種人卻很得領導的賞識，為什麼呢？就因為他有廣泛地交際圈子，跟什麼人都能見上面、說上話，很多事情都能替領導擺平。這種人領導用起來比較輕松。

    第七種人就是能為領導排憂解難的人。領導也是人，總會遇到一些煩惱和困難，而且有些事情自己出面解決又不合適，這個時候總需要有人能幫領導排憂解難。甚至通過一些暗箱操作，背地裡人不知鬼不覺地替領導把難題解決了，這種人領導用起來比較歡心。

第八種人就是阿諛奉承溜須拍馬的人。無論什麼時候領導總要樹立威嚴、高高在上的形象，這樣一來，很多同志除了工作上的事情外幾乎不跟領導進行過多的交流。所以領導的政績、偉績得不到歌功頌揚，從心裡他能開心地起來嗎？而這種人整天挖空心思地替領導歌功頌德，在領導面前陪著笑臉，說一些奉承的話，讓領導有種成就感。另外，領導接觸上級領導的機會和次數比較多，整天對別人陪著笑臉，心裡很不舒服。如果有人在領導面前陪著笑臉的時候領導的心裡才會感到平衡。

  第九種人就是有背景的人。這里的背景就是指某一個的父母或親朋好友當的官比領導的官還大。這種人有沒有本事領導都得用。有句俗語說，天晴修水路，無事早為人。領導用這種人其實是在替自己為人，假如有一天自己有事求到人家親戚頭上的時候，人家也會看在自家親戚的份上不遺餘力的替領導幫忙的。用這種人無疑是領導在為自己鋪路。

      第十種人就是喜歡為領導找麻煩的人。這種人玩世不恭、口無遮攔，喜歡散播小道消息，並且報復心理極強。對這種人領導採取壓制手段顯然效果不大，因為他不會犯大錯，夠不上開除，只要稍微給點處分他就會有意無意地找領導的茬，不分場合地給領導難堪。對這種人最好的辦法就是利用他，但不能委以實權重任，只能給一個不太重要的崗位只要能封住他的嘴就行。 

㈡ 培訓開場白和結束語

培訓開場白：

各位同事們大家下午好！首先歡迎大家的加入到公司，我們從五湖四海相聚在富誠這片土地上我想這是一種緣分。我們不光成為了同事，那麼隨著時間的推移，我們也會成為很好的朋友。

從現在開始這里是大家工作和生活的地方，富誠公司深知自己的責任，這里承載著你們每個人的夢想和憧憬。也許你想通過自己的勞動獲取更多的報酬來改變自己和家人的生活、也許你想在這里學習和成長、亦或許你想在這里找到一個更好的發展空間。

培訓結束語：

有付出才會有回報，有忠誠才會有信認。我希望每一位同事能盡快地融入富誠公司，成為富誠密不可分的一分子，同時也希望您在公司的工作能夠勝任、愉快及滿意。 最後，我也熱切地期望: 您因富誠而自豪，富誠因您更精彩!

(2)技術人員外部培訓制度擴展閱讀

培訓技巧

1、情緒掌控法

掌控情緒既是平常人公眾講話的最大難點，也是培訓師入門的最佳技能，作為一個專業演講師與平常人最大的區別就體現在對情緒的控制上。

2、精彩開場法

好的開始等於成功的一半，這個道理誰都懂，要真正做到，則需要精心設計。據說在保險行業講課，有個「5分鍾安全時間」的說法：在5分鍾內講師絕對安全，如果5分鍾後不能吸引學員，則會被毫不留情的轟下台來。

㈢ 海灣安全技術有限公司公司內部人員培訓教材

我只知道深圳海灣安防技術有限公司黃了

㈣ 為什麼新人入職就比老員工工資高

首先，這個不是絕對的，這個問題可以分兩種情況，第一，如果是沒有工作經驗的新人，如果進來就比老員工工資高，那是因為老員工入職時本身工資就比較低，這么多年工資漲得比較慢，起碼比各個城市的最低標准工資漲得還慢，但是，加上其他福利後又比當地的最低標准工資高一點，然而，新人入職時是按照新的年度的最低標准工資定薪資的，所以有可能會比老員工工資高一點。

第二種情況是，新入職的員工本身就是有很強的工作經驗的，在很多公司，相同的工作崗位工資也是有上下范圍的，尤其在企業里，所以在招聘時，由於應聘者工作經驗豐富，工作能力突出，公司給出這個職位的上限工資也是有可能的，所以他在入職時就會比老員工工資高。

希望對你有用，望點贊採納，謝謝！

㈤ 培訓的目的是什麼

培訓的目的是：

1、導入和定向：即引導新進員工進入組織，熟悉和了解工作職責、工作環境和工作條件，並適應企業外部環境的發展變化。

2、提高員工素質：培訓的最終目的可以歸結為一條：即通過提高員工工作績效而提高企業效率，促進企業員工個人全面發展與企業可持續發展。

3、提高績效：員工通過培訓，可在工作中降低因失誤造成的損失。同時，通過培訓獲得新方法、新技術、新規則，提高員工的技能，使其工作質量和工作效率不斷提高，從而提高企業效益。

4、提高企業素質：員工通過培訓，知識和技能都得到提高，這僅僅是培訓的目的之一。培訓的另一個重要目的是使具有不同價值觀、信念，不同工作作風及習慣的人，按照時代及企業經營要求，進行文化養成教育，以便形成統一、和諧的工作集體，使勞動生產率得到提高，員工的工作及生活質量得到改善。

5、提高高層領導素質：通過培訓高層次管理人員的思想素質和管理水平，使之更新觀念，改善知識結構，適應組織變革和發展的重要。

(5)技術人員外部培訓制度擴展閱讀：

培訓方法有講授法、演示法、研討法、視聽法、角色扮演法和案例研究法、模擬與游戲法等。各種教育培訓的方法具有各自的優缺點，為了提高培訓質量，往往需要將各種方法配合運用。

1、講授法：就是培訓師通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。

2、演示法：這是運用一定的實物和教具，通過實地示範，使受訓者明白某種工作是如何完成的。

3、研討法：通過培訓師與受訓者之間或受訓者之間的討論解決疑難問題。

4、視聽法：就是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進行培訓，多用於新進員工培訓中。

5、角色扮演：藉助角色的演練來理解角色的內容，從而提高主動地面對現實和解決問題的能力。

㈥ 公司管理人員內部培訓，主要培訓哪些內容

培訓主要分成兩部分：基礎培訓和專業技術培訓。基礎培訓是指企業文化、員工守則等方專面；專業技屬術培訓是指員工從事的相關工作崗位專業技術技能方面。首先要確定各位主管、組長、班長的崗位責任，明確各自管理工作范圍，也就是什麼該做的，什麼不該做的；然後從基礎培訓開始，使他們充分了解企業的文化和經營理念，以及企業的各項規章制度，培訓培養他們的管理素質和水平。可以約請總經理等高級管理人員來介紹和座談。接著針對性的進行專業技術技能方面的培訓，提高他們的專業技術技能方面的能力，可以請技術管理部門的技術人員和專家來授課和講解。最後，培訓結束時進行相關考核，以強化培訓內容的消化，並記錄在案，建立培訓檔案，作為晉升和獎勵的依據。

㈦ 質量專業技術人員繼續教育 企業內部培訓證明 需要這張表填上內容。。。情報忙啊。。

你是中級還是初級啊，質量專業技術人員每年都要參加規定的繼續教育學時的，企業內部的培訓也算，但是一年最多不能超過4個學分（好像是，具體查一查，記得不清楚了）若是中級的話，每年繼續教育要達到12個學時的。
你現在填這個東西，估計是單位讓你填的吧，是為了12月31日前拿去質量技術監督局注冊用的。
應該是單位統一填的，怎麼會是個人填呢，個人都不知道如何填。萬一不同的人填了不同的信息，質量科的人看了豈不是知道你們作假。

㈧ 急需人力資源管理畢業論文啊（12000字）

如何制定企業人力資源規劃

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的餘缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處於整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
對於一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。
翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業有施可豐化工公司，供銷實業總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業為主導產業、以化工產業鏈為核心企業的多元化現代企業集團。現有員工3000人，其中中等專業技術人員佔10％，高等專業技術人員5％。
一、人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，並保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力於勞資協調，人才培養與後繼者培植工作，現實中，企業的一時順境並不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
人力資源的預測
根據集團公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：
業務發展而所需人才：現有職工的20％；
現有人才的離職和退休而所需補充人才：現有職工的10％
技術的革新及企業經營規模的擴大所需人才：現有職工的30％。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意於企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
人力資源戰略
策略：不為所有，但為所用；外引內培，協調發展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由於翔龍所處「二次創業」 的發展階段，企業需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要採取內部人才培養，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養了人才，也減少了意外的人才流失。
人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。
二、企業人力資源的戰術計劃：
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃後，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
1、招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：計算各年度所需人才，並計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。例如：
翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃
2004年 2005年 2006年
內部 外部 內部 外部 內部 外部
化工 20 40 60
會計 10 10 10 10 10 10
營銷 30 40 40 60 40 100
電工 10 30 60
機電 10 30 80
維修工 20 30 60
司爐工 5 5 5
管理人員 20 10 30 15 50 25
下屬企業高層 5 2 12 5 20 8
集團高層 2 1 3 1 3 1
外部招聘方式：
普通員工：集團職業學校和社會招聘；
專業技術人才：集團職業學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；
下屬企業高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。
2、人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃：到集團職業學校進行崗前培訓；
專業人才培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
部門主管培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；
一般人員培訓計劃：到集團職業學校根據需要進行技能或綜合培訓；
人才選送進修計劃：每年選出5％的專業人才或管理人才到集團職業大學或普通院校進修。
在職培訓的方法有：
有計劃的晉升；
工作輪換；
擔任「助理」；
臨時提升——「代理」主管（主管出差、生病、休假）；
參加委員會；
輔導——接受導師講解、演示，並在輔導情況下自己一步步執行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；
舉辦講座，培養受訓者的技能和良好習慣。
3、考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對於人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對於企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。
我們的績效測量方法有：
產品分析法——生產產品的數量和質量
經濟分析法——經濟角度衡量
時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤
故事分析法——安全性或事故率
績效考核計劃做出來以後，要相應制定有關考核辦法，我們採用以下考評辦法：
直接上級考評：
同事考評：
自我考評：
直接下屬考評：
外界考評：
小組考評：
顧客考評：
4、薪酬計劃
激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然後改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。 我們集團的薪酬包括以下8部分內容：
1、工作和工作業績報酬
2、非工作時間報酬
3、喪失勞動能力收入繼續
4、勞動失業收入繼續
5、退休延續收入計劃
6、家庭收入繼續計劃
7、健康、事故和能力保護
8、收入平衡支付
工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業績獎勵、專業成就工資、技能工資、教育激勵工資。
三、進行人力資源規劃時應注意的問題
1、人力資源規劃不只是企業人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調並達成共識，才向上呈報。
2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的"不僅生產產品，而且生產人"的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然後開始考試發問："如果你是這個工人，你將怎樣做？"，"辭職"和"發牢騷"都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司"團隊合作"的企業文化，正確答案是"照做，但事後與管理員或職位更高的人談"。
3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

新的世紀將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代。而競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優勢和主動！

一、人力資源對企業遠景的影響

人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，並主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。 遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什麼樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什麼？採取什麼樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？ 

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由於遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富並具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再由公司自己培養新加盟的大學畢業生，以便盡快壯大隊伍。以「信任、團隊、智慧、創新」為核心價值觀，激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引並凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。

二、人力資源系統如何與其他系統相結合

組織建設包括「硬」的組織結構規劃設計和「軟」的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構並透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統地向組織滲透，並有意識地融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：

1. 人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為「人力資源平台」。人力資源平台即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平台上。 

2. 操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標准應關注應聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。 

三、必須以大人力資源觀指導企業人力資源管理

根據企業遠景和經營戰略來全盤規劃企業的人力資源管理，包括確定支持企業長遠發展的核心價值觀，分析企業關鍵成功因素，明確核心業務流程，在此基礎上，設計適合企業發展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業整體人力資源管理的指導理念和原則。

由戰略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統，還必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為「人力資源管理平台」。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。該平台將組織結構、企業文化予以實化，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的基礎依據。平台是相對穩定的，各操作系統可以根據組織變革進行適時調整。

具體的招聘、培訓開發、績效管理、報酬等操作系統（政策、制度、程序、方法等），是企業人力資源策略的具體實現途徑和手段，它包括為強調專業化而設立的職能操作系統和為企業領導者和管理者設立的跨越職能的功能系統。人力資源部通過制定作為「技術資源」的職能系統，以及向公司所有管理者提供「技術」應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，旨在形成全公司動態有效的人力資源機制。各操作系統建立在同一個平台上，所以彼此不是相互獨立，而是緊密聯系的。人力資源操作系統必須充分體現並融合戰略、組織、文化的要求，而每家公司的戰略、組織、文化獨具特點，所以人力資源操作系統也應該是個性化、切合企業實際的。

人力資源，職業規劃論文！！

摘 要：人力資源開發是企業的一種投資行為，能為企業發展提供所需的專門人才，同時也會產生開發風險，由於它是一項長期而系統的工程，必須根據企業的發展戰略確定好人才開發規劃，優化制度建設，提高執行效果，從而有效地降低開發風險。

關鍵詞：人力資源 投資風險 規劃

從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然後採取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。

一、企業人力資源開發的風險

人力資源開發對於企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。

（一）核心員工流失

企業人力資源開發出現的最大的風險後果就是核心員工、骨幹員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由於崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，並導致員工不配合企業後續的人力資源安排，對於一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發低效或無效

人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務於企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法准確計量，但可以通過開發前後員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業人力資源開發風險的成因

（一）外部環境的風險

由於人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，並以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯後或開發不對路，造成重大損失。

（二）零開發的風險

零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由於主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗後的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向於從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。

（三）人力資源規劃不當

沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利於企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什麼指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。

相對於零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情願的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發的執行不力

在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。

（五）缺乏內部成長通道

人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞台，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過後，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸於零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示範效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，後期的開發工作會更難開展。

三、企業人力資源開發風險的防範措施

（一）制定有效的人力資源開發規劃

一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同

確定好開發對象後，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高後另謀高就，合同中要註明開發後的員工應在企業服務的時間、違約後的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。

（三）注重人才儲備

管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失後出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的「傳、幫、帶」方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，後續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。

（四）加強企業文化和管理制度的建設

通過加強企業文化的建設，並進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決於上級決定的「伯樂相馬」式的人才選拔方式，更多的是通過「賽馬」的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的「賽場」，為其提供廣闊的職業發展空間。

（五）提高專業人員的業務水平

企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。

參考文獻

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[2]岳珍.自主創新與人力資源開發[J].宿州教育學院學報,2006,(2