A. 汽車4s店年度人力資源工作總結及規劃
*******汽車銷售服務有限公司
人力資源規劃問題的研究
姓 名：*******
單 位：*******汽車銷售服務有限公司
摘要： 4S店起源於有百年汽車發展歷程的歐洲，1998年開始從歐洲進入我國。如今歐盟已決定，徹底打破長期以來汽車市場的行業壟斷，不再允許特許經營，以壓縮流通領域的費用。反觀中國市場，汽車4S店經過幾年的輝煌之後，進入了調整期，雖然利潤大幅減少，但是車商們仍不斷強勢加入，車市版圖不斷擴容，競爭更加激烈。以*******地區為例，統計顯示：2011年主城新開4S店、城市展廳以及布局區縣市場的網點就多達20餘家。
面對現實挑戰，作為生產力的第一要素——人是很重要的一點。因此對於新開或是即將開業的4S店來說，人力資源規劃將直接決定其在行業「洗牌」後的命運。
本文以*******（*******）*******汽車銷售服務有限公司為例，對新開4S店的人力資源規劃問題進行分析和探討。
關鍵詞：4S店 新環境 人力資源 規劃
**************汽車銷售服務有限公司成立於2003年，是一家集中高檔汽車銷售,維修,服務和信息反饋一體化的集團公司。旗下運營的4S店已經達4家，分別是：*******4S店、*******4S店兩家、廣本4S店。本文中探討的*******汽車銷售服務有限公司是在建的*******4S店，正是集團公司的第五家4S店，也是*******目前唯一的一家4S店，即將於2011年7月中旬開業。
一、公司人力資源工作現狀
雖然成立只有8年時間，但在過去的幾年間，憑借豐富的行業經驗、良好的行業背景、雄厚的資金實力，**************已逐漸成為當地中高端汽車行業的龍頭。通過跑馬圈地、融資手段，公司很好地解決了擴張需要的硬體要素。而在人才軟體方面，因人才孵化周期較長等原因，形成了總公司和各個4S店不得不面對的瓶頸制約。對於我們*******別4S店，雖然還在籌建階段但是人力資源方面的幾大難題卻已經實實在在擺到了眼前。
(一)公司開業在即，優秀人才「芳蹤難覓」
雖然在*******地區*******縣屬於經濟實力較強的縣域，但到目前為止還沒有品牌4S店正式落戶*******，因此在本地基本上找不到成熟的4S店工作人員。同時因為*******的地域局限和相關的城市公共生活配套設施較為落後，導致*******以外的4S店人才不願加入我公司。目前最為急切的就是汽車銷售顧問和售後服務技師缺乏：所招聘到15個銷售顧問中的13個是「半路出家」從其他行業轉來的人員，其業務能力和專業汽車銷售知識都與實際要求有較大差距；售後服務人員的問題則表現在招募難，鈑噴組和機電組工作經驗豐富同時又有較高理論水平的6個技師全部是從*******以外的中高檔品牌4S店「挖」來的，不但薪資成本很高而且穩定性也不強。
（二）公司整體人力資源激勵缺乏科學性、系統性
集團公司在下屬各個4S店推行的薪酬激勵系統不夠完善，如對銷售顧問的激勵中，多是採取簡單的較低基本工資，加單車銷售提成或者單車銷售利潤提成激勵方法。使員工在銷售旺季積極性很高，在銷售淡季積極性很低。結合到我們**************4S店開業後將面臨實際困難：4S店的輻射范圍小、市場容量有限、市場反映不明確等。想要在開業後的短時間里，把公司的業務量提升到較高水平是不大現實的。如果我們把其他分公司的人力資源薪酬激勵制度全盤套用，而沒有把員工個人的成長與企業的發展目標結合起來，人員的高離職率將是可預見的。
（三）內部人才供應「青黃不接」
目前公司旗下的4家4S店人力資源管理基本處於傳統的人事管理階段，管理水平低下，並沒有真正發揮人力資源管理的作用。所謂的人力資源部往往與行政部合成行政人事部；人力資源管理人員同時也是行政管理人員。管理人員工作經驗和專業水平明顯不足。因為忽略了人力資源管理，出現人員素質跟不上企業發展要求，人員流失嚴重，人才斷檔等現象。
隨著集團公司的發展壯大，旗下品牌4S店的數量增加，各個分公司開始要求向早期成立的4S店調配人才。公司內部高級銷售、高級維修等人才開始捉襟見肘，維修配件經理、維修站服務經理等新型人才也急速升溫。到我們*******籌建時，銷售經理是從溫嶺*******4S店調配的，售後服務經理是路橋*******4S店調配的，市場部經理是椒江*******4S店調配的，財務主管、行政人事經理、客服中心營運經理、總經理等重要崗位的人才已經無法從公司內部調任，只能從外部調「空降兵」。
二、人力資源管理困境的根源
公司的高層整天忙忙碌碌，為公司里的事忙得焦頭爛額，之所以導致這種局面：一是崗位職責界定不清，人員冗餘；二是人員沒有合理配置，人才浪費；三是沒有形成人才梯隊，人才儲備不足；四是人員素質不高，缺少發展動力。
而其根本原因在於公司整體人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。因此，如果解決了人力資源規劃問題，其它問題也就解決了。
三、新公司即將開業，人力資源管理如何「未雨綢繆」
作為我們**************這樣的即將開業4S店來說，如果在公司成立之初使人力資源戰略與公司經營戰略很好地結合在一起，就必定能搶佔先機、成功獲取市場競爭優勢 。那麼我們該如何制定人力資源規劃呢？在充分考慮公司內外部環境變化的基礎上，我們研究制定了以下人力資源規劃。
（一）2011年度人力資源部工作計劃之：各職位工作分析
職位分析是新公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的主要依據。通過職位分析我們既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而能讓接下來的各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確。也有助於公司高層領導了解這個即將成立的4S店各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。同時也為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。比如通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，我們最後確定銷售部和售後服務部是公司的業務部門，薪酬制度是向這兩個部門傾斜的。另外考慮到*******地域的實際情況，**************的硬體是標准4S店，但在人員編制上區別與其他幾家4S店，如行政部和客服部在公司初始階段不設部門經理，直接由總經理助理負責。
詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
（二）2011年人力資源部工作之：
薪酬管理
根據集團其他4家4S店的現狀和*******地區汽車銷售服務行業未來發展趨勢，如果**************沿用其他分公司目前的薪酬管理制度將有可能制約人才隊伍建設，從而對公司的長遠發展帶來一定的影響。通過對其他兄弟公司各階層人員現有薪資狀況的了解，決定建立*******另外一套科學合理的薪酬管理體系。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，我們在前面第一個步驟即「*******組織架構設置和各職位工作分析」的基礎上，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、以及對集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查。決定將工資制度定為崗位技能等級工資制，薪資結構包括：基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但我們建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。
（三）2011年度人力資源部工作計劃之：招聘與配置
一家新的4S店開業前的人員招聘和配置，不單純是開幾場招聘會這么簡單。我們要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才，滿足公司開業及後期運營需求。考慮到公司目前尚未開業，人力資源部對人事招聘與配置工作要做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
具體實施方案：
1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集公司施工進度的發展尋找在在職但是能在6月份離職加入我公司的人才。
具體招聘時間安排：長期保持*******招聘網、*******人力網上招聘，以儲備可能需要的人才。同時根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
規范人力資源招聘配置，起草完成《*******人事招聘配置規定》。完善現有的面試流程,增加筆試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識。
在實際操作中遇到的一些問題，我們也進行了及時有效的解決。如因為一些特殊原因公司的開業日期一再延後（從2011年2月延至7月份），為防止一些已經從原單位辭職等待進入我們新公司工作的人員流失，（其中相當一部分人是公司出資送到上汽通用培訓中心經過學習認證的），人力資源部及時與經過培訓的重要崗位待業員工簽署了《崗位補貼協議》，從3月份開始到正式上崗前公司補貼每人每月1200元，補貼金在上崗後一次性全額支付。
（四）2011年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵
福利是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。我們根據新公司籌建階段的招聘狀況和*******地區行業人力資源現狀，計劃對總公司推行的福利政策進行大幅度的變革，使公司「以人為本」的經營理念得到充分體現，使**************在人才競爭中處於優勢地位。
具體方案包括：
1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。
2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如銷售顧問末位淘汰機制、服務技師維修技能大比武）等。並在公司正式營業後一個季度內進行一次員工滿意度調查。通過調查信息反饋結果再對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。
（五）2011年度人力資源部工作計劃之四：員工培訓與開發
員工培訓與開發是企業著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。因此我們根據對**************整體人力資源需要的預測和其他各分公司情況的參考，計劃對員工進行有計劃有步驟的培訓與開發，使公司在人才培養方面領先一步。
具體方案：
1、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學教材組織內訓師進行內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
2、計劃培訓內容：根據各部門需求和公司發展需要而定。
3、培訓時間安排：外聘講師到公司授課和內訓師授課根據公司發展目標適時安排培訓。
（六）人力資源部工作計劃之：績效評價體系的完善與運行
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，從而推進企業的發展。
具體方案：
1、完成《*******汽車銷售服務有限公司績效考核制度》和配套方案的撰寫。公司正式營業後即按此績效考核制度全面實施績效考核；
2、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
四、結語
古人說得好：凡事預則立，不預則廢。同樣，企業的人力資源管理也要從制定規劃開始。尤其是在當今企業內外部環境變化速度越來越快的今天，好的規劃有助於減少未來的不確定性。我們具有前瞻性的人力資源規劃，必定能形成吸引人才、凝聚人才、培養和發展人才的良性機制。
參考文獻：
(1)《人力資源管理職位工作手冊（第2版）》 . 孫宗虎 .人民郵電出版社. 2010年2月 . P11
(2)《人力資源管理操作全案(1CD)》. 羅輝 .孫宗虎人民郵電出版社.2008年4月 .P38
(3)《專業主義（第2版）》.大前研一（日）著 . 裴立傑 譯 . 中信出版社 . 2010年10月 . P95
B. 人事部的工作計劃
1. 負責建立、建全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化，規范化。
2. 負責公司勞動人事管理制度的建立、實施和修訂，根據公司的發展戰略和經營計劃制定人力資源計劃。
3. 每年度根據公司的經營目標及分公司人員需求計劃審核分公司的人員編制，對分公司增減人員進行歸口管理。
4. 定期收集公司內外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲備。
5. 負責辦理總部員工招聘、內部選拔、聘用及解聘手續。參與分公司高級人才的招聘。
6. 負責總部員工薪酬方案的制定、實施和修訂，並對各分公司薪酬情況進行監控。
7. 負責總部員工的職稱評定工作，對各分公司職稱評定工作進行監督檢查。
8. 負責制定公司年度培訓計劃，全面負責公司管理層的培訓與能力開發工作。並對各分公司培訓工作進行監督。
9. 根據公司發展規劃，組織公司人力資源部門進行職務分析，編制總部各職務的職務說明書。
10. 負責辦理分公司之間員工異動手續；負責協調分公司之間人力資源管理工作有關事項。
11. 建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂並不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。
12. 負責總部員工聘用勞動合同的簽訂、人事檔案及勞工關系的管理，負責辦理總部員工各項社會保險手續。
13. 負責總部員工日常勞動紀律、考勤、考評工作，並協助辦理員工晉升、獎懲等人事手續，對各公司中層以上幹部的年度考評進行統計、評估。
14. 逐步建立、完善員工職業生涯管理系統。
15. 負責公司與外部各級組織、機構的業務聯系，負責對內、對外勞資統計工作。
16. 完成領導交辦的其他工作。
C. 如何做好新形勢下的人力資源和社會保障工作計劃
制度建設與管理
A 制訂公司中長期人才戰略規劃；
B 制訂公司人事管理制度，總分公司人事管理許可權與工作流程，組織、協調、監督制度和流程的落實。 C 核定公司年度人員需求計劃、確定各機構年度人員編制計劃； D 定期進行市場薪酬水平調研，提供決策參考依據； E 指導、協助員工做好職業生涯規劃。
D. 學生會人力資源部工作計劃
大學學生會人力資源部2008—2009學年下學期工作計劃
人力資源部是學生會中最年輕的部門，人力資源部作為學生會一個對內職能部門，我們的工作主要是學生幹部內部的人事管理、部員考核和素質培訓，各部門的例會考勤，以提高整個學生幹部隊伍各成員的素質、加強各部門的交流和合作，積極營造學生會內部文化氛圍，凝聚學生會大家庭。我們將以富有創造力和熱情的工作為學生會及班級吸納、儲備、培訓更多優秀人才。現就本學期的工作做以下計劃，並不斷做出新的調整，爭取能夠保證人力資源部的正常穩步開展各項工作。
一、指導思想
積極發揚團結、奉獻、求實、創新精神，切實履行培養、監督、服務、管理職能，為豐富學生課余文化生活，鍛煉學生才幹提供舞台；努力創新工作手段，注重加強學生會的自身建設，提高學生會的工作效率和服務水平；努力提高學生自我管理成效，創造性地開展活動。
二、工作目標
做好學生幹部內部的人事管理、部員考核和素質培訓，各部門的例會考勤，以提高整個學生幹部隊伍各成員的素質、加強各部門的交流和合作，積極營造學生會內部文化氛圍，凝聚學生會大家庭。
三、工作要求
1、例會考勤
總結上學期考勤經驗，做好本學期的考勤工作。
2、具體培訓方案的實施規劃與安排
開展各方面的培訓和擴展訓練，提高成員的素質，增強學生會的凝聚力。
（1）前期准備 ：
除了時間、地點、課程及人員安排外，培訓前要向受培訓成員強調目標及預期結果，在有條件的情況下在培訓過程中進行必要的練習。同時對受培訓成員的積極行為提供口頭表揚或強化。可以通過場景演練考察受訓者多某種不當行為提出的修改建議確保培訓成員在培訓中所學到的知識、技能和行為能夠應用於實際學生工作中。
（2）培訓期記錄整理：
對培訓出勤及培訓內容相關材料及影像資料的收集整理。
（3）培訓後期
入檔匯總並反思確定培訓目標是否達到預期的效果，學生會成員工作效率是否有所提高。並找出問題，改進培訓方案設計。為以後的工作改進提供指導。
四、主要活動
五、不斷探索、創新、改革工作思路，制定組織富有部門特色的活動。
在未來的工作中，人力資源部將不斷地總結、積極經驗、推陳出新，最終成長為學生會中的一個新的系統、高效、不可或缺的部門。人力資源部各項工作的有序開展更需要學生會各部門同學的積極配合，我們真誠地希望在今後的工作中，我們能夠加強溝通與交流，共同為學生會各項工作的順利開展貢獻我們的力量
E. 誰能提供個人力資源經理的工作計劃表
力資源部經理主要職責
1：負責主導公司競爭策略及長、中、短期經營目標的擬定，主導公司「目標管理」績效考核的推行；
2：建立和規范公司人力資源管理體系；
3：組建公司的職業化團隊及負責公司的各項管理變革；
4：深化公司的企業文化，建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業；
5：規范公司的行政、後勤、總務管理運作系統，以最低成本為各部門及全體員工提供工作、學習、生活的優質服務。
主 要 工 作 內 容
1、主導公司各部門進行SWOT（公司優勢、劣勢、威脅、機會等）分析，協助總經理擬定公司的長、中、短期經營計劃及戰略方針，協助總經理制訂公司的年度經營目標及經營計劃；
2、依據公司的年度經營目標及經營計劃，擬定公司年度人力資源及行政後勤管理目標與年度工作規劃，編制並控制部門年度財務成本預算，配合公司的「目標管理責任制」，確保人力資源規劃目標及行政後勤管理目標的達成；
3、根據本部門的年度人力資源及行政後勤管理目標與年度工作規劃，擬定並實施部門的年度、月度、周工作計劃，每月准時提交本部門的工作計劃與工作總結給總經理；
4、主導全公司「目標管理」績效考核的推行，與財務部及各相關職能部門完成對各部門、各崗位、各員工的工作業績量化考核；督導人力資源專員及時收集各部門及各崗位與「目標管理」績效考核有關的年、季、月、周、日度報表，發現問題及時向總經理匯報；
5、參與公司重大決策事項的討論；
6、依據公司的經營目標及經營計劃，主導設置企業組織機構，進行全公司各崗位的定崗、定員、定編，進行職位分析與崗位描述，明確各崗位權、責、利及任職資格要求；
7、建立並執行公司的薪資、福利制度；
8、依公司經營發展戰略的人力需求，開發短、中、長期人力資源，合理調配公司的人力資源；
9、建立規范化的招聘系統，並實施各類管理、技術人員的招幕工作；
10、建立並實施培訓系統及編制、實施年度培訓計劃，外部培訓機構及培訓課程的評定與選擇；協助幫助員工建立職業生涯規劃；
11、人事政策制訂與修改、人事規章制度的規劃、制定、檢討與修訂，使員工的管理有章可循；
12、各類人事表單及人事工作流程制定，修訂及呈報；
13、深化與宣傳公司企業文化，將企業文化落實到企業管理制度與管理規范中；建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業；
14、負責公司的各項管理變革與組建公司的團隊；
15、負責組織公司管理標准、規章制度的擬定、修改和編寫工作，主導專用管理標准及管理制度的擬定、討論、修改工作；呈報審批並監督實施；
16、協助、督促各部門制定與公司人力資源管理政策、制度匹配的各項相關管理規定；
17、組織商情資料，技術情報，文書檔案及匯總公司年度綜合性資料，掌握全公司主要活動情況；
18、草擬公司年度總結，工作計劃和其它綜合性文稿，及時撰寫總經理發言稿和其他以公司名義發言文稿審核工作；
19、《員工提案獎勵制度》的建立及督導實施；
20、培訓各部門各級主管掌握人力資源管理知識、技能，站在人力資源的角度管理下屬；
21、根據公司實際營運狀況，決定公司公休（星期天、法定節假日等）及加班時間之事宜；
22、負責撰寫公司性質各類會議的會議記錄，並檢查督促會議決議的貫徹實施；
23、協調各部門工作之間的沖突與矛盾。
重要績效評估指標： 2人力資源部經理的崗位職責說明書
1、年度、月度工作計劃實現率95%以上；
2、人力資源、行政管理費用控制在預算編控制在正 / 負5%以內；
3、員工對公司人力資源、行政後勤管理滿意度達到80%以上；
4、公司人員月流動率控制在2%以內，年流動率控制在20%以內；
5、公司員工招聘期限科長級（含）及重要技術人員到崗時間為60天以內；普通崗位到崗時間30天以內；
6、確保每個科長級（含）及重要技術人員以上人員接受培訓課時100小時以上；普通員工年接受培訓課時為40小時以上；培訓效果達到計劃效果80%以上；
7、確保公司人才隊伍的工作素質、工作技能滿足崗位說明書80%以上的要求；
8、確保員工的職業生涯規劃計劃實現率為80%；
9、12-15個月內培養1名合格的人力資源部經理。
主要權利：
1、對本部門根據年度工作計劃、財務預算進行工作安排及使用預算資金的權力；
2、對下屬人員招聘任用、辭退、晉升及調職、差假（3天以內）、考核、薪資調整、獎懲的人事權；
3、對公司全體員工的招聘任用、辭退、晉升及調職、薪資調整人事建議權；請假（3天以內）、員工獎懲、各類福利假期審批權；；
4、對違反公司人力資源及行政管理政策 / 制度的所有人員有直接處理權；
5、人力資源部預算外資金1000元以下資金審批權。
任職資格：
學歷要求：
大專以上 專業要求：不限，人力資源類、理工類或商學類、教育類優先 語言要求：國語標准，英語四級以上工作經驗：5年以上相關工作經驗，2年以上擔任大中型企業相關的部門經理年齡及性別：30歲— 40歲，性別不限 計算機要求：熟練使用WINDOS及MS OFFICE其他要求：出色的學習能力，國語標准，五官端正接受的培訓：人力資源管理系統培訓、財務管理培訓、管理心理學、組織行為學、企業文化建設、ISO900質量管理系統
管理素質要求：
1、高度的整合能力，良好的策劃能力；
2、對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識；
3、親和力和優秀的人際關系處理技巧；
4、優秀的組織能力、領導能力、表達能力、判斷能力、自信力，高度的行動力；
5、創新意識和創新能力；
6、堅定勇敢的意志力及良好的職業道德。
特殊才能要求
1、構建規范化人力資源管理系統能力；
2、實現人力資源有效管理的專業能力（包括人力資源規劃管理和人力資源管理手冊設計、職位分析和績效考核管理、薪酬與福利管理、人力資源開發及培訓、人事制度管理能力、企業文化建設）；
3、扮演好企業的四種角色（公司戰略夥伴、行政管理專家、人力資源領域技術專家、內部公關的高手）；
4、精通中國勞動法法律、法規。 人力資源部在危機中的職責
中國經理人 2004-8-6
擺平企業和員工利益
危機發生時，員工的個人利益和企業整體戰略的沖突往往會加劇或者凸現出來。這時， 夾在兩者間的HR部門變得格外尷尬。對於老闆，他要做好商業夥伴的角色；對於員工，他又要成為其代言人。因此要理想化解危機，HR經理既不能一味從企業的角度看問題而忽視員工利益，也不可只從員工角度出發，這樣只會加深矛盾，讓危機更加難以化解。所以HR經理們要時刻牢記把天平擺平，不能像蹺蹺板似的這邊高那麼低，更不能忽高忽低。
冷靜、平和的心態
面對危機最重要的是沉著，驚惶失措、亂作一團肯定是火上澆油。只有具有良好的抗壓性，「泰山壓頂不變腰」，才能在緊急關頭客觀分析。冷靜才能從容不迫，指揮若定。
及時溝通，防患未然
如果能將危機「扼殺」在搖籃中自然再好不過。事實上，除了像SARS那樣的天災，不少危機都是可以通過事前的積極措施提早化解的。這不僅需要企業有一套健全的危機預警系統，還需要HR經理有良好的溝通能力，及時和員工、管理者交流，發再問題症結。
灌輸企業文化
HR部門是員工和企業間的橋梁，如果作用發揮得好，很多危機也將消弭。及時把公司的一些決策、戰略傳遞給員工，增加認同感，從細節入手，向員工灌輸企業文化，讓員工了解企業目前的發展狀態以及今後的目標，加強歸屬感。以此減少造成沖突的機會，即使危機發生，HR經理的補救工作也比較容易做。
第一時間行動
一旦危機發生，應該馬上行動。行動不是盲動，而是有計劃地動。在第一時間收集情報，根據具體情況、事態嚴重程度、發展態勢制定幾套可行方案，再按原定的計劃立即實行。如此一來，一方面心中有數，另一方面，在解決過程中可以隨時在原有計劃上自如調整。
維護企業內部形象
HR部門無法解決市場危機，也無法重塑企業外在形象，所以在因生產流程或技術問題損害企業形象，而引發市場危機時，維護企業內部形象就是HR部門立功的機會。因為，這時員工很可能會因為社會上的種種說法對企業產生不信任，安撫人心，保持信心，更加團結，確保企業在員工心目中的地位不動搖。
善於總結
「前世之事，後世之師」，才不會同樣的錯誤犯兩次。危機管理的最後一步也就是總結經驗教訓，到這里危機管理才算完結
F. [工作計劃]hr經理到一個新公司如何入手 詳細
hr 經理到一個新公司如何入手 hr 在民營企業最重要的不是hr 專業工具的運用熟練，而是對團隊中人性的把握狀況，每個企業的情況都不同，不能一刀切，必須特殊情況特殊處理。另外，選企業其實最重要的是選老闆，尤其是民營企業，企業家的眼界和胸襟決定了這個企業的境界和發展前景。 總結大致可以從以下幾個方面入手： 1、了解企業的戰略情況，在行業中處於何種地位 2、了解公司的組織架構和業務流程，以及hr 團隊的架構 3、和CEO 深入溝通，了解領導的要求和期望 4、了解公司的制度建設情況，分析hr 的薄弱環節，了解hr 目前在公司的地位是什麼樣的 5、了解公司的人力資源現狀以及公司的流程 6、了解公司的核心競爭力，了解公司的關鍵員工是哪些 以上為大家總結的了解的內容，一位同行總結的行動步驟也很不錯 1、全面了解需求及現狀 2、做出hr 狀況分析 3、做出行動計劃 4、找到做事的人，落實責任 5、對做事的結果做出數據分析，用事實說話 另有一位同行總結更加具體： 1、進入新企業一定要迅速了解企業的內部規則也就是潛規則，有沒有分級，內部人和外部人，小心別站錯隊，別跟錯人。和誰說什麼就等於和老闆說什麼，這些少有人會告訴你，但是不知道就慘了。 2、大刀闊斧的改革有時候還不如什麼都不做，關鍵是看企業的文化和你領導的風格。企業真的需要的是解決問題而不是製造問題的人。當你的工作觸動了某些人的利益的時候，你會死得更快。 3、要懂得推進，必須學會搞好人際關系。你永遠不可能知道一個當面誇你好的人背後當著老闆面說你什麼，不能讓所有人滿意，至少別讓關鍵人物罵人，尤其是新人，沒有人會真正保你。 4、真正要做的事一定要做好，至少要准備好。當老闆提到的時候迅速拿出方案來，讓他看到你的價值。老闆知道人事的難管所以派你來，做得好自然不必說，做不好你就是炮灰是替罪羊，隨時可以犧牲掉。讓他看到你的價值，你才能活得長。 5、專業不專業只是別人口裡的一個調侃，學歷只是一個敲門磚。如果你牛就永遠保持自己的優秀，到哪裡都有飯吃。這樣你才是安全的，有底氣，才有自信，才能幹點事情。 6、一般來講，能夠做到HRD 就基本上可以了，別太期待下個副總會是你，通常情況下HRD 升到副總的幾率是很低的。如果你真的很牛，就去很牛的公司做 HRD，年薪也會達到七位數。真的做上了副總裁，恭喜你，不過栽下來的幾率比較大。業內統計數據能提升到副總裁的大都是銷售、財務總監，如果不想那麼累，人事總監也可以很high 的做到老。 以上我都是根據民營企業的經歷中提出的一些個人想法，跟敏敏文章提的理論方向不同，拋磚引玉，歡迎大家批評指正，只是不歡迎粗俗的言論。 HR 經理的項目工作法 企業從根本上講是由人組成的，要靠人去實現組織目標，因此人力資源及其管理必然十分重要。但實際情況是，眾多企業的人力資源並沒有真正有效支撐和推動組織發展與業務提升。原因有很多，工作方法的不合適是其中之一。換個角度，從「項目」的角度來看待很多工作，也許會有幫助。 我們可以把人力資源部的工作分成兩類： 一類是例行常規的服務性工作，比如辦理各種人事手續(人員進出異動、工資福利發放等)； 第二類可歸為階段性、與業務密切結合性的工作。比如，高校畢業生招聘活動、營銷人員獎金考核方案設計、建立專業人員素質模型、組織架構與管理流程重組、制定未來三年人力資源規劃等。 將第二類工作採取項目方式組織開展，我們稱之為項目工作法。 項目工作法必須具備以下三個要素： 1.有明確具體的項目目標和工作內容。如高校畢業生招聘項目，目標可以是招聘50 個優秀畢業生，其中40 個專業技術人員，10 個職能類人員。內容可以包括企業形象推廣、測試評估選拔、新員工基本培訓三個方面。 2.具體的時間界限。通常一個人力資源項目的時間最多不超過6 個月，並且應該明確具體的周工作計劃和成果目標。 3.有明確的人員組成，並直接參與具體工作。項目組的領導者(或稱項目總監)通常為公司層面領導，負責把握項目決策和從公司層面調動資源。項目負責人通常為人力資源經理或主管，直接負責項目的組織和實施。項目組成員至少要有20%以上的工作時間參與項目直接工作，而不是只參加開會。 在企業實踐中，很多的時候都在用這種工作方法，如技術研發課題、質量管理認證等。以項目方式推動人力資源管理的改進與優化，可以將「人力資源工作不只是人力資源部的工作」的理念充分落到實處，並能充分調動直線經理的參與，有利於將人力資源管理落到實處 (真正融入到業務活動中)，發揮效力；能從組織、 經營角度出發，為業務發展提供支持，而不僅僅是功能模塊(招聘、培訓、績效管理、薪資福利)；也有利於企業營造跨部門工作的文化和風氣。 在企業人力資源管理方面推行項目工作法，還需要注意以下三點，才能取得 實效。 1.高層領導的直接發動和參與是這種工作方法有效推行的關鍵。對於大的組織而言，可以採取在公司領導層面設立人力資源委員會的方式，小的公司可以由公司級領導擔任相關人力資源項目的項目總監，如讓負責營銷的副總經理任銷售人員獎金考核方案的項目總監，讓總經理任中高層管理人員考核方案設計與推行 項目的項目總監等。 2.切記，不要使項目人人有責，結果無人負責。很多企業，特別是國有企業很容易在設定項目組成人員時，考慮級別平衡等因素，常組建所謂的項目領導小組，設立一大堆組長、副組長，這種情況一定要避免。將項目組組成人員虛化，從開始時就導致項目人人有責，結果無人負責。管理類項目的核心組成員人數應當在5-8 人之間，超過8 人，其合作效果就會打大折扣。為了規避「掛名」平衡現象，建議企業內部可以明確規定人力資源項目組人數限額。項目組成員必須是 從達成項目目標出發，選擇任命適合者參與。 3.合格的人力資源經理要成為合格的項目經理。人力資源經理要重新定位自我角色和價值。在項目工作法中，人力資源經理應當是項目的推動者、組織者和最終目標達成的直接責任人。如何有效組織管理一個項目，是人力資源經理的一個新課題。其核心問題包括，如何讓所有項目成員充分理解項目目標和價值；如何把握項目進度和階段性里程碑；如何協調、調動項目組內外資源，攻克疑難； 如何整合、把握不同項目成員意見，以達成整體共識。 HR 經理必備的工具 工具一：招聘面試的STAR 原則 招聘面試是HR 經理的一項重要工作內容，每個成功的經理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創造崗位高績效。 所謂STAR 原則，即Situation(背景)、Task(任務)、Action(行動)和Result(結果)四個英文單詞的首字母組合。在對應聘人員進行面試的時候，不妨試試STAR 原則。STAR 原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。 在與應聘人員交談時，首先要了解應聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調查 (Situation)，然後著重了解該員工具體的工作任務(Task)都是哪些，每一項工作任務都是怎麼做的，都採取了哪些行動(Action)，所採取行動的結果如何(Result)。 通過以上四個步驟，HR 經理基本可以控制整個面試的過程，招聘到合適的人才。SATR 原則是經理招聘面試的一個好工具，裡面蘊涵著大量的技巧，HR 經理應該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。 工具二：職責清晰的6W1H 原則 職責清晰是管理工作的基本准則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現象還大量存在。作為一個HR 經理，必須對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責所在。 要想使員工的職位說明書更加准確，職責更加清晰，經理就必須懂得6W1H 這個重要的原則。所謂6W1H，即是：1. Who—工作的責任者是誰？2. For whom—工作的服務和匯報對象是誰？3. Why—為什麼要做該項工作？4. What—工作是什麼？5. Where—工作的地點在哪裡？6. When—工作的時間期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什麼？只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作清楚，才更願意負責，更敢於負責。 工具三：目標管理的SMART 原則 實施目標管理不但有利於員工高效地工作，更是為績效考核制定目標和考核標准，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制定目標看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART 原則。所謂SMART 原則，即是： S 代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； M 代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； A 代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R 代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T 代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是HR 經理能力不斷增長的過程，HR 經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。 工具四：有效管理的PDCA 原則 所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、調整(Adjustment)的首字母組合。無論哪一項工作都離不開PDCA 的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整並不斷改善這樣四個階段。對HR 經理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具。採用PDCA 可以使你的管理向良性循環的方向發展，通過實施並熟練運用，HR 經理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。 工具五：經理職業化的MKASH 原則 所謂MKASH 原則，即是： 1.動機(Motivation)：積極的動機對成功有巨大的激勵性作用。人事經理應不斷調整自己的心態，以積極的動機面對工作和挑戰，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領下去實現所制定的目標和遠景。 2.知識(Knowledge)：職業化必須以專業化為基礎和背景。做任何一項工作，首先要具備的就是應對那份工作的專業知識，要做的好還得具備與其相關的其他知識，以形成完整的知識體系，支持工作的開展和拓展。 3.技能(Skill)：技能是經理賴以開展工作的必要手段。只有知識，沒有技能，寸步難行。試想，一個經理如果不具備溝通的技能，怎麼與人溝通，怎麼開展工作？沒有人際交往技能，怎麼和下屬建立和諧的人際關系？技能的鍛煉應該提高到與知識同等的高度，不斷將知識轉化為能力。 4.行動(Action)：高效能的經理必須具備快速行動的能力，強勁的執行力。有的人方方面面都比較優秀，知識水平很高，能力很強，可就是做不出出色的工作業績，原因就出在行動能力的欠缺上。湯姆〃彼得斯說：「快速制定計劃並採取行動應該成為一種修養」。要想成為一個職業化的人才，就必須改掉猶豫不決，瞻前顧後，拖拖拉拉的辦事作風，在自己認準的事情上認認真真地採取行動，用行動來證明一切，不斷提高自己的執行力。 構建精準招聘模式的智慧 花費大量精力在數以百計的簡歷中挑選出符合條件的應聘者，再依據其提供的簡歷進行面試，最終決定誰該被僱傭。這是企業招聘最為傳統也是最為常用的招聘模式，但這看似環環相扣的招聘模式效果卻令人沮喪。管理大師彼得·德魯克認為，在傳統招聘模式下，聘對人的概率只有 33%，而這個數字還不如投擲銅板的概率高。於是，我們常看到企業費盡心力招聘的員工並不符合崗位需求，甚至對公司發展都產生消極的影響。問題到底出在哪裡？ 面試不如扔銅板？ 幾乎所有的企業都會在招聘過程中依靠面試技術，而在傳統招聘模式下，面試結果更是占居壓倒性比例。隨著招聘技術、服務的不斷完善，「一面定乾坤」的企業，特別是歐美企業的數量正在減少。但相關數據顯示，目前中國只憑面試即判斷應聘者去留的的企業所佔比例仍然高達70%。 同時，據全球人力資源調查機構最新數據顯示：超過 55%的 HR 表示在面試過程中遭遇到誇大教育、技能和資歷的應聘者，而更有 44%的 HR 認為無法分辯應聘者是否誠實回答提問。另一方面，包括暈輪效應、錄用壓力、個人喜好在內的面試偏見也在一定程度上影響面試人員的正確選拔能力。至此，投入大量精力的面試效果卻不如扔銅板就不足為奇了。 另據哈佛商學院統計，錯誤僱傭對企業造成的損失是該員工年薪的3-10 倍。高昂的代價之下，企業是時候考慮怎樣讓招聘更精準了。 精準招聘模式應打「組合拳」 單一面試低效的原因很簡單，因為招聘官很難在短時間內對應聘者的崗位技能、基本工作能力、個性特徵做出准確、公正的考查。特別是個性特徵，即使經驗再為豐富的HR 也很難保證能夠透析出每位應聘者的職業潛能、團隊合作等深層特徵。 不過，雖然單純依靠面試的結果差強人意，但也徹底放棄面試。業內專家認為，真正精準的招聘是放棄「一面定乾坤」的方式，而將對能力、個性的考查與面試相結合，組成更為專業、科學的招聘模式。這不僅使可供決策的結果更為精準，大幅降低錯誤僱傭的發生幾率，同時也讓整個招聘過程更為高效，減少企業招聘時的無謂支出。 從世界 500 強的招聘經驗可以看出，包括結構化面試、能力與個性考試等技術手段都被完美的運用，並發揮其積極的作用。特別採用專業的考試技術，「以考選才」的方式使用范圍更擴展至整個歐美企業的70%。 精準招聘模式如何構建 明確怎樣的招聘模式才更為精準之後，企業在構建之時又應注意哪些方面呢？ 1、明確崗位能力需求，確定考查范圍 構建精準招聘模式，避免出現因人崗不匹配發生的錯誤僱傭，前提就要明確崗位需要怎樣的人才。從實際工作中，針對不同的崗位考查內容也應有所區別，例如銷售人員需要有較強的溝通能力，而作為軟體編程人員則更看重職業技能的掌握情況。 在招聘之初就明確考查范圍，可以讓整個招聘的目的更為明確，而招聘結果也將更符合公司的需求。 2、針對不同能力、個性、技能的考查需求，選擇合適的測評內容 不同的崗位之間，對能力、個性特徵、技能的要求都有所不同。因此，在招聘時，應充分考慮其差異性，選擇合適的測評內容，以達到精準招聘的目的。 如上文提到的銷售人員與軟體編程人員的能力考查，編程能力可通過對相關 IT 技術的測評進行考查，而銷售的溝通能力就不適合了，最佳的方式是針對不同的崗位採用不同針對 性的綜合測評方式。不過，企業要對不同崗位進行測評內容的選擇是件非常繁雜的工作，所幸目前市場上已存在如「選才」人才選拔平台在內的招聘工具，大大縮減了選擇的時間。該平台測評內容整合了包括 SHL、ETS、微軟等全球最具權威的測評資源，同時針對不同崗位開發出500 余個測評模塊，可對應聘者的個性特徵、基本能力、通用技通進行全方面考查，滿足不同行業、不同企業、不同崗位的不同測評需求。 3、「考」與「面」的有機結合 「以考選才」能夠更精準的發現應聘者的個性、能力特徵，與此同時，專業的面試也在驗證考試結果的同時，具有靈活、應變性強等特點。兩者有機結合，也是眾多 500 強企業推崇的招聘模式。 此外，隨著考試、測評技術的不斷進步，「以考選才」的模式還將為企業節省大量的招聘投入與時間成本。特別是諸如「選才」平台提供的靈活在線考試方式，讓企業招聘考試突破時間、地點、人數的限制，輕松實現人才甄選精準、全面的要求。 中國是最早實施「以考選才」的國家，而如今，它也正作為有效的招聘手段幫助越來越多的企業實現人才的精準選拔，並為企業戰略的順利實施起著舉足輕重的作用。 精準面試：十五分鍾招聘到核心員工 五分鍾招聘到核心員工，選才幫您實現這一過程。 一分鍾簡歷篩選、二分鍾自由組卷、三分鍾閱讀測評報告、九分鍾面試 一分鍾：在選才簡歷管理裡面，設定招聘核心員工的條件，如性別、年齡、學歷、工作年限、薪資要求等。點擊確定鍵，找出合適的簡歷，並安排他們進行面試前考試測評。 二分鍾：自由組卷，選才系統支持自由組卷，如招聘.NET 工程師，可以選擇測評模塊為：ATA 職場個性測試、言語理解、數字運算、邏輯推理、windows XP 應用、IT 英語、.net framework 程序設計（或ASP.net 應用開發、.C#程序設計）等。這些測評模塊包括了：個性、能力、基本技能、崗位技能的測試。組卷完成後，點擊安排考試，系統將自動發郵件給簡歷篩選後符合要求的應聘者。 三分鍾閱讀測評報告：應聘者參加完測試後，選才將向HR 提供應聘者面試參考報告，報告對應聘者個性、能力、技能等方面做出評價，並給出面試參考建議、管理建議、培訓建議、激勵建議等。使HR 做到心中有數，為面試做好充分的准備。