員工敬業度培訓

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淺析人力資源管理的培訓 隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。
從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。
當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。
如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。
角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什麼、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對於團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。
一、對人力資源管理不同職能的分析 對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。
對於尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。
對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什麼？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高並創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。
但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。
對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。
對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。
建立基於戰略的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。
對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。
對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。
工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。
二是同行業水準。
如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。
對於參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。
在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。
也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。
當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。
在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。
但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。
對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決於企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。
人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。
在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。
二是對於不同的企業，應結合自身實際和行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展；反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。
如當前大多數企業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。
雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。
為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。
但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由於目標的壓力而人為調整目標的完成。
四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。
在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價設定一個工資總額。
然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。
同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。
總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。
同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對於員工的開發，要從長遠去培育，學習教育後提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

2. 第一天上班心情緊張怎麼辦

1.早上，留夠充足的時間
不要確信自己可以在15分鍾內起床出門，你要給足自己時間。

你不僅要計劃提前到辦公室，假如你是一位女性，你還需要一些額外的時間來整理妝容，確保你包里有所有的必需品。

當你接受這份工作的時候，人事部門可能會告訴你辦公室的著裝要求，但如果你不確定的話，還是保守一點為好。

提前15分鍾離開家到辦公室，你需要時間穿過一條不熟悉的路線，應對突如其來的交通堵塞，更不用說還要找到停車位和你的辦公桌。

如果你有多餘的時間，你可以在公司樓下吃完早餐，或者用輕音樂來舒緩你的緊張情緒。

2.在辦公室，重復練習
請在辦公室忙碌起來，在你工作的第一天要表現得格外專業，即使你的工作做起來非常悠閑。

把你的手機調成靜音，工作做完後也請再三檢查，並去了解工作內容往前幾周甚至幾個月的內容。

你需要練習你工作的熟練度，這是為以後的高效打基礎。

另外，工作第一天或是第一周的電話聊天是完全禁止的。

即使你聽到其他同事接私人電話的聲音，但如果你是新來的，這樣做似乎有些冒昧，而且會惹惱你的同事和上司。

同樣的道理，在你了解辦公室的「潛規則」並對辦公室文化有所了解之前，避免任何網上購物等私人行為。

3.認真介紹自己
工作的第一天，是你釋放你性格優勢的最佳時機。

向每個經過你辦公桌的人微笑打招呼，介紹自己，詢問他們在公司的職位。

如果你不善於記住別人的名字，試著在談話開始的幾秒鍾內重復對方的名字，這聽起來很俗氣，但這表明你有認真傾聽。

午餐時間是了解同事的最佳時機之一，在許多公司，第一天帶新員工出去吃午飯是傳統。

當然如果沒有的話，請利用你的休息時間，和同事們坐在一起。

這是一個很好的機會來認識其他員工，向他們展示你的友好和平易近人。

4. 結束一天的工作
即使你的工作時間是五點半結束，也要多逗留一會兒，不要下班就跑。

完成HR的所有文書工作，記下你學到了什麼，包括那些你明天肯定會忘記的同事名字，寫下你第二天要問的問題。

永遠不要第一個出門，不要讓你的同事覺得你迫不及待地想下班。


第一天上班，很難馬上樹立起你的人設，你要做到的就是盡可能多地了解工作細節，並快速打入同事內部，找到你的價值所在

3. 如何提高員工敬業度

市場經濟條件下人的價值取向多元化給隊伍管理帶來了許多不利影響，主要表現為：思想觀念更趨多元化，趨利意識更加顯性化，隊伍布局更趨分散化，工作運行要求制度化，熱點難點問題更趨多樣化。不少老職工體現了明顯的崗位疲勞，學習積極性和敬業度不高，敬業精神缺失比較嚴重。
一、影響職工敬業度的因素分析
1、目前職工敬業度現狀調查過去，我們常常都能聽到這樣的話，「這事不歸我管」、「我很忙，實在沒時間想那麼多」、「領導，我試過了，沒辦法，實在做不了」。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話就是：「今天真郁悶。」還有的職工說：「今天我心情不好，別理我，煩著呢」。實際這些都是敬業度不高的體現。
2007年初，我們就職工對工作、工作環境、人員溝通和其它五個方面擬出85道調研題目，隨機抽取250名職工進行職工敬業度調查，其中敬業度的人數占調查人數的54.4％；職工敬業度較高的人數占調查人數的26％；敬業度一般的人數占調查人數的14％；職工敬業度較差的人數占調查人數的5.6％.敬業度高和較高的職工占調查人數80.4％，而敬業度一般及較低的職工佔19.6％，說明還有近20％的職工敬業度有待提高。
調查統計發現，影響職工敬業度的所有因素中，職業的發展空間和機遇對職工來說是首要因素。可見職業發展機會對職工敬業度影響佔比例較高，佔35.2％，其後依次是，薪資待遇佔23.6％，取得良好的培訓條件和再學習機會佔18.4％，工作環境和企業文化氛圍11.2％，個人興趣佔5.6％，領導重視佔4.0％，其它佔2.0％.
從以上影響職工敬業度的調查表明，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有調查人員中的35.2％，高於其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環境和以人為本的企業文化氛圍、個人興趣、領導重視和其它。
2、目前職工敬業度低的原因分析經過職工問卷調查和全面、細致的分析，目前職工敬業度低的原因主要有以下三大方面：（1）職工對個人的職業發展滿意度低對於目前全中心職工職業發展的滿意度調查中，表示滿意的所佔比重僅為58％；表示不滿意的卻佔到17％，而持一般態度即說不上滿意和不滿意的佔到25％，兩項共佔42％，這表明了不少職工對於職業的平淡和中庸態度，對職業發展不滿意程度還比較高。
（2）職工對薪酬滿意度低從對職工薪酬滿意度調查看，大部分被調查職工都在抱怨薪酬低。認為採油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在職工績效過程中，由於職工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決於領導與職工之間的融洽關系的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。
（3）職工對企業培訓方式及效果滿意度低從對職工培訓措施及效果滿意度調查看，很多職工認為：第一，我們的培訓存在趕形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脫離實際，培訓形式過於簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規范。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容時不是依據企業的實際需要和職工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓；對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。
二、提升職工敬業度的激勵管理理論依據
1、以提升職工敬業度為導向的激勵管理的涵義：我們以馬斯洛需要層次理論和激勵原理為指導，實施提升企業職工敬業度的為導向的激勵管理，就是從制定良好的規劃職工的職業生涯發展計劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業發展為導向的培訓計劃、營造以人為本、追求卓越的企業文化等方面，提高職工敬業度的保障制度，使職工變得更加敬業，把「愛崗、敬業、服務、奉獻」從口號轉變成自己的實際行動，落實到工作生活的全過程，全心全意為企業的發展謀利益。
2、理論依據（1）從馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論認為，每個人都有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發揮激勵作用。滿足較高層次需求的途徑多於滿足較低層次需求的途徑。
高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發。人的最高需要即自我實現就是以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗。
（2）激勵原理激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會調動職工的積極性和創造性；用不好，就會傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵有正、負激勵之分。物質獎勵就是典型的正激勵，而賞識是精神激勵，也是「正激勵」，而批評、懲罰常常是一種「負激勵」。企業管理亦是如此，「賞識管理」就是企業管理者要認為每一名職工都可能成為優秀的職工，對職工要多用表揚、鼓勵這樣的正激勵，少用批評、懲罰這樣的負激勵，讓職工帶著愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。
經濟學家庫克經過研究發現，一個人在任職初期，創造力增長很快，這一時期大約持續2年左右，接著進入創造力增長的穩定期，時間持續大約2年左右，隨後創造力的增長開始下降，也就是一個人任職後創造力發揮較好的時間總共4年左右。
現代企業管理的一個發展態勢就是將人性化融入管理，注重人的潛能開發，來提高企業的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態的因素有兩類，一類是保健因素，一類是激勵因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵因素是指滿足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實現的需求。人的低層次需求不能激發人的積極性與創造性，只有高層次的需求即激勵因素才能激發人的積極性與創造性。管理者激勵和賞識職工，就是為了滿足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態中。而職工一旦處於健康愉快的心理狀態下，則會「春風得意馬蹄疾」，其工作的積極性將成倍高漲。
三、提升職工敬業度的激勵管理主要對策
1、制定職工的職業生涯發展計劃和以職業發展為導向的培訓計劃就是要為每一個職工規劃職業生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，這是提高職工敬業度的最佳途徑。雖然油田企業職工的待遇在資源採掘型企業中算是比較好的，企業職工都認為他們的工作滿足是來自生涯發展。就是要使企業里的每一位職工，根據自己的才幹來主動選擇合適的職業發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，使得職工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展，同時建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發展提供機遇，從而提高職工職業發展的滿意度。
在進行職工職業規劃設計前首先要進行自我評價。自我評價的目的是為了使大家正確認識和了解自己。外部環境分析側重於對社會環境的分析，重點研究信息時代對職業生涯發展的影響和對人才成長的挑戰；內部環境分析主要是對內部環境進行分析，包括發展環境、工作環境和學習環境。在進行自我評估和內外部環境分析的基礎上，選擇自己的發展通道。為每一個職工規劃職業生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，是提高職工敬業度的最佳途徑。
職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在職業生涯規劃實施制度建設上進行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計劃地安排職工不同崗位進行鍛練，採取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以後的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要採用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。同時，有計劃地對優秀職工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是對職工的知識更新和繼續教育工作將貫穿職工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓、外語培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓採取脫產與自學相結合的方式，力爭形成培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環。四是完善獎勵制度，增強職工不斷進步的動力。當職工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑒定，並按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵，使優秀職工沿著職業生涯通道優先晉升。對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對職工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀職工優先晉升。
長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由於職工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，「齊步走」、「一人得病，眾人吃葯」式培訓效果不佳的問題一直困擾著培訓工作的組織者。要在進行職工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞「一刀切」式培訓，而是開「小灶」，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什麼教什麼，缺什麼補什麼，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。
2、建立公平公正的薪酬體系
影響職工敬業度一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇。由於受大環境的影響，採油企業職工的薪酬是基本確定的，在同行業中的其它企業相比較並不是很有競爭力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現實的選擇。即從提高內部公平度入手，提高職工對薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受，不可能試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。在解決這個問題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。
在目前階段，許多企業的薪酬分配方案業已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵，使職工感覺到：有創造才有回報、有貢獻才有收益，從而激勵職工把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現職工與企業的共同發展。是精神激勵要體現個人尊重和價值。就是要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，體現出對職工保持不變的尊重，贏得職工對企業的忠誠和傾情奉獻。對於業績好的職工和工作目標完成好的職工，不但要給予物質獎勵，還要給予公開表彰，上光榮榜、授予榮譽稱號等，對於業績好又有能力的職工要給予其晉升的機會，以獎勵他們的成就。就是要肯定職工的首創精神，鼓勵更多的職工愛崗敬業，學知識，搞革新，引導、激勵更多的職工投身到創新創效實踐中去，給他們搭檯子，給他們展示才華的機會，並讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂的心境中快速成長。
在績效考核的設置上，要做好以下幾項改進：一是突出職工主要績效考核，塑造「激情集團」。一些基層隊績效考核的實行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產生「激情集團」的。為衡量職工業績，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡單量化的。在考核項目設置上要突出職工主要業績考核，考核項目設置要突出重點和企業的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績效主義的泥淖。
二是重置激勵項目，培養職工的挑戰精神。因為要考核業績，幾乎所有人都確定相對容易實現的目標，產生急「分」近「利」的現象，容易使「挑戰精神」消失殆盡。過分強調績效，容易使追求眼前利益的風氣蔓延，這樣一來，短期內難見績效分的工作就會無人問津。因此，在績效激勵分值的設置上，將解決現場問題的創造性工作放在足夠重要的位置，獎得「讓人眼紅」，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創新力，培養職工的創造智慧，給職工的創新創造注入澎湃動力。
三是突出職工協作精神考核，鑄造和諧團隊。績效考核的實行使職工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是職工各自打著自己的「小九九」，導師帶徒留一手，出現問題時袖手旁觀，出現「事不關已，高高掛起」的心態，同事間的協作配合就會出現問題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設置上增加協作精神的考核，培養職工的團隊協作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰鬥力，形成「眾人拾柴」的可喜局面。
3、完善職工精神激勵機制，讓職工在激勵中成長（1）讓職工在賞識中成長哲人詹姆士曾經說過：「人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。」而賞識正是肯定一個人的具體表現。賞識本身就是一種心態，賞識需要管理者善於發現職工的「閃光點」，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來「看」；賞識是一種關愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術，把對職工的賞識具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護；賞識是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導職工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進取；賞識更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動……在賞識的作用下，職工的自信心與責任心被有效激發出來，同時也能有效地促進職工積極挖掘自身的潛力，不斷發展各種能力，最終成為高效能職工，使企業成為高效率企業。
賞識職工，就是要善於發現職工的優點，充分利用職工的優點。當發現職工的「閃光點」後，要及時給予表揚鼓勵，使職工的自我價值得到滿足，工作激情就會被點燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認可，就會失去信心，處於不健康的精神狀態，工作主動性就難以發揮，有的還會因此選擇「跳槽」。在企業，一些多多少少有些缺點的後進職工得不到領導的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評價。在這個時候他是多麼需要鼓勵，多麼需要肯定和信任。
現在，企業里大多是業績平平的普通職工，不優秀並不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘願沉淪、甘於落後。他們長年累月生存在企業最底層，甚至是陽光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵，他們是那種屬於給點陽光就燦爛，給點激勵就會拚命想證實自己的那種職工。如果總是得不到應有的尊重，其結果是他們對企業徹底灰心失望，冷了心，成為對企業發展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個鼓勵的眼神，一句熱情的話語，一份真誠的謝意，一句關切的詢問，都體現了對職工的信任與肯定，它可以激發職工的上進心和責任心，甚至可能會改變職工對工作的態度，對人生的態度，人生也許會因此出現拐點。此時，賞識就成為了職工成長的助推器，成為職工成長的不絕動力。
實際上，在管理者的賞識下，職工總是千方百計將優點發揮到極致。一方面充分發揮自己的優點和特長，將最好的一面體現在人們面前；另一方面，從維護「內心尊重」需求出發，會想方設法克服自己的缺點，努力做得更好，使自己對得住管理者的賞識。這樣，就在管理者的賞識中，在不知不覺中一步步成長起來。
對於我們管理者，就是要善於創造一種組織氣氛，使職工在其中充分發揮自己的優點，貢獻自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識的氣氛中成長。職工因為賞識的氛圍而相互信任，合作因為相互信任而充滿效率與活力。企業因為職工的成長而發展，職工因為企業的發展而分享成果。
實踐以為，賞識職工是激勵職工的一種源泉，是充滿人情味、富有生命力的現代管理藝術。賞識是一縷春風，它滋潤著職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業內部形成寬容、和諧、友愛的人際關系，降低由於人際關系緊張而帶來的各種不必要的成本，促進企業和諧，增強企業的核心競爭力。
（2）使用最最好的培養，讓「金子」早發光現在，人才的淘汰率、折舊率越來越高。人才如同物品一樣也存在貶值現象。人才貶值是指人才在使用過程中，人才如果不使用就會象物品一樣失效、生銹，導致人才知識老化、技能、觀念滯後，今天的人才就可能變成明天的「廢才」、庸才。一個人在正當時如果不能及時得用任用，過了時，人才的價值就會大打折扣，甚至過時，明珠投暗終究會黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來，終究與一塊土渣無異，永遠不能發出其耀眼的光芒。如果得不到及時使用，就會事過境遷，成為「昨日黃花」。針對人才貶值現象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機制提上議事日程。樹立「使用是最好的培養」的觀念，使人才在使用中實現人才保鮮，並不斷增值：
一是人盡其才，用當其時。在選才、用才方面建立完善的考核、考評機制，建立人才技術培訓、績效考核、崗位調整等技術檔案，只要認准了他是人才，無論其年長還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大樑、擔大任，在實踐中長知識、增才幹。對年齡大，而技術和精力完全勝任的，也要及時任用，發揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業要在職工成長內心需求調查的基礎上，為職工設計職業生涯規劃，通過制定崗位設計、職務說明，不斷激發創新思維，不斷充實新內涵，積累才幹，使他們達到更高的人生境界；同時，為人才進修提供機會，讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機會，真正為他們的長遠發展著想，提供展示才華和潛能的機會，讓其與企業共同成長，讓他們在為企業發展壯大作出貢獻的同時，自己的素養和才能也得到同步的增長。就是要在人才很有朝氣、銳氣時使用他們，而不要等到有暮氣、怨氣時才想起他們。
（3）有效緩解職工崗位疲勞現在，企業一線職工工齡在十多年以上的老職工多，部分老職工自從參加工作以後長期從事同一項工作，數十年一貫制，產生了明顯的崗位疲勞。突出表現為工作缺乏激情、工作敷衍、進取心不強，工作懶散無精打采，缺乏責任感、緊迫感和創新意識，整天昏昏然。有的職工時常表現為情緒低迷，工作積極性不高：「出工不出力」，消極怠工；有的得過且過，「做一天和尚撞一天鍾」，「乾熬」工齡；不學習，不上進等現象。不少企業對這種現象視而不見，企業對他們的合理訴求重視程度不夠，有的企業對其漠然處之，沒有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問題的方法，在職工管理工作實踐中探索實施「四療法」，有效地治癒職工崗位疲勞症。這四種「療法」分別是崗位互換法、環境療法、文體療法和休息療法。就是對從事一項工作三年以上的職工，進行內部崗位更換，使這部分職工對新的工作崗位有新鮮感，掌握更多的技能，提高工作積極性。每隔半年或一年時間，對同崗位人員進行更換流動，讓職工變換工作小環境，增強對新的小環境的新鮮感。利用工作之餘開展各種豐富多彩的文體活動，讓職工有所樂，放鬆的場所，不是除了工作還是工作。

4. 管理學 案例分析 飛利浦公司員工培訓

這是個什麼問題，想要什麼答案
「哦耶，你說的太對了」——這個可以嗎

5. 如何提高員工敬業度

企業如何提高員工敬業度

翰威特根據2003年最佳僱主調查中對員工的問卷數據的統計發現，在中國企業影響員工敬度的所有因素中，職業的發展空間機遇對於中國的員工來說是首要因素。同樣，在中國人力資源開發網做的關於員工敬業度的在線調查中，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有投票人員中的42.74，遠遠高於其他因素的得票率。

了解影響員工敬業度的因素之後，人力資源部門就可以有針對採取相應的措施，來提高員工的敬業度了。
一、規劃員工的職業生涯發展
為每一個員工規劃職業生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。《亞洲華爾街日報》的報導指出，雖然麗嘉酒店集團的待遇在旅館同業中算是非常好，但是任何一個部門、任何一個職等的員工，都會說他的工作滿足是來自生涯發展。
目前，國外大企業逐漸推出員工職業生涯管理作為人力資源管理的礎性工作，在發達國家的不少企業里都有很完善的ppdf（personal performance development file——個人職業生涯管理手冊）。而國內企業在員工職業生涯管理方面還處在起步階段，在這方面走在前面的中國企業無疑員工敬業度也相對要高。
連續兩年獲得亞洲最佳僱主第一名的上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高志會向每個員工了解：「你將來想做什麼？」狄志高認為「其實每個人心想的都是我有未來嗎？我在這有發展嗎？」「幫助他們完成夢想是很重要。」「就算有些人樂於一輩子當服務生，我也可以幫他成為最好的服務生。」
在2003年中國最佳僱主ut斯達康公司，員工可以申請自己有興趣並認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。這一制度使員工有機會從事自己感興趣的工作從而能有效地調動員工的積極性和主觀能動性。
神州數碼目前正在公司內部推行「多車道」的職位管理，使公司里的每一位員工，可以根據自己的才幹來主動選擇合適的職位發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，而各職位序列間的比較通過crg評估方式來進行評估。華為公司的任職資格制度，被華為人簡稱為「五級雙通道」的職業發展模型，使得員工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展。
二、以職業發展為導向的培訓
在翰威特發放的調查問卷中，一位員工這樣描述自己的需求：「希望公司能夠提供鼓勵員工能夠持續學習和工作有關知識的環境和氛圍，因為員工要持續為公司創造價值，也應該有各種學習的機會提高技術和知識能力」。
重視通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，開發員工潛能，這是人力資源管理的方向。在最佳僱主的公司中，員工所得到的平均培訓時間達45小時，高於一般公司5個小時；最佳僱主在開發和培訓員工方面的投資達890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳僱主的公司中，員工可以享受到一系列的培訓計劃，包括職業咨詢、開發計劃、電子學習平台高跨地域培訓機會、導師計劃、項目責任制、繼續教育機會、參與各種短期會議培訓以及為員工提供完成工作所需的各種輔助工具的培訓。
在波特曼麗嘉，一位員工一年至少有130個小時的培訓課程，如果員工想學任何一種語言或計算機，公司都會提供幫助，因為這也有助於他們與客人溝通。為了增強員工的職業技能，波特曼麗嘉非常重視員工的「內部流動」，在「跨職務培訓」中，公司會讓財務部負責貸款業務的人員學習薪金管理；在「跨部門培訓」中，則會讓餐飲部的去銷售部服務。這樣的做法一方面增強了部門間的聯系，另一方面增加了員工的職業技能。
入選中國最佳僱主的靳羽西公司人力資源總監說：「我想員工比較滿意的，可能就是公司的培訓體制比較好。」「人員對公司的需求已經不僅僅是薪資的需求，還有個人成長的需求。他在一個公司做了三年，三年以後不是每個人都能做到銷售主任，不是每個主任都能做到經理，這是正常的。但是三年以後當我離開時，我得到了什麼？只是得到了三年的薪水，還是三年的鍛煉、培訓？這都是人力資源部門要為員工考慮的。換句話說，靳羽西公司付給員工的，不光是薪水，還有自身能力的培養，素質的提高，人力資源部門給了他很多鍛煉的機會。」
三、公平公正的薪酬體系
影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇，尤其在現階段的中國，這點顯得尤為重要。
在員工看來，如果公司的薪酬和福利和行業中的其它公司相比較並不是很有競爭力的話，那，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其它方面的因素，如學習、培訓機會和工作環境，但是隨著他們工作能力的提升，他們可能會覺得公司給予的報酬和其個人能力以及為公司創造的價值之間不能得到足夠的平衡，這樣一旦他們有機會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。如果由於公司薪資方面的問題，員工將公司當作「跳板」或「培訓學院」，使公司完成前期培育的投入後，卻得不到應有的收獲，那麼公司的損失其實是相當大的。
波特曼麗嘉認為，「一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。」按照這樣的思路，波特曼麗嘉的薪酬是「市場領先型」的，90%以上的崗位薪酬都位於行業薪酬水平的首位，經理層更是遠高於同行。每個月波特曼麗嘉會與其它五星級酒店交流，以確保薪金、福利位於領先的水平。
「薪酬水平當然是重要的，每個人都需要錢。」波特曼麗嘉酒店的人力資源總監韓小姐說，「想找好員工，一定要付大價錢，不可能有又好又便宜的員工。」酒店每年就薪酬水平做兩次調查，每一次調查都發現，90%的員工工資是上海五星級酒店相同職位中最高的，另外那10%沒有拿到最高薪水的，酒店會馬上作出調整：即便今年已加過薪，也會再得到加薪。
當然，不是每個公司都有條件這樣做的，但是，不論公司的薪酬管理採用哪種管理類型，進行崗位的市場價值評估是必不可少的。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上（一般約10%至20%）。
企業如果不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內部公平度入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。 比如，在制定薪酬制度時，人力資源部門可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行，並能提高員工對薪酬管理的滿意度，進而提高員工的敬業度。
波特曼麗嘉酒店的分配製度就非常透明，酒店當年收益達到哪個數字，員工能拿多少比例的年終獎（花紅），管理層會向每個員工詳細說明；酒店努力做到讓每個員工明了每一年的創利進展，各個階段的客房入住率等「機密」級動態情況，員工都能在第一時間了解。
四、營造以人為本、追求卓越的企業文化
對企業的員工來說，影響他們敬業度的因素有很多，如「薪水」、「培訓」、「發展機會」、家庭和工作的平衡「、」公平「、」同事關系「、」領導風格「乃至」工作環境「和」企業文化「。當員工的工資標准達到一定程度後，薪酬對他們的激勵作用就越來越小了，按照經濟學的原理來說，就是邊際效用遞減，這時候，企業文化就顯得越來越重要。
以人為本
孔子說過，「欲人施諸己，亦施於人」、「己欲立而立人，己欲達而達人」，還有一句名言：希望別人怎樣對待你，你就應該怎樣對待別人。
波特曼麗嘉奉行的是金字塔式管理模式——員工是底層的基礎，中間一層是客人滿意度，位於最上層的就是公司的贏利。
在上海波特曼麗嘉酒店，每位員工都擁有2000美元的授權。例如，在餐廳裡面遇到顧客對飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實是有理由不滿意，那麼他有權決定是否給予客人免單；如果客人對客房服務感到不滿意，那麼員工也可以根據實際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。給員工這樣的權力，緣自一份尊重，同時信任他會充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會亂花一分錢。
波特曼麗嘉還有一個著名的「開門政策」：總經理的大門對所有的員工敞開，只要員工有什麼意見、建議，只要總經理在辦公室，一定接見。每個月，員工們輪流與總經理共進早餐，開「早餐會議」。另外員工有意見，也可以馬上向部門經理反應，匯總到人力資源部。而每兩個月酒店必須公布這些問題的解決情況。
在ut斯達康，公司鼓勵員工提問題、提建議。為了加強管理層與員工之間的溝通，自2001年起建立了主管與員工對話制度，公司論壇提供了員工暢所欲言的場所，人事總監信箱提供了員工與人事總監直接對話的渠道。特別是公司定期召開的員工大會更使員工有機會與ceo，coo等領導層進行直接對話。此外，公司2001年開始推行員工建議制度，並對員工提出的有效建議給予獎勵。
追求卓越
這里的追求卓越有兩層含義，一是追求業績的卓越，一是追求社會價值的卓越。
企業首先必須追求盈利，要能在激烈的市場競爭中生存下來，並且長大。在ibm經常聽到的一句話是：「讓工作業績來說話。」在ut斯達康，公司的各層主管定期對下屬的業績作出評估，給予持續性地指導，幫助員工及時了解自己的業績表現從而提高企業整體的運作效率。對於那些有優秀業績表現並適合公司文化的員工會有廣闊的發展空間。相反地，那些表現不盡如人意，不能完成業績目標，與公司文化不相吻合的員工將被淘汰。但是，企業要使基業長青，光有盈利是不夠的，企業必須挖掘企業的社會價值，確立一個上下認同的願景。彼得。聖吉指出：「一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器」，而「有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此」。
共同願景能喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特等企業，他們的成功，最重要的是共同願景所發揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植於他們的企業文化當中，也導致了企業的成功。
五、選拔和培養優秀的管理者
蓋洛普通過調查20多萬名經理和訪問300多萬名員工，發現優秀組織開發和釋放員工的巨大能量的途徑在於選拔和培養優秀的管理者。
按照蓋洛普公司對管理才乾的理解，管理才幹是一種自發而持久的思維和行為模式，它是貫穿人的一生並且無法傳授和培訓的。所以，對企業而言，與其花大量成本來培訓一個無管理才乾的經理，還不如重新選拔一個具有管理才乾的員工。
管理者的選拔有兩個核心問題：一是考核的標准；二是考核的方法。另外還有很關鍵的一點是選拔的主體。考核的標准應該根據崗位的職務、職能及目標來分析，要達成目標應當具備哪些素質，而且這些素質也有主次之分；其次是根據工作分析的結果設計選拔的方法，對每一項素質都應當有至少兩種以上的選拔方法，以確保選拔的效果。
聯邦快遞公司在選拔管理者方面為其他公司樹立了一個很好的標桿，該公司很少去任命員工成為經理，而是在員工中開設《經理人的一天》這樣的體驗課程，之後由員工自發地提出想成為經理的申請，再通過一個嚴格的「管理潛力測試」，來確定申請者是否具備管理潛力。只有通過測試的員工才有可能被晉升為經理。
在管理者的培養方面，ut斯達康公司有獨到之處，ut斯達康公司流行著這么一句話，那就是「60分的能力，80分的舞台」。公司有時會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發展潛力的情況下就大膽提升員工，讓員工在工作中學習，在實踐中迅速成長起來。同時，公司設置定期的（每年兩次）內部評審和提升機制使員工的提升透明化、制度化。公司在持續考察和評審的基礎上大膽授權，賦予有能力有潛力的員工以更大的職責，從而激發員工的的使命感並最大限度地調動員工的積極性。
很多公司在培養基層經理的過程中，只看重培訓課程本身，以為經理們參加完培訓就能夠獨當一面。其實不然，研究表明，「培訓」的功效在經理成長的過程中只佔10%，而在基層經理身邊的優秀經理，他們的言傳身教所起的功效是「培訓」的兩倍。
神州數碼每年都要在公司內部選出「十佳經理」，在內部廣為傳播他們的感悟和經驗，並且從今年開始，公司全面啟動指導人計劃，每半年都要從民意調查中選出80名「伯樂」。衡量標准就是：能否用最快的速度培養出能夠獨立工作、盡責敬業的新員工。
提高員工敬業度的方法還有很多，但是，天下並沒有放之四海皆準的真理，企業在應用這些方法時，要注意結合企業自身的實際狀況，在具體的管理情景中去檢驗和完善，逐漸變成適合自己和屬於自己的管理模式。另外值得注意的是，根據翰威特的調查發現，不同年齡階段、不同職位和不同教育程度的員工的潛在需求重點是不同的，人力資源部需要根據不同員工的特點，採取不同的措施，才能最有效地提高員工的敬業度

6. 如何掌握員工心理，做好企業培訓

對於企業來講，企業培訓是自身新陳代謝、不斷發展的催化劑和必由之路。培訓的主體是"人"，每個受訓者對培訓的心理需求是不同的，什麼樣的培訓更能符合受訓者的心理需求，真正做到培訓"以人為本"，從而使培訓更有效果，是從事培訓的工作者長期以來探討的問題和難題。心理學在培訓中得以引入，為培訓發揮自身的價值找到了一條出路。 心理學和培訓二者之間到底有沒有關系，根據培訓的定義我們可以延伸說明，培訓是通過人的心理來研究人的行為。
首先，作為培訓來講，主要是通過公司的發展戰略，結合員工個人發展需求，進行相關理念、文化、技能技術等方面的教育訓練。培訓大體上可以分為三個層次，第一層次為公司理念培訓，確立公司生存的目的，也就是說公司存在的理由除了追求利益最大化之外，對社會、個人能夠滿足什麼需求，對待客戶我們採取什麼樣的服務方式。
這些是一個企業的生存之本，如果連這些都沒有搞清楚，這個企業的生存就會難以為繼。據相關資料統計，中國企業的平均壽命為7年左右，但在大多數企業開業之初都提出要建成"百年老店"。"百年老店"從何而來，難道只是一個口號嗎?這需要很多系統和體系的支撐。首先需要轉變的是人的心理，投資人的心理，換句話說，投資人為什麼要建立這個企業?可能開辦之初主要是賺錢，滿足自己的生存和生活需要；對於員工來講主要是滿足自己生活的需要，這在心理學上主要體現在人本論取向。
公司步入正軌之後，公司需要對各部門、各崗位人員進行能夠勝任崗位相關知識和技能的培訓，也就是我們通常所說的崗位任職資格培訓。在這一過程中，心理學如何體現，換句話說我們如何利用心理學來指導我們的培訓工作，在開展培訓工作的時候，這時候我們不但要考慮公司的需要，這是主要矛盾，同時我們也要考慮次要矛盾，那就是員工的需求。我們如何通過研究各類群體的心理，來具體安排我們的培訓計劃和課程。
比如20-30歲年齡的人群，我們在安排培訓管理課程時，主要從如何增強其工作能力和增加其工作技能、工作經驗方面進行考慮；30-40歲年齡的人群，我們主要是從如何拓寬其工作思路和增加其工作知識方面進行考慮；40歲後年齡的人群，我們主要是從如何接受新的事物和方法方面即理念方面進行考慮，這是根據人的發展不同年齡階段的思想動態和實際需求方面進行考慮的，這在心理學上主要體現在認知論取向。
其次，我們可以從心理學上的社會文化取向方面來進行考慮。心理學上的社會文化取向主要是強調人的行為是在各個文化地區的文化傳統及特點的基礎上形成的；考察、分析、推論該環境中行為，必須要考慮這些地區的社會文化特點。這一點具體到企業中，我們可以從企業文化的角度來考慮，社會有大文化，企業有企業文化，企業要明確提倡什麼、禁止什麼、鼓勵什麼、打壓什麼，結合企業所在的行業和地區形成自己的企業文化。對於企業員工來說，我們如何適應企業文化，在企業文化的指引下，開展適應企業戰略發展和企業文化的獨具特色的培訓工作，首先思想要統一。
根據心理學研究，只有人們的思想進行了統一，人們的行為才能趨於統一，在體現個性的同時體現共性，才能使人們的凝聚力進一步增強，體現團隊意識。具體的體現是新員工的培訓，新員工培訓的主要內容除了包括規章制度、企業發展簡史、崗位職責，還有很重要的一部分是公司的企業文化，比如聯想集團的"入模子"培訓，華為獨具特色的軍訓。
通俗的講，就是要通過"洗腦"使員工能夠順利接受公司的企業文化、工作氛圍和公司理念，使之盡快融入到公司的團隊當中。心理學上有一個對比效應，作為成年人，踏入任何一個新的公司，心理上總難以忘卻上一家公司的優點和缺點，拿新公司的方方面面與之相比較。那麼在新員工培訓中我們要注意如何消除這種對比，只有消除了這種對比，才能使他們的期望值降低，根據幸福論的觀點，這樣他們才能更容易得到滿足，才能使其在工作中對企業的敬業度和忠誠度增強。
第三，在實際培訓工作中，對受訓者的心理狀態我們也要充分了解。只有認識到他來受訓的目的，我們的工作才能從根本上解決問題，這也是培訓管理工作中的培訓需求調查部分，同時也是作為專業培訓講師應該具備的基本功。除了我們對成年人學習的特點或者說是學習的心態，我們還要對學員的職業、崗位、年齡、文化程度等因素進行了解、分析，這些對於我們准備什麼樣的培訓內容有著基本的指導意義。在培訓過程中，我們還要從學員的表現來具體分析學員當時的心理狀態，我們要避免他們中間發生心理學上的鯰魚效應，否則我們的培訓工作很難開展下去。當然從另一方面講，我們也可以充分利用他們中間發生的這種效應，來促進我們的培訓工作。
比如我們可以以一個學員作為標桿和旗幟，來具體說明和闡述培訓給他帶來了什麼利益，比如他的薪資變化、職務變化、績效變化等方面。這時我們不妨給其他學員做一個示範分析，使其以標桿為榜樣積極參加培訓，這樣我們就可以通過以點帶面的方式推動培訓工作，從而使受訓者從"要我學"轉變為"我要學"。這樣我們就可以從心理上讓他們認識、感覺到培訓給他們的工作、生活，甚至是家庭方面帶來的益處，從而扭轉現在一些企業的培訓工作處於被動的局面。
第四，培訓工作特別需要領導的支持，但是培訓工作也有其特殊性，比如其效用的滯後性，這一點是不可避免的。由於其具有這方面的特性，使得我們培訓管理人員在尋求領導支持的時候就顯得底氣不足，我們如何轉變這一局面?另外，很多企業的領導認為培訓是萬能的，沒有培訓解決不了的問題，這種看法從根本上說是錯誤的。
比如由於銷售人員的性格問題導致其業績不好，這方面通過培訓就解決不了。前文談到培訓的三個層次：理念、文化、技能或技巧，那麼我們如何讓我們的培訓產生較為明顯的績效，使領導看得見，進而支持我們的工作，這一點我們要從員工的工作業績中去尋找答案，從客戶滿意度中去尋找答案。我們要拿出具體的數據和事例，並且同沒有培訓前的績效相比，這樣領導才可能對你的工作進行認可。大家都知道培訓不是看你選擇怎樣的課題，你採用什麼形式開展，重要的是培訓之後的效果，培訓到底給企業帶來了什麼，是觀念的創新、管理的變革，還是公司績效的上升，這才是企業領導關注的重點。
培訓工作是人力資源管理工作中重要的一部分，從整個人力資源管理來看，人力資源是做人的工作，人力資源管理就是溝通的過程，培訓同樣是溝通。在工作中如何同別人做好溝通，我們首先要充分了解每個人的需求，也就是他的心理狀態，我們才能採取對症下葯的培訓，才能使培訓起到預想的效果，這樣培訓工作才能體現價值。

7. 如何提高員工的敬業度

使員工全力投入到實現組織目標的過程中，是企業各級管理者的重大責任之一。有研究表明，員工越敬業，公司就越具有創新力，生產效率就越高，贏利能力也更好。然而，有很多企業在加強員工敬業度上表現不佳。埃森哲的調查為我們展示了提高員工敬業度的十大途徑，為企業提供了這方面的解決之道。
你的員工對幫助公司實現組織目標有多投入？他們在追求實現這些目標的過程中積極性如何？如果你公司的情況如現在的大多數公司一樣，那麼在員工敬業度方面，你就面臨一定的挑戰。
評估員工的敬業精神需要從衡量以下五個重要特點入手：
滿足感——期望得以實現的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。
了解——敬業的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業精神的員工對公司的戰略方向和目標都有清楚的了解。
貢獻——這一特點比「了解」更進一步。敬業的員工不僅對公司的戰略方向有深刻的認識，同時也清楚自己的工作對公司戰略的實施和成功有怎樣的直接聯系。
一致——敬業的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個圓圈代表個人目標，另一個代表公司目標，那麼這兩個圓圈會有適度的重合。
員工保留率——不像其他特點，這是一個外部衡量標准。然而員工保留率也是評測員工敬業精神的一個重要尺度。當然，會有這樣的情形：最敬業的員工辭職，而那些混日子的員工則賴著不走（這往往是公司的悲哀）。盡管如此，保留率也是衡量員工敬業精神的一個重要標准。
這五大特點是對員工敬業精神的全面描述，企業要明確的最重要的一點是，在評估員工敬業精神時，要均衡考慮這五點，不能顧此失彼。僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以"滿足感"為例，大量事例表明，如果不與期望產生的結果綜合起來考慮，滿足感可能並不是衡量更高績效的有力指標。
在一家大型製造公司里，員工的滿足感過強，但是敬業度卻很低。自滿的氣氛籠罩著公司。公司強勁增長本是個好消息，卻也產生了自滿情緒這一副產品。公司高層，包括CEO都在為過於自滿的員工給公司製造的問題而擔心。公司的總裁說："我們要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒，這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經有些過分自滿了。員工必須接受這樣一個事實：即使我們已經很成功，為了保持優勢，還要繼續變革和改進。" 在對員工的敬業精神有了初步了解之後，我們得考慮如何幫助公司加強員工的敬業精神。以下是增強員工敬業精神的十條首要途徑。
與績效掛鉤的獎勵制度
高度敬業的首要動因與薪酬有關。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可，令員工產生自己是企業的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業精神有關鍵性的影響，其中心理獎勵是至關重要的，如對企業的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對於幫助公司實現目標很重要。
創造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業務結果掛鉤。有研究表明，如果你將獎勵與員工的個人績效和業務結果掛鉤，這些獎勵對於他的激勵程度與他保持和改進績效的程度有著密切的關系。美國標准公司（American Standard Companies）把獎勵與財務結果和六西格瑪目標掛鉤。在許多高績效的公司里，管理層還制定了個人績效獎勵計劃，評估的指標不僅僅包括傳統的銷售或收益目標。
例如，Raymond James金融服務公司和Raymond James & Associates都設立了最佳成就者項目，獎勵財務結果之外的個人貢獻。例如，管理人員會因員工為客戶提供了優異服務或提出了有創意的觀點而獎勵他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓勵管理人員對員工取得的一些比較小的、基於績效的成就予以獎勵。
與之類似，SAP美國分公司為管理人員開發了一個"工具箱"，其中就包括了對員工基於價值所取得的成績予以認可的各種方法，從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給優秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網上獲得並即時傳播。
過硬的人力資本基礎設施
公司會為敬業員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現今的管理人員來說，關於員工的准確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合理投資的公司會得到多方面的回報。
一家有著高度敬業精神員工隊伍的金融服務公司花了幾年時間去改善人力資本基礎設施，以便為管理人員提供更全面和准確的人力資源資料。公司採取了外包和服務共享措施，並且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀錄等事務上都有很高的效率。其領導層現在相信人力資源部門有一套過硬的基礎設施可以消除人員冗餘。對信息系統和人力資源事務性工作流程簡化工作的高度重視，意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。
著眼於未來的學習管理
學習管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面，討論他們的學習需求並制定職業發展計劃。在這方面做得很好的公司，員工的敬業度遠遠高於這方面做得差的公司。
與敬業度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比，南非電力公司ESKOM配電部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下了基礎。與一般公司相比，ESKOM的員工還會更經常地與自己的經理或職業發展咨詢師討論培訓問題。公司非常重視對員工的培訓，每年花在每個員工身上的培訓費用高達1,165美元。
ESKOM的領導層承認目前的培訓並未與公司的目標完全保持一致，但是他們確信員工培訓的重要性是不容置疑的。培訓可以讓員工掌握協助公司成功所需要的技能，並確保其工作積極性和敬業精神。事實上，在該公司總裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所設定的公司四大目標中，就有兩個是與員工的技能發展有關。
卡巴西解釋道："為了改變公司的業務模式以便在競爭激烈的市場立足，我們必須提高在信息技術、工程技術、團隊合作、領導力和項目管理上的技能。這樣才能更有效地管理我們的大項目。此外，做優秀的企業公民對我們來說也很重要。為了做好這一點，我們已制定了很多方案，通過幫助處於劣勢的員工獲得讀寫和計算能力，提高其敬業度。"
與員工互動的知識管理
要讓員工為公司的使命做出有效貢獻，就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作夥伴，以滿足客戶需求、管理項目或者尋求更好和更有創意的工作完成方式。
一家專業的服務咨詢公司為員工提供了基於網路的工具，以便他們更好地獲取和分享知識資本。該公司還培訓員工如何使用這些工具，並紀錄他們貢獻新信息到知識庫中的次數，同時為不同的員工角色確定不同的知識要求。
建立實踐社團有利於志趣相投的員工一起分享知識和解決問題，並跨部門開展非正式合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。
持續進行的績效評估
一些反對進行員工績效評估的意見主要出於與人為善的考慮，人們甚至願為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。
然而，多數員工都是追求成功的，幫助員工改進不足之處也能體現出善意。建設性地提供負面反饋，也是管理人員關心員工進步的表現。當然，正面的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業度比做得不好的公司高52%。
一些公司正在探尋這方面的最佳實踐。百力通正努力將績效評估與公司戰略更直接地聯系起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式，並減少不利於員工和公司發展的行為。在面見上司進行績效評估之前，員工需要填寫完一個討論指南，該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現戰略上做出哪些貢獻。
迴避評估是人之常情，因此，強制要求執行績效評估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產品集團的總裁特思克（Todd Teske）說："我們要確認在公司戰略中有哪些關鍵結果領域是可以在評估員工的績效時進行衡量的。我認為這也許是令員工敬業和提高公司績效的最重要的途徑。"
適宜的工作場所設計
通常，管理者不認為工作場所的設計對員工的敬業精神和士氣有什麼重要影響。然而研究表明，在創造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業程度遠遠高於一般的公司。
如今很多公司都在嘗試利用工作場所設計來增強員工敬業度並改善整個員工隊伍的績效。以廣告公司Wieden + Kennedy（為耐克策劃"JUST DO IT"廣告而聞名）為例，它為公司最重要的員工-創意團隊-提供有利於激發創意火花的工作環境。
在其位於俄勒岡州波特蘭市的總部，公司可能會邀請專業設計師、作家、舞蹈家和行為藝術家來與其員工共享工作空間，以加強公司的創作氛圍。公司將總部設在一個有許多畫廊、劇院和以設計為導向的零售店（如傢具店）的社區內。更重要的是，它制定了利用有利的環境以鼓勵創造性互動的計劃。公司把員工分成4個小組，30個員工相互為鄰，並鼓勵他們參與創意競賽。為了促進能夠激發新思想的社交互動，公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場和各種休閑區域等便利設施。
備受重視的員工關系管理
比其他公司相比，員工關系處理得好的公司擁有更敬業的團隊。研究表明，員工關系管理流程的重要一環是溝通和變革管理。
SAP美國分公司的董事長麥克德莫特（Bill McDermott）說："我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會議，就公司的首要任務和挑戰與員工進行溝通，聽取他們的想法。"
與時俱進的職業發展規劃
根據埃森哲人力資本開發框架的分析，在員工職業發展流程方面做得好的公司，員工的敬業度比做得不好的公司高52%。在員工敬業度高的公司，員工每年大約會與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在員工敬業度低的公司，每年還不到一次。
Raymond James金融服務公司的一個部門，也是調查中員工敬業度得分最高的部門之一，它的員工平均每年與主管面談兩次，而調查得出的平均值是一年還不足一次。而且，該部門的員工更可能體會到他們的上司擁有幫助其規劃和發展職業所需的技巧，擁有可以為其實現個人目標提供清晰指導的專業發展規劃。
公平連貫的人力資本戰略
敬業的員工能夠認同公司的精英管理制度，也就是說表現好的員工應該得到更好的報酬。但是員工都期望，也應該得到一個機會和待遇平等的發展平台。如果薪酬和職業發展機會不一致，必然會導致員工的不滿。
很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程，而其他很多公司也沒有將已有的政策書面化。這種情況會導致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。
例如，有一家員工敬業度得分很低的公司的領導解釋道：「在不同業務部門中的相似職位有不同的職業發展機會和待遇。員工便在公司的不同部門間自由流動，以尋求在別的部門的相同崗位上獲得更好的報酬。」
在其他一些公司里，由於員工每年的准假天數沒有明文規定，因此有人就四處爭取盡可能長的假期。結果往往有失公平，進而引起員工不滿。
聚焦「原材料」的招聘流程
品質總是源於最佳的材料。招聘員工時，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作並樂於為公司做貢獻的員工，招聘流程起著重要作用。該流程的重要環節，就是要確保招聘經理具備能為某個職位找到最適合人選的能力與技巧。
在Spherion招聘公司，人力資源部門領導花費大量的時間以確保為合適的崗位找到合適的人選。該公司的副總裁兼人力資源主管戈爾茨坦（Jill Goldstein）說：「成功招聘的重要一點就是要清楚地知道每個職位所需的能力、技巧和行為。我們最近採用了行為量表面試法，以招到最適合的人。」
各層級的企業管理者都可以參考以上列出的十點，並將它們應用到實際工作中去提高員工的敬業精神。例如，他們可以積極與員工溝通有關公司變革的信息，並確保員工得到訪問信息庫和知識庫所需的培訓；他們可以與員工討論人力資源方面的計劃和政策，讓員工知道這些政策不僅連貫一致、公平公正，還得到了公司最高層的支持；他們可以用簡單的方式對員工的績效予以肯定和獎勵，例如在團隊會議上表彰某人等；他們可以幫助公司招聘有可能更敬業的員工，對員工進行指導並鼓勵他們參加培訓；他們可以幫助公司確保其工作環境滿足不同工作類型的員工的具體需求。
這些都是一個整體策略的組成部分，這一策略可以幫助公司打造更敬業的員工隊伍。這樣的隊伍在追求高績效的過程中，更可能投入創意和激情。

8. 如何進行人力資源開發與培訓

淺析人力資源管理的培訓
隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什麼、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對於團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對於尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什麼？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高並創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決於企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展；反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由於目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對於員工的開發，要從長遠去培育，學習教育後提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。