1. 6s管理合理化建議有哪些例子
首先是要有一個階段過程的，不是一開始就是罰啊什麼的，分階段去實施，開始版階段連最基本權都沒有確定下來，執行的標准也沒有，員工怎麼知道怎麼去做，都是管理人員說怎樣就怎樣，公說公有理，婆說婆有理，搞得員工不知道應該聽誰的。
這樣執行起來員工也不滿，所以首先是建立一個執行標准，有圖片及文字說明，像SIP作業指導書一樣，然後再給員工培訓，先是全廠培訓，然後是部門內自己培訓，然後是班組上自己培訓，這樣通過層層的培訓，將理念傳遞到員工的腦子里，加上有標準的參照，員工知道如何去做，通過一段時間的推行後，就可以制訂獎勵措施了，建議不要罰或獎大於罰。
2. 民營企業年底做企業內訓的多嗎企業年底做內訓的好處有哪些希望大家能給我一些建議！感謝您的支持和
一、做好才的管控 人力資源管控（五步法） ——人才是免費的；才者，中高層也 1．把專業的人才、合適的人員招進來，把應有的待遇保障到位，這是第一步： 用工成本不是節省出來的，事實和時間可以證明：將就著用人這種用工成本才是最高的。只要人一專業，問題就容易解決、業績就容易產生，人才的間接利潤將會相當明顯。如果企業始終放不下這個包袱的話，那麼一切都無從談起了。 同時，參照雙因素理論的指導，以及利益導向的原理，人員的基本保障一定要有誘惑力，餓著肚子的員工是不可能與企業共赴使命的，節省用工成本的關鍵應該是提高成本投入的效率，而不是單獨降低成本投入的數量：要讓一個人多幹活多得錢，而不是讓兩個人少幹活少拿錢。 2．健全人才招聘渠道： 人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通暢，就能給中高層帶去潛在的危機感，中高層越有危機感，公司就越安全。在這一點上，首先是公司必須要建立新型的招聘渠道，人才是不會在人才市場上的，傳統的招聘渠道已不可能滿足企業用人的要求，必須從競爭對手處、相關行業內、獵頭公司處、特殊行業內去招聘。 其次，要建立人人都是HR經理的理念，茫茫人海中，量多一定會有質優的，隨時發現企業需要的人，隨時想辦法將這樣的人招進來或介紹進來。當然，一定不要忘記把快樂給予引進人才的那些員工。員工只會做兩件事情：一件是上級要檢查的事，一件是對自己有利的事。 3．制訂薪酬及晉升制度： 以公司制度的形式告訴員工：高激勵的薪酬架構、以及晉升的階梯已經存在那裡了，即客觀上你可以得到什麼、有多大多遠的發展，已經明擺在那裡了。一家公司如果沒有自己的薪酬制度及晉升制度，員工就好像在走一條不知道方向、不知道節點、不知道終點的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，從積極的方向來講，薪酬和晉升制度也就是員工的職業生涯設計，有了這樣的制度，員工才會覺得職業過程、職業方向的明確，才會覺得有奔頭，才會有留下來的意願和工作的動力。因此這個制度的作用是非常關鍵和重要的。 4．全面培訓規劃： 只有全面的培訓和培育，才能使那些優秀的員工和中高層人員成長為真正的棟梁之才、成為真正的公司中堅；才能使公司的晉升制度（接班人制度）真正落到實處。只有全面的培訓，才能使那些優秀精英們知道：所謂的危機感並不是被架空的概念，因為一家公司如果總是致力於全力培育人，是不可能讓它的員工隨意離開的,更不會隨意地辭退員工；那麼員工擺脫危機感的方法，將不再會是挾技以求自保，而是更加積極的工作、更加努力的創造價值。 因此，全面培訓規劃才是最重要的人力資源管控措施，一般的做法是：全面的內部培訓+適當的外部培訓。要讓一部分員工的業務技能和理念先富起來，再帶動整個公司的員工素質向上提升。以下是筆者總結的培訓二階段法: 第一階段：把人員培訓成為人才，也可稱為縱向培訓。 1）操作力的培訓：培訓員工基礎技能、職業常識、擔當的資格； 2）專業力的培訓： 3—5年的工齡、操作力，加系統的培訓，可產生專業力；要點是：先求一專，不求多能； 3）判斷力：一旦擁有專業力，就能產生預知力，主要是培訓員工悟性和感知能力，所謂：經驗=經歷+悟性； 4）執行力：執行力是有限資源下的最優化，即QCD最優化（質量+成本+時間）；通過培訓讓員工踐行和理解綜合最優化原則； 5）協調力：最後培訓員工局面控制的能力。 第二階段：將人才培養成為企業的中堅，也可稱為橫向培訓。 人才與中堅相比，還缺少兩樣東西，即：方向感與綜合能力。借用國內知名培訓機構總結的理論，一個員工要想從優秀走向卓越，有以下八大必學的課程： 1）培養其懂人心 ——組織行為學 2）培養其善育才 ——非HR經理的HR課程 3）培養其會花錢 ——非財務經理的財務管理 4）培養其會掙錢 ——非營銷經理的營銷課程 5）培養其會幹事 ——項目管理 6）培養其不討厭 ——優秀管理者的職業修養 7）培養其識大局 ——管理理念學 8）培養其有方法 ——管理工具學 需要注意的是：在開展內部培訓時,人力資源部門更多要做的工作應該是:規劃、統籌、協調、配合；業務技能方面的培訓應該以各部門為主，因為各部門的領導一般都是某個領域的專業者,人力資源部門不應喧賓奪主。在開展外訓或與培訓供應商合作時，應當多方學習、多方比較。多方學習才能兼收並蓄，多方比較才能發現培訓供應商的問題，才不至於見解狹隘以至於被培訓供應商牽著鼻子走。 另外，內部培養是一種巨大的成本，這必須要在一開始的時候，就劃入企業成本投入測算的范疇。否則，這種沒有資源支持的培訓將不可能持久的。 5．建立積極的用工文化： 把扶不上牆的阿斗堅決地請辭，不必可惜在其身上已花費的培訓成本，也不必捨不得補償金，公司要的應該是一種文化和震撼力，讓那些不能提升自己、不願提升自己的員工明白：公司是不養人的。否則，就是對那些努力的員工的不公平；不公平的環境更留不住人才。 二、做好德的管控 企業文化管控 ——對企業核心價值觀的認同，就是最大的德 ——用將之道，教化為先；將者，中高層也 1．必須建立自己的企業文化： 1）用企業使命來感召你的中高層團隊。 企業的使命不崇高，它的團隊（尤其中高層）不可能崇高。一個企業只要有了它的鴻鵠大志，那麼這個使命就是員工們永不枯竭的精神源泉，給這樣的一個企業打工、投資時間和精力在這樣的一個企業里，員工們（尤其是中高層）才會深有成就感。 2）用企業的核心價值觀來槽刻中高層的職業意識與習慣。 企業文化是企業的靈魂，核心價值觀是靈魂中的靈魂。核心價值觀的建立可以明確企業的價值取向、行為准則和統一要求；可以促使團隊減少雜音、步調一致。核心價值觀需要不斷重復的灌輸、不斷重復的槽刻 。所謂槽刻出習慣，習慣出文化。 核心價值觀不求人人認同，但中高層必須認同。最終達到：符合企業德的要求的人留下來，企業將你塑造成人才或是中堅；不符合、又無法改變自己的人員（哪怕是所謂的人才），要麼無法溶入企業而離開，要麼企業請他（她）離開。 2．商學院是育德的好工具、好橋梁： 一個老闆再怎麼苦口婆心、反復教育自己的員工，最終會發現員工們實在是一群無法被感動的尊神，筋疲力盡時老闆常喊無奈。因此教育絕不是老闆一個人的事，也不僅僅是HR部門或宣傳部門的事，教育要建立組織，組織要有規劃與方案，大方向定好後還要有具體的計劃和進度，最後還要有監督機制與制度保證。——這個組織就是企業自己的商學院（或者是人力資源子公司）。麻雀可小，五臟要全，商學院一旦啟動，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培訓了。它將成為槽刻企業文化的窗口，成為落實全面培訓的基地,成為醞育員工職業意識質變的搖籃。 三、做好績的管控 考核管控 ——讓做到做好的人得到快樂，讓做差做錯的人得到痛苦 ——考核的目的：先求做到，再求做好 1．公司首先要建立《薪酬晉升制度》： 目的：給員工奔頭，即：客觀上你可以得到什麼？告訴員工，這里有蘋果！！！ 2．緊接著要建立《績效考核制度》： 目的：以制度的形式，明確對員工的要求，即：你如何才能得到？ 做好就獎，貢獻點由員工自己說；做錯就罰，問題點由公司來查；無功也無過，不獎也不罰。告訴員工，如何摘蘋果！！！ 3．績效考核實施要點： 1）考核必須成立專門組織，並要有專業的人員，如財務、資深HR、總經辦高管；如果為了考核草草地組成一個組織來應付，或僅僅依靠一個績效專員來做，那還不如不做考核； 2）考核要有制度、流程可依，杜絕人治；考核制度一定要和《薪酬晉升制度》相關聯， 3）考核要先有標准，然後再有比較。而這個過程中，數據管理的兩個度至關重要，即：數據產生的速度及精度。所謂數據基幢影響管理模式，進而影響員工素質； 4）考核必須是量化的考核，定性類描述應該放進《就業規則》； 5）除了專門部門的業績考核外（如銷售提成、生產計件、研發提成等），其它管理類部門及管理類人員（特別是指中高層），在本部門量化指標的基礎上，一律可以追加與銷量掛鉤、產量掛鉤、成本費用掛鉤、毛利掛鉤、凈利掛鉤類的考核指標，以期起到全員關心營銷、生產、成本費用與效益產出的作用； 6）除了5）所採用的方法外，管理部門或管理人員也可以採用獎勵或處罰發生制考核原則，即：任何已發生的、能夠可靠計量的、可歸口的效益或損失，都要進行獎勵或處罰，這實際上是一種范圍更廣的績效考核概念，而且操作更簡便易行。獎懲可以同時進行，功不能抵過，過也不能掩功，無功無過則自然說明表現平平。這樣可以降低考核管理的成本。 4．慎用股權激勵 財散人聚、財聚人散的道理逐漸被企業所接受。當前，年薪激勵和股權激勵(非上市企業方式)受到很多老闆的青睞，特別是股權激勵。在進行操作時，企業首先應明確激勵的好處是否與自身需求吻合： 1）為了留住人才；為了吸引人才； 2）為了中高層目標一致、長期積極、創造長期價值； 3）為了降低監督成本；為了增加凝聚力、提升競爭力。 其次，股權激勵實施時應注意的幾大原則： 1）激勵與績效量化掛鉤的原則：如業績部門的目標達成；管理部門的提案改善件數，提案產生效益等；以起公允作用； 2）最高激勵與普通激勵同時運用原則：股權激勵、年薪激勵、以及全員一致的《薪酬晉升制度》，三者應同時存在，這樣有利於團隊各級層員工情緒穩定、克服浮躁；有利於一步一個腳英分階段的爭取激勵； 3）操作法律化與結果書面化原則：明確相關的權利、義務、稅務關系、今後的股權過戶形式等重要內容及條款。整個過程要由資深管理人士及法律專業人士參與，一來可把關，二來可提升莊重感；最怕好事引出壞結果、燒香引出鬼； 4）所有權不下放原則：將股權激勵在操作上虛擬成為分紅權的下放，這樣做有利於企業的穩定，以免產生意想不到的事件； 5）激勵實施時機適當原則：時機選擇比激勵本身更重要,企業在高成長期時推行股權激勵的效果肯定要比成熟穩定期明顯得多。 四、做好和的管控 組織及組織行為的管控 ——首先要有組織，組織要有效率 ——組織管控是一種邏輯管控 ——組織的本質是規則、規矩 1．發揮組織的強大功能，主要依靠中高層： 把核心中高層的能動性運用起來，建立真正高效的決策執行機構，任何重大事項的決定，一定要抽時間去審議、匯簽，比如：制度、流程的頒布；營銷策劃、方案的制訂；大型訂單、合同的評估、特殊生產計劃的安排；投融資、大型商業運作評審…等等。 事實上每個公司都是有這個組織的，股東層、董事層、經理層三者分工本身也是明確的，但有效的組織功能往往沒有被建立或健全起來，因為大家都知道一個現狀：在現行的民企中，以上三個層級是全而為一的，大股東、董事長、總經理往往是一個人。在這種組織架構現狀下，少數服從多數的股東會、董事會集體負責制度是擺設，合理有效的決策是很難出台的，核心團隊的智慧沒有被真正的運用起來。因此，必須在經理層與董事會之間再設一個層次：運營委員會。在國外，運營委員會被稱為OCM（運營決策成員會），它也是集體負責制，許可權只略遜於董事會，比總經理許可權大。而且最重要的是，它的這個集體是由各部門負責人、各專業代表、管理者、領導者組成的。能夠對經營管理起到多角度討論、多維度思路、多專業論證的作用。 因為筆者在調查訪談中常常發現，企業的老闆很不習慣向團隊發布信息，不習慣在會議上發布信息，而是習慣找個人溝通；而員工也不習慣橫向聯絡，不習慣在會議上聯絡，而是習慣直接找老闆溝通，習慣單獨行動。一份報告/計劃直到最後准備執行了，也有可能從未在團隊內、會議上審核過，沒有得到群策群力的論證。這是一種沒有組織概念、沒有團隊意識的表現，這個習慣必須改正，從老闆開始改。也許，OCM的成立將是一個比較好的解決辦法。 2．組織管控的一般邏輯要遵守：管理模式決定數據基礎，進而影響員工素質。 當一個組織（企業）有了明確的戰略目標或願景後，就必須圍繞這個戰略進行組織的配套設置，這個配套的工作是有一般邏輯的： 1）組織架構先確定(縱向設置，體現集權與分權、整體的管理層級、以及業務流程的上下銜接關系) 2）部門結構再設定（橫向設置，第一是體現整體的公司運營需要哪些部門間的協作與配合、以及業務流程的左右鏈接關系；第二是體現部門內的小組織架構、及管理層級） 3）崗位設置（以崗定責、以崗定薪，體現的是一種法制而不是人治） 4）人員配置（適當的人做適當的事，編制問題） 5）目標計劃出台、職務描述制訂（JD可以涵蓋職責、許可權、利益的明確，責權利必須與目標掛鉤、與考核掛鉤；過程中體現制度與流程，所謂個人有表單、團隊協作有流程，公司運作有制度。制度\流程、標准\表單最終體現的是企業的管理模式） 6）考核的跟進。 7）最後才是管理工具、管理方法或管理理念的運用。 以上是組織運營管控的一般邏輯（加上前面一個是：組織戰略；後一個是PDCA。即所謂的組織管控7步法邏輯），應當遵守，很多企業非常強調管理方法與理念，卻從不談組織和架構，以至於組織架構與組織目標完全不能匹配，在很大程度上抑制了組織（企業）的發展。 上述4個箭頭、5個步驟里，職責、許可權、利益的明確是最核心的環節，其中最重要的就是制度\流程、標准\表單的制訂完善，因為它最終體現的是組織的管理模式，但絕大部分的企業做得並不好，執行落實的更少。在調查中，常常看到下屬找老總問指示，一件並不是異常的事情，很少聽到老總先反問：這類事情制度或流程上是怎麼說的？，而是直接就做批示，甚至會反反復復指導很久。反映出來的問題是：要麼很少制訂制度和流程；要麼不愛理睬制度流程，要麼制度流程做得不夠合理。 一個公司的管理模式不能確定的時候，基礎的數據的產出是不可能穩定、不可能精確、也不可能及時的，這對公司的戰略制訂、計劃制訂、預算預測、指標設定的影響是根本性的，當公司內部運營職責不清、流程不順、數據不準時，員工就會推諉扯皮、互相指責，工作上一頭霧水，員工素質也就不可能提高。管理模式 基礎數據 員工素質 管理模式形成運營管理的閉環，任何公司也無法擺脫這個環的約束。 3．組織的本質是規則，把不規則變成規則是艱難的夢想： 一個組織沒有制度觀念或規則觀念，是比較嚴重的問題，有些事情看似細枝末節，卻是屬於組織行為習慣的問題，它的本質是規矩、規則的體現。當制度與個人意志經常彼此不分時，人治就形成了，老闆就會迷惑為何會一抓就死，一放就亂。而更可怕的是：在這樣的用工環境下，打工者的職業意識永遠不會產生，——是忠於職業還是忠於老闆？是對工作投熱情，還是對老闆投感情？終日渾渾噩噩，最後還是覺得做家長手下的乖小孩比較保險，回歸5000年的混文化。那麼也就同時註定了民企的宿命：當家長不在了，企業也就不在了。很多企業一代做完，並不是接班人不行，而是因為沒有規矩（好的規矩）傳下來。因此，企業更多要做的是樹立規則化的組織行為習慣、組織行為文化；更多要做的是鋪路工作。好的組織規則和文化能讓壞人變好，壞的規則或文化讓好人變壞。 現在很多老闆迷信離場測試，對離開公司幾天，不會有電話打來深有自豪感。離開幾天和不在了完全不一樣，在普遍缺乏信仰、理想、職業意識的素質現狀中，企業組織規則和文化的形成需要第一代的企業領袖們付出更多更久的寂寞、忍耐、榜樣...否則，百年老店永遠只是夢想。 …… 最近越來越多的管理專家在說鋪路原則，即：不強調好是什麼，只要杜絕出現不好的可能與機會。本人在進行學習後也深有體會，四維管控法的原理和方法也都是鋪路，要做好這四塊工作，第一需要老闆有做百年基業的意願，第二需要時間，第三需要有真正忠於職業的經理人隊伍。因此，企業管理，我們只不過是剛走出了第一步而已...... 以下是本人對四維管控的總結歸納，作為組織效率提升、企業做長做久的保健處方，願能給大家帶去有益的思考： 德. 企業文化第一，用使命目標以及核心價值觀，來引領和凝聚團隊； 才. 專業勝任第二，把合適的人放到合適的崗位，促其成才發揮價值； 績. 考核管理第三，施予做到做好的員工以快樂，反之則施予其痛苦； 和. 規矩規則第四，做事強調尊重製度遵照流程，為人體現親和人性。
3. 誰知道職業教育行業的互聯網+提案怎麼做給個思路也好！
是運來營方案，還是什源么? 沒理解你的提案是什麼意思
如果是運營方案，可以參考我以前給一個教育培訓學校寫的方案：
一、招生渠道
（一）、「社會轉招生」
（二）、「培訓生」
二、招生流程7
（一）、「社會轉招生」招生流程
（二）、「培訓生」招生流程
A、SEM招生流程
B、SEO招生流程
三、團隊配置與工作內容
（一）、初級階段
A、第一個月規劃
B、第二個月規劃
C、第三個月規劃
（二）、發展階段
四、薪酬績效
（一）、薪酬構成
（二）、崗位工資匯總表
（三）、績效工資匯總表
（四）、績效演算法實例
五、運營預算、風險及對策
（一）、9月份運營計劃
（二）、10月份運營計劃
4. 對公司的合理化建議的點子，給幾個實用的。
一、生產部（車間）
1. 福利待遇提高。
2. 如果以後條件允許，建議開辟一個資料區，相關工程的BOM清單在請購完成後，分門別類地存檔，在生產過程當中發現有什麼問題時可以隨時查閱，當該項工程結束後，可以做銷毀處理。
3. 下料處的規劃情況，需要劃分下料放置的區域以保證料物丟失，重復下料的情況。
4. 對員工應加強培訓學習，增強員工的安全、質量意識。
5. 工作流程要明確。工作環境要改善。
6. 圖紙奇缺，裝配時只有BOM清單及一張總裝圖，裝配後不知對錯。
7. 與售後聯系太少，產品出現質量事故，一線員工應該及時知曉，及時更正。
8. 外協件來公司的貨無圖紙對照產品，缺少錯件時有發生，缺少有力監管。
9. 工作計劃不明確，突發性的工作較多，沒有標準的作業指導。
10.新人比老人工資高。
11.建議員工多勞多得，提高每個員工的積極性。
12.環境的保潔非一人之力。
13.找料難（下料無標記，形成補料。浪費人力、材力、物力）。
14.找零部件難（零部件焊接、油漆後無規定堆放、小部件更難找）。
15.指導、處理、協調和解決車間生產中出現的技術問題、為車間各項工作提供技術支持；做好車間技術有關信息的搜集、記錄和反饋工作。
16.如果以後條件允許，建議開辟一個資料區，相關工程的BOM清單在請購完成後，分門別類地存檔，在生產過程當中發現有什麼問題時可以隨時查閱，當該項工程結束後，可以做銷毀處理。
17.下料處的規劃情況，需要劃分下料放置的區域以保證料物丟失，重復下料的情況。
18.對員工應加強培訓學習，增強員工的安全、質量意識。
二、訂單中心
1. 生產部生產進度與生產排程計劃進度的同步性，保證節點時間，如果有延遲需立即通知更改計劃，提前則不需要，但也要記錄完成各階段所需時間。
2. 技術部出圖計劃與實際出圖時間的同步性，計劃出圖時間需在該設備下料前。
3. 采購部原則上在裝配之前需到貨全部采購件，裝配前一周需到貨絕大部分，零星缺件到貨時間不能遲於裝配時間。
4. 發貨單必須反饋給訂單中心。
三、采購部
1、公司的工作中出現無用功。工資、待遇和付出不符。
2、公司技術部要提高采購資料的正確性，盡量減少對零部件的供用現象，減少不必要的損失。
3、建議單休改為雙休或淡季改為雙休，現在周六辦公室人員相對工作量都很少，完全可以減少公司各類資源的浪費，到旺季加班可按日薪制計算或再改為單休。
4、冬季下班時間五點天都黑了，建議改為四點半下班。
5、建議制定公司年度工作目標（KPI指標），各部門根據公司工作目標分解部門年度工作目標，使各項工作確保完成年度工作目標。
6、采購部無明確的部門目標、 采購業務流程規范問題、 供應商無系統性管理。
四、質量部
1、原材料的檢驗要按檢驗標准執行，外協供應商的產品檢驗要加強，鈑金焊接的檢驗。
要按技術要求。
2、質量出現的問題要逐步改進。
五、財務部（含倉庫）
1、要保證存貨編碼統一，從而才能保證物料收發的准確。
2、做事無計劃性，例如生產、采購等環節都無計劃性，需要改善。
3、各部門都要擔負起責任，各司其職，不能一有困難，自己還沒想辦法解決，就將事情推向總經理。
4、出納崗位從事的工作過多，需要添置新人員。把涉及審核合同和開具銷售發票的相關工作專門由一人完成。目前出納屬於超負荷工作。
5、要保證存貨編碼統一，從而才能保證物料收發的准確。
6、每次項目完工後，剩餘庫存的要進行消化處理。
7、廢棄物料要有處理方法。對庫齡長的物資沒有任何處理。
六、銷售部
1、建議公司完善崗位、部門組織機構，詳細職能與工作職責。
2、與客戶的溝通技巧有待提高，比如處理緊急事件、討價還價等
3、建議定1個主要人員專門管理備件資料。
4、建議除了銷售部和公司股東，其他部門及人員盡量不要涉及銷售價格（包括自製成本、采購價或給客戶的報價），以免與客戶接觸的時候不小心露底
5、項目實施過程中及項目運行後的問題解決方案，避免問題重復出現；
6、銷售部門當然是銷售成績最關鍵。
7、建議實施一些增強團隊凝聚力和戰鬥力的措施。
8、建議完善製造工藝及質量檢驗流程，做到產品製造的規范性、質量的可靠性和可追溯性。
七、技術部
1. 所做的工作沒有系統的管理和記錄，往往造成重復勞動和重復差錯。
2. 設計進度有待改善，人員的培訓有待加強，圖紙的標准化有待提高。
3. 各部門之間的職責有待進一步明確，技術、生產、售後、項目等各司其職，集中精力搞好本部門的工作，同時協同配合。
4. 加強各部門的內部管理，確保進度與質量，進行精細化管理，不將問題傳遞到後道部門。
5. 加強生產管理，從生產准備到發貨各環節，提高生產班組長的許可權，努力將問題解決在萌芽狀態，減少救火現象。
6. 完善製造工藝。
7. 加強檢驗制度。
8. 加強售後服務人員的培訓。採取措施提高工程師們的業務水平、學習能力以適應新產品開發的需要。
9. 發貨的工作應做到更細，比如發貨清單、相關照片，無論國內國外。
10.新產品從調研、分析、研究、設計、製造、改進等過程沒有可比性，所以無法提出具體的考核指標。
11.針對一些項目或者產品中遇到的問題，參與項目的人員對問題的出現和解決適時的記錄，並讓其他的同事在許可的情況下得到共享。
12.下發的生產圖紙需更好的管理，保證生產圖紙不丟失。
13.各部門分工需進一步明確。
14.皮帶機：1.圖紙的完善，形成以寬度為系列的一整套圖紙，這樣發外製作、加工、裝配就可以很靈活，既可以保證質量，還可以降低成本。
15.建議公司每周各部門要開一次例會，部門經理每周也需集中開一次例會。
16.現場問題，到底是工程部，項目經理還是產品工程師解決，不明確。
17.項目中的人員職責分工不夠明確。
18.公司應實施技能工資，技能評定應從公司幾大業務領域逐項評定，個人可以參與多領域的評定，綜合得分最高者其工資可以高過部門領導。以利於每個人明晰自己的差距及奮斗目標。
19.在工作量上，公司也應進行考核評定，與工資直接掛鉤。
20.如果員工憑個人能力辦成了其他員工辦不成的事，公司應額外獎勵。
21.技術應該負責指導實施輕微和一般不合格產品的返工、返修工作，配合質檢部做好嚴重不合格品的技術分析和技術處理。
22.技術要配合車間做好發貨指導工作；現場安裝調試的指導工作及必要的技術支持。
八、工程部
1. 要確保交貨期，只有保證交貨期，才能有效控制質量和項目施工周期。
2. 要全員參與提高控制質量。
3. 要縮短項目施工周期，控製成本。
4. 對設備來說單個的部件最好在家調試好了再發貨，有利現場工作。
5. 建議每台設備中發貨前表面處理質量一定要到位後再發貨。
6. 缺件問題，希望公司有專門人員催貨並及時發貨。
7. 鋼結構與設備最好在下單前雙方工程師模擬組合一下。
8. 現場調試加班時間十幾個小時、有時候為看護設備要守整夜，補助較低。
9. 外出人員對設備機械、電器了解程度有待加強培訓。
九、機床事業部
1、技術部應對質量部、生產部門進行監管，確保生產質量。
十、綜合辦公室
1. 希望建立詳細的崗位職責和工作流程，任何崗位人員最終都可進行隨時更替，不同崗位的人員被替換後不會造成工作停滯。
2. 加強各部門管理，使管理有序化。
3. 員工工作的主動性要加強
4. 員工素質要提高：培訓工作要加強
5. 公司的管理水平亟待提高：生產管理、采購管理等。
6. 建立員工職業規劃設計體系。如何更好的用人、留人。
根據員工反映的問題初步顯示：
1、生產計劃連續性不強，周密性也不強，時效性不切合公司的實際需要，這是公司的最主要的問題，也是急需解決的問題。
2、公司管理人員的工作方式存在問題，缺少務實性，缺乏工作激情。
3、員工知識結構需跟進，缺少新知識力量的推動。
4、質量意識在關鍵部門很淡薄，員工自覺的責任心不強。
5、對員工的激勵性沒有發輝，員工的積極性不高。
6、職責與許可權不清，且各個工作無明確標准。憑良心與責任感做事。隨意性太大。
7、缺少科學的績效考核體系，不能體現獎勤罰懶。
8、工序間連接不密切，流程環節問題有待解決。
9、各項工作監督較少，工作質量問題缺少預案。
10、公司缺少相關專業的培訓機制，相關技能（包括技術研發、操作技能）欠缺。
11、公司員工的思想意識存在偏差，溝通存在問題，溝通不暢，導致政令不暢通。
12、公司的組織結構比較分散，部門的銜接不夠緊密，管理人員與生產一線人員相互支持的力度差。
5. 職代會提案主要寫教育培訓
提高員工的福利待遇：題目：深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵員工。員工的福利待遇又稱為勞動福利，它是企業為滿足勞動者的生活需要，在工資和獎金收入之外，向員工本人及其家庭提供的貨幣、實物及其他服務的勞動報酬，它是薪酬組成的一個重要部分，是工資和獎金等現金收入之外的一個重要補充，也是目前在西方發達國家推行的全面薪酬戰略中的一個關鍵環節。在激勵因素中，屬於物質性激勵方面的內容。好的合理的員工福利可以起到激勵員工的積極性，提升員工的凝聚力，可以提高企業的競爭力，同時也可以幫助企業吸引員工，幫助企業保持員工，另外還可以提高企業在員工和其他企業心目中的形象。企業提供高薪是吸引人才的一個重要手段，但良好的福利待遇也是吸引人才和保留人才的一個關鍵。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。也正是福利這一點，使眾多在企業里追求長期發展的員工，更認同福利而非僅僅是高薪。企業為員工所支付的福利正在越來越高昂，單純從投入產出的角度來看，管理者也應該發揮出福利的激勵作用，而不能僅僅將福利停留在員工保障的層次上。提高公司的福利待遇，需要一個長期的過程，同時結合的不同發展階段有針對性的提出加強甚至是減弱不同的福利項目。另外，企業的福利待遇也是和企業的高層管理者思想理念密不可分的。
6. 優秀員工推薦理由怎麼寫
優秀員工推薦理由
1、工作認真負責，用心主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作;人品端正做事踏實行為規范對待所負責區域進行有效指導，並提出建設性意見；高度敬業，表現出色。
2、作為新人的**發揮了重要的作用，正是他這樣勇於承擔職責，從不推事，軍人般的執行力，才使整個團隊能夠步步為營，踏實前進，獲得良好業績。他也給整個團隊帶來新的風氣，為新加入的員工樹立了榜樣的作用。
3、工作成績進步大，悟性較強，能很快適應新的崗位，能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自我，注重個人成長，能有效改善自我的工作方式，從而在工作中收到良好效果。
4、工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認真負責，業務水平也在領悟中不斷提高，關心同事，十分值得大家領悟，新晉社會如此勤奮難能可貴。
5、該員工平時工作認真，有高速度高效率高質量的工作表現，且在日常生活中能與其他同事團結友愛，互助進取!
6、工作認真負責，用心主動，服從整體安排，愛崗敬業，業務知識扎實，業務水平優秀，與北區各位經理相處融洽，樹立榜樣，勝任北區大區經理工作；人品端正做事踏實行為規范對待所負責區域進行有效指導，並提出建設性意見；高度敬業，表現出色。
7. 提案改善實施制度建立
你們公司的題案在審核階段主要考慮的標準是什麼？是這個方案很好，而不考慮如何實回施？誰來實施？答實施能帶來什麼回報？這些問題都不考慮嗎？
一般情況下，一個題案的通過，是以採用並實施這個題案為標準的。你們公司的情況有些本末倒置，為了實施題案而思考如何實施，而不是說題案對公司很有價值，組織資源對題案進行實施，來為公司創造更大的價值。我相信你們公司如果將這個順利顛倒過來，你們的題案質量和題案本身的目標才能實現。
8. 怎麼做提案培訓(ppt 30頁)
怎麼做提案培訓內容簡介:如果你要為某人工作，你必須知道他的本性、習性，因版為順著他、引權導他，知道他的需要，說服他，知道他的弱點，使他有所畏懼。知道他的喜好，支配他，在與一個詭計多端的人交易時，不要相信他所說的，他想得到的決不輕易出口，談判不是一蹴而就的事。播種之後，必須於它成熟才能收割，及早准備， 是談判的必要工作。」AUDIENCE聽眾1、AudIEnce（聽眾）他們是誰？有多少人？