1. 如何通過培訓改變績效和行為
幾乎每個企業中的大部分職位都有績效指標，企業會根據最終的績效評估來調整員工的薪酬乃至晉升等等，這對企業和員工來說都是雙贏的，但想要達成這樣的局面的前提，就是員工的能力得到提升。
培訓部要做的就是，讓員工在了解並認可自己的績效目標之後，通過不斷的學習，沿著自己的績效軌跡不斷爬升，這時候員工個人績效通過培訓而改變就顯而易見了。
企業績效的達成是通過員工績效和部門績效同步的改善，所以培訓經理們要在了解企業年度發展目標的基礎上，將員工與部門的績效目標相掛鉤，找出達成目標的能力差距，恰當的利用相應的培訓內容來縮小差距，保證員工技能和部門運轉更跟上企業績效目標發展。
同時在企業運作系統中總會有漏洞和不健全，這些也是影響企業績效的重要因素，有些是培訓能解決的問題，培訓經理要善於及時發現並做出解決方案。
企業培訓本就是個隨著年輪，周而復始的循環過程，哪怕只是充當了企業在運轉過程中的潤滑劑，但我想說的是企業一定缺之不可。
我相信每個企業都會有些你看不慣的現象，這時候的確該培訓經理們大顯身手。
而培訓的目標便是讓員工的行為與企業文化的要求相一致。在這個過程中，如果你試圖單槍匹馬的憑借自己想法和能力來扭轉，你得考慮到在培訓結束後，員工的行為如何得到保證和延續，那就是他的直屬上司，這是一場配合。
2. 如何對企業培訓進行績效考核
要分步來，不能來硬的
，下面的方法供你參考，馬上無憂有這方面的培訓資源：
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類；
5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
3. 如何開展針對員工績效短板的培訓
通過考核發現員工存在績效短板，最佳的處理方式就應該是培訓了，通過及時、有針對性的培訓，可以盡快幫助員工完善工作技能和提升工作素質，如果說考核是發現問題，那麼針對性的培訓就是解決問題了。然而時代光華認為所有的培訓都離不開四個環節：需求調研、培訓計劃、計劃實施、結果反饋。員工績效短板培訓業同樣如此。
1. 需求調研
人無全人，金無赤金。每個人都存在自己的短板，只是不同的人，存在不同的短板。但是不是所有的短板都需要修補呢？此事，仁者見仁智者見智。尋找根源僅僅靠員工尋找是不行的，或者僅僅靠績效來尋找也不行的。需要HR部門引導，部門主管及同事共同參與和幫助才能更具針對性。先從績效指標入手，看是否與工作內容相搭配，部門主管和同事要從日常工作中互相發現問題，提出對策，解決問題，才能共同的提高，當然這需要環境，需要氣氛，需要考察態度、心態、技巧、技能、能力等信息。只有尋找到真正的根源，才能更具針對性解決問題。
2.培訓計劃
沒有計劃的人，一定會被計劃掉！計劃是前進的指導綱領；是培訓准備的前提；是校對時的航標。有了計劃，你可進行預算及效果的估值，來決定我們是否進行。培訓沒有效果，能通過溝通解決的就通過溝通解決，這個方法比較快捷且有效。如果是態度問題，溝通加輔助培訓，如果前期不溝通舒暢了，讓員工釋疑，後面再多培訓只會讓其更反感。先期通過溝通，讓員工對於不了解的先了解透；情緒上先從自我認識上進行轉變，認識到自己的問題。前期理順了，後面再加一些輔助的培訓加以引導，這樣的效果應該更好一些。
如果是知識技能的問題，可以參照培訓體系進行操作。比如首先是培訓需求分析、培訓方式是外部培訓還是內部培訓，是脫產培訓還是在職培訓還是一半一半（如果是全脫產培訓，工作如何進行安排）；培訓周期、培訓費用、如何進行培訓評估……等等由績效跨度培訓的操作。
3.計劃實施
愛迪生曾說過：「天才，不過是百分九十九的努力加百分之一的靈感。」若是天才的創意，一直留存在腦海而不去實現，那它僅僅是創意或說是想法，而不是產品。績效短板的培訓在一般情況下，培訓時間不要太長，內容針對性要強，不益太繁瑣。培訓方式應根據生產情況而言，最好選擇在職培訓或者業余培訓，不易影響工作。
4.結果反饋
沒有反饋的培訓，是不完整的培訓。就如不想當將軍的兵，不是好兵一樣。沒有反饋，我們就不知道我們提升了多少，我們改變了什麼，我們改變的方向是否正確。反饋是一種正能量，是我們認知自我的方式。HR部門須做好培訓實施的檢查工作，為了不讓培訓工作流於形式，由HR部門做好培訓的抽查工作，檢查培訓實施情況，培訓課件是否齊全等，抽查的同時也收集員工對培訓效查的反饋，以便反饋給部門負責人改進及提高。
總之，績效短板培訓是運用了績效考核結果來確定培訓需求的。在對績效考核分析的基礎上，找出差距的原因與問題，制定出針對性的培訓方案和內容，對績效改進存在的問題，提高培訓的質量無疑是個很大的幫助。
4. 如何對企業培訓進行績效考核
今日社會
每個社會崗位
都有
一本書
叫做：
《崗位工作描述書》
國法庄嚴國法尊嚴
5. 員工的培訓怎樣從績效考核中體現出來
員工的培訓效果如果想從績效考核中體現出來，必需把公司的四級培訓體系做好，否則，培訓效果是很難量化和考核的！
6. 如何將培訓當成提升績效的手段
企業組織培訓的基本思路需圍繞強素質、補短板、促績效進行，通過培訓，增內強員工的知識水平容、專業素質、崗位技能；彌補管理短板，提升幹部隊伍綜合素質能力；提升員工素質，促進企業經營業績的不斷提高。
提升績效的關鍵，是員工素質能力的提升，培訓的作用尤為關鍵。但是，培訓需要具有針對性、時效性、激勵性。
首先，需要對員工的培訓需求進行全面精準的分析，准確把握員工的短板、培訓組織與安排、培訓的方式方法等內容；其次，構建合理的培訓結構，確定重點培訓的內容，建立符合企業實際的培訓課程庫；最後，對培訓進行激勵和效果檢驗，通過對培訓知識的考核，將考核結果與員工的績效工資掛鉤，以此激發員工的積極性和學習動力，從而全面提升員工的綜合技能與水平，進行促進企業綜合績效的全面提升。
7. 如何輔導下屬提高工作績效
1、用人所長
員工績效不好,經理常常從員工身上找原因,其實,還應該反省一下經理自己在人員的使用上是不是存在問題,有沒有用其所長,發揮出員工的特長。如果用人不善,很難取得好的績效。要取得好績效,用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹,然後又去責怪它爬得不好,因為狗並不擅長爬樹,即便是一條優秀的狗,也很難把樹爬得很好,而應該檢討我們自己是否應該安排一隻普通的貓去爬樹。
2、加強培訓
通過培訓可以改善員工的績效,進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是,並不是當公司出現問題的時候才安排培訓,也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實,公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。
3、明確目標
我們有沒有清楚地告訴員工,他們的工作應該是銷量第一?還是服務第一?還是利潤優先?或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標,那麼通常會比較迷惑、彷徨,沒有方向感,當然工作效率會受到影響,同時,由於員工沒有得到明確的目標指引,員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。
4、建立績效標准
清晰的績效標准可以讓高績效的員工有成就感,知道自己已經達到或者超出了公司的要求,這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標准可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標,知道自己同其他人的差距,從而激發工作干勁,努力完成工作指標。注意:清晰的績效標准,必須成為公司薪酬發放的依據,才能保證激勵的有效。
5、及時監控績效考評
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是,監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時,當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生,使「聰明人」鑽空子,考評不公平。
6、及時反饋考評結果
在績效考評剛剛出結果的時候,正是員工對績效問題最關心的時候,也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高,員工比較投入,效果好,並且利於對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期,考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了,效率一定降低;同時,員工會對公司的考評產生不良印象,會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開,考評反饋也會佔用工作時間,對其他工作難免會帶來不良影響。
8. 如何運用績效考核進行培訓管理
【課程大綱】（結合20個以上案例）
一、如何認定勞動者不符合錄用條件及其體系設計
1.怎樣理解「試用期間被證明不符合錄用條件」?
2.「錄用條件」是強調「試用條件」還是「轉正條件」?
3.因員工「不符合錄用條件」引發的爭議，95%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「不符合錄用條件」?
5.如何界定「不符合錄用條件」的范圍?
6.如何為試用員工設定績效目標或工作任務?
7.試用轉正考核流程該如何設計，以減輕企業的舉證責任?
8.試用期最後一天辭退員工，賠償概率為70%，如何化解?
9.試用期滿前幾天辭退員工，員工主張試用期還未到，憑什麼說員工不符合錄用條件，賠償概率為50%?該如何化解與應對?
10.《試用期辭退通知書》如何書寫，以避免違法解除的賠償金?
11.勞動者在試用期解除勞動合同是否需賠償培訓費、招錄費?
12.提前給勞動者轉正，是否需要讓勞動者確認?
13.員工主動申請延長試用期，該怎樣操作，才沒有賠償風險?
二、如何認定勞動者不能勝任工作及其體系設計
1.企業績效考核中對勞動法律的技術性處理和運用。
2.怎樣理解「勞動者不能勝任工作，經過調崗或培訓後，仍不能勝任工作」?
3.「不能勝任工作」是強調勝任能力，還是強調工作結果?
4.因員工「不能勝任工作」引發的爭議，90%以企業敗訴告終，為什麼?
5.法律上如何證明勞動者「不能勝任工作」?
6.勞動者對考核結果不確認、不認可，怎麼辦?
7.如何制定績效目標責任書或崗位責任書?
8.結合勞動法，如何確定績效目標或工作任務?
9.如何通過關鍵績效指標將日常工作簡化高效?
10.如何制定關鍵績效指標?
11.如何根據績效考核結果對員工進行調崗調薪?
12.對績效考核不合格員工，如何合法辭退?
13.末位淘汰制度的正確使用。
三、如何認定嚴重失職及其體系設計
1.怎樣理解「嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的」?
2.如何界定「輕微失職」、「一般失職」及「嚴重失職」?
3.因員工「嚴重失職」引發的爭議，80%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「嚴重失職」?
5.如果明確工作要求以便於界定是否「嚴重失職」?
6.如何合法辭退「嚴重失職」的員工?
7.如何描述崗位職責及形成操作性強的內部文書?
8.通過什麼方法，能夠簡單有效的形成崗位職責?
9.「嚴重失職」與「營私舞弊」的區別?
10.如何預防核心員工營私舞弊，損害企業利益?
11.如何界定「重大損害」?
12.「重大損害」是否必須體現為造成直接的經濟損失?
四、如何認定嚴重違反企業規章制度及其體系設計
1.怎樣理解「嚴重違反用人單位的規章制度的」?
2.如何界定「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」?
3.因員工「嚴重違紀違規」引發的爭議，80%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「嚴重違紀違規」?
5.如何通過懲罰制度明確「嚴重違紀違規」?
6.如何將某違紀違規行為根據不同的情況細分為「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」?
7.如何高效編寫違紀違規規章制度?
8.採用「錄音錄象」方式創制、保留的證據，法院是否採信?
9.如何設計《違紀違規處分通知書》?
10.如何製作一份有利於用人單位在應訴時更好地舉證的《解除通知書》?
11.解除或者終止勞動關系必須書面送達員工，否則對員工不產生法律效力，如員工拒絕簽收時企業如何應對，如何送達，如何避免法律風險?
五、如何有效調整薪酬及其體系設計
1.法律上「工資」的含義與范圍?
2.怎樣理解「以崗定級、以人定檔、以業績定獎金」?
3.怎樣進行簡單有效的崗位價值評估?
4.「以崗定級」，如何操作?
5.「以人定檔」，如何操作?
6.「以業績定獎金」，如何操作?
7.固定工資與浮動工資的比例該定多少才合理?
8.工資扣除技巧與企業勞動紀律配套設計?
9.加班加點工資支付常見誤區?
10.不同地區對加班、休假工資計算和支付的特殊規定?
11.醫療期、病假、工傷、休假等情形下的工資支付?
12.年終獎、季度獎考核與發放常見誤區?
六、勞動爭議應對策略與處理技巧
1.企業勞動爭議敗訴原因透析；
2.勞動法律法規多如牛毛，如何判定政策法律法規的效力等級?
3.企業與勞動者之間哪些矛盾、糾紛屬於法律上的勞動爭議?
4.勞動爭議案件在企業所在地還是員工工作所在地處理?在起訴階段如何到有利於企業的管轄地起訴?
5.公開審理、不公開審理案件，有什麼利弊?如果公開審理，在職員工可以參加旁聽，對企業影響嚴重，企業如何規避該不利因素?
6.當事人申請仲裁的時效如何計算?如何理解「勞動爭議發生之日」?
7.如何理解仲裁申請時效的中止、中斷?
8.關於工資、加班費爭議的仲裁時效的特別規定有哪些?現階段仲裁與法院機構如何適用仲裁時效
9.職工工傷的勞動爭議處理程序有哪些?對於惡意工傷勞動者，企業如何巧妙應對?
10.答辯書是否一定要提交?書寫答辯書，有哪些技巧及注意事項?
11.法律法規關於舉證責任的分配與舉證不能的後果有哪些是不利於企業的?
12.應訴時，企業舉證的期限有多長?能否申請延長舉證期限?逾期舉證有什麼風險?
13.開庭期間，對於無法現場回答的問題，該如何處理?
14.開庭期間，如何就對方提交的證據發表意見，相關技巧及注意事項有哪些?
15.簽署《庭審筆錄》時，要注意哪些細節問題?
16.仲裁與法院如何將裁決書、判決書送達給企業?企業要注意哪些細節問題?
9. 如何讓培訓驅動員工績效
影響企業績效的因素可以分為工作體系問題和員工體系問題兩大方面。工作體系包括經營管理機制問題和工作環境問題，這些因素相當於是績效的硬體系統，工作體系問題對績效的影響也較大，但是這些是相對穩定的，也是相對較容易進行調整的。而企業績效問題的難點還是在於員工體系方面的問題，這些因素相當於績效的軟體系統，不管是員工不勝任還是員工不努力，都是與每個員工個體相關，隨時都會存在於企業的每一個角落，如果沒有良好的管理機制，這些低績效的員工就會成為影響企業績效的酵母迅速擴散。而且，從根本上來講，企業的工作體系也是受員工體系所影響的，不管是經營機制、組織機構和流程制度，還是設備條件、材料信息，都與相關的員工有非常密切的關系，一個不稱職的車間人員，設備也會經常處於不良狀態，一個不稱職的管理人員，很難設計出良好的經營管理系統。
由此看來，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進員工績效的關鍵所在，高績效的企業不是因為有一套科學合理的績效考核機制，而是因為這些企業擁有積極進取奮發向上的管理團隊和員工隊伍。績效考核系統之所以被越來越多的企業所認同和接受是因為通過績效考核可以比較客觀地衡量出組織整體績效和每一個員工的績效，並通過績效分析追溯出影響企業績效的原因，從而為企業提升績效找到努力的方向。但是績效考核系統就像是一把體溫計，可以測量企業的體溫是不是正常，但是不能幫助企業降低體溫，不能解決這些影響績效的問題。
要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進時嚴格篩選，更多要依靠企業的培訓體系，新員工是否勝任是相對的，從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關注的。員工不努力可能會與企業的激勵機制相關，但是更多時候員工是否認同公司的價值觀和文化理念成為員工是否努力工作的關鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題：員工進入一個企業，他所創造的價值與進入另一家公司為什麼會有不同？甚至天壤之別？往往與員工是否適應企業文化有很大的關系，所以企業應該通過培訓向員工傳遞公司倡導的價值觀和文化理念，幫助員工認識和接受企業的價值觀和文化理念，在幫企業創造價值的同時實現自己的價值。
培訓對企業提升績效所扮演的重要角色已經被越來越多的企業認可。據美國《管理新聞簡報》中發表的一項調查指出：68%的管理者認為由於培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業的支出。
培訓的迷思
盡管培訓對於企業提升績效扮演如此重要的角色，國內企業的培訓現狀卻堪稱令人擔憂。據調查國內92%的企業沒有完善的培訓體系，在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但很多企業又承認自己的培訓制度流於形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析。
是什麼因素導致企業對培訓工作沒有足夠的重視呢？根據筆者長期咨詢過程中的觀察，很多企業的經營者存在以下幾個困惑。
培訓的迷思
一：留不住的培訓對象
培訓對於公司來講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業的員工，如果受訓以後的員工可以繼續為企業服務，企業就可以從這些員工的身上獲得相應的回報，如果員工受訓後離開企業，那麼就意味者企業不能獲得預期的回報，而且經過培訓後的員工往往容易成為競爭對手的獵物，所以，企業在這些員工身上的培訓也就成為他們跳槽到競爭對手時的嫁衣。
培訓的迷思
二：不領情的培訓激勵
在很多企業經營者看來，公司組織員工培訓是為這些員工創造學習的機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工並不這么認為，很多員工在接到培訓通知之後通常以工作太忙為借口而「逃課」，或者當成是一次工作中的休憩。一份調查報告顯示：受訪者中表示對公司培訓非常滿意的只有2.73%，感到非常不滿的以及不太滿意的分別佔到了33.46%和27.22%，其中，企業安排的培訓內容是人們集中投訴的對象。
培訓的迷思
三：看不見的培訓價值
企業花錢做培訓肯定希望能獲得預期的效果，但是事實不容樂觀。前不久，前程無憂就「人才培訓現狀」做了一次調查，1282份答卷調查顯示：45%的人認為學習的時候有收獲，但具體工作時收效甚微，感覺「學有所得、非常有益」的人僅佔38.07%，還有16.93%的人覺得「學著一套、用著一套」。有些人認為很多培訓項目存在欺騙愚弄性質，而公司也沒有切實把握好課程內容的選擇，導致供需不匹配，既浪費金錢也荒廢寶貴時間。企業在培訓上形成的浪費主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓經費未用在刀口上；二是未針對已實施的課程進行效益評估，無法提升績效的課程卻持續舉辦。目前，國內很多企業對培訓績效的衡量仍舊停留在以培訓人次數、時間、經費執行率為評估指針的階段。
有了這些迷思，培訓對於企業提升績效的重要價值就無法被企業看到，在培訓方面的投入就分外謹慎了，據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示：員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%，遠低於發達國家10%-15%的水平。
建立基於績效提升的培訓管理體系
培訓體系主要包括培訓需求分析、執行培訓和培訓效果評估三個環節。很多企業的培訓無法取得預期效果往往是在這三個環節中忽略了培訓和績效的關系。筆者曾經接觸一家大型國有企業，30多歲的教育培訓處長，手上一年可支配的培訓費500多萬，卻總是發愁，因為不知道怎麼花這些錢，明明知道很多培訓沒有任何價值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場場的培訓。
估計有這位處長這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基於績效提升的培訓管理體系。在這個體系下，培訓不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實實幫助企業提升績效，不管是培訓需求分析、培訓內容執行還是培訓效果評估都是緊緊圍繞著提升企業績效展開。
對症下葯：基於績效的培訓需求分析
傳統的培訓需求分析評價是二十世紀六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務分析和人員分析等手段，系統評價確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓的有效性，但一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利於普及需求評估，另一方面也不利於充分揭示績效問題。
基於績效的培訓需求分析方法的基本原理：企業總是存在能滿足業務目標的理想績效行為，即要實現業務目標，行為者的績效必須要在工作中顯現出來。因此，如果行為者的現有技能水平與理想績效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓需求。
在分析企業具體的需求時，首先是發掘出公司為實現業務目標而必須要做到的理想崗位績效，然後是構建績效模型――就是公司為實現當前和未來戰略目標而必須表現出來的績效行為描述的總和。在此基礎上，通過科學的評估手段分析員工現有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。然後對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓需求，再進行歸納總結，形成培訓計劃。考慮培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓，然後進行員工回任後的表現評估。
自力更生：基於績效的內部培訓方案
國內許多企業往往傾向於實行培訓外包，而有意無意地忽視了內部培訓資源力量的發揮。培訓外包可以藉助社會資源來實現培訓計劃，但是通過組建內部培訓師隊伍來開展培訓成為很多高績效企業的普遍做法。惠普大的部門還有自己專門負責培訓的人員，針對不同的需求開發出不同的課程，公司90%的培訓課程是由經理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級領導，這些領導中當然也包括韋爾奇本人，他每個月都要去培訓中心一兩次，每次都要講授4個小時。
培訓項目的根本靈魂是其效果，也就是培訓能不能改善員工的態度和行為，並最終提高其工作績效。外部培訓講師雖然具有良好的培訓技能，但是在業務知識和技能包括培訓的內容方面，其針對性、適用性則明顯不如內部培訓講師。雖然有的外包項目的培訓師在類似或相同的企業、崗位有過工作經歷，但是不同企業之間的管理體制、企業文化等方面迥然相異。另外，外部培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓前的調查工作，其培訓的內容也基本上還是一種籠統抽象的說教，從而導致他們的培訓效果和培訓效益大都不讓人滿意。而這恰好正是內部培訓師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內部培訓師所做的培訓內容都具有十分顯著的個性化特點，可以真正針對企業績效提升需要而度身定做的。
結果導向：基於績效的培訓效果評估
培訓效果的評估是培訓的最後一個環節，但由於員工的復雜性，以及培訓效果的滯後性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以，培訓效果評估也是培訓系統中最難實現的一個環節。目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型，將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓經理人經常使用的經典培訓評估模型。
基於績效的培訓效果評估專注於最後一個層次，也是培訓效果評估的關鍵所在。績效評價法主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，對照以前的績效記錄，企業就可以明確地看出培訓效果。企業有了這個評估結果又可以進一步優化培訓管理體系：無法實現績效目標的員工將要求繼續接受相關的培訓，無法實現績效目標的培訓課程將會被停止。
在基於績效提升的培訓管理體系下，培訓不是一份額外的投入，企業就不需要反復衡量培訓是否值得；培訓不是一種福利，績效無法達到要求的員工將自覺加入培訓以防止自己被組織所拋棄；培訓不是學歷和職業資格教育，不再成為員工跳槽時的一份嫁衣。當培訓和績效提升緊緊交融在一起，當培訓成為企業績效改進的重要環節，我們就不再為績效難題而發愁，我們就不再為培訓迷思而困惑，而是堅信企業的績效是可以通過培訓得到全面提升。