公司人力資源部培訓工作匯報

❶ 如何有效、有力地做好人力資源部的培訓工作

公司中高級管理人員集體培訓的主題更多的時候是由企業老闆來定，隨意性比較大，缺乏系統性，比如,某一天他從電視中看到某個老師講得很好，覺得有利於解決公司管理問題，就讓人力資源部高價把老師請來講兩天。聽的時候,員工個個都很激情，甚至熱血沸騰，可隨著培訓的結束，員工發現:輕風拂水，漣漪過後依舊風平靜浪，我還是「原來的我」 ……
案例啟示
在培訓管理實踐中，培訓效果很難達到預期的目標，正如，本案例中的B公司培訓經費投入很多，但是單個培訓效果很難達到持續性改善的目的，有時真是「勞民傷財」，這讓我們很清醒地認識到：在實施培訓時，採取何種有效的運營手段是達到培訓目的的關鍵。
1.持續性的改進——培訓項目運營管理
定義：將一個固定的群體或一個需要改變現狀、或一個亟待解決的問題作為一個總的運營項目，確定目標之後，進行目標分解，根據個個子目標制定單個培訓項目，所有單個培訓項目系列組成總項目培訓，之後通過執行、對執行效果進行評估，提出改進計劃和目標，循環往復，持續改進。
[中國本土企業成功做法] 運營「班組長能力提升」 培訓項目
CX公司培訓專員根據企業培訓現狀,提出了培訓有效性改善發展的方向為:單個培訓控制過渡到項目培訓管理直至全面(戰略)培訓管理。2003年初培訓專員以此思想運行了第一個培訓項目「班組長能力提升」。
公司在高速發展的過程中，一線生產員工從2002年3月的150人增加到2003年1月的500人。人員急劇膨脹暴露了許多管理問題，也為質量控制帶來了極大的隱患。其中較為突出的是班組長一線管理薄弱，其具體表現為：

（1）蠻橫管理、生產員工與班組長之間產生不和諧，抱怨頻頻；
（2）生產安排不合理，生產現場時常發生等工待料現象；
（3）物料控制隨意，物料損耗日趨嚴重；
（4）產品直通率明顯低於往年。
分析後發現其產生的原因是：
（1）當時80%現有班組長都沒有超過3個月的一線管理崗位工作經驗；
（2）班組長普遍來源於生產員工隊伍，平均學歷水平為高中以下；
（3）由於生產需要，匆忙提拔後的班組長並沒有經過系統的崗位培訓。
針對這個棘手的現狀，公司人力資源部結合生產部從人員管理、物料控制、

現場管理三個方面確定了此項目的目標：
（1）能將人員管理的基本原則和常用技巧運用於日常工作，減少蠻橫管理，樹立威信；
（2）明確公司物料控制的相關規定，降低目前的物料損耗；
（3）了解現場管理的定義、內容，掌握公司已推行的現場管理辦法及標准。

由於公司對班組長每日進行考核評分，考核涉及產量、質量、物料控制、現場管理，因此班組長在培訓項目實施前後的得分情況將成為此次培訓項目有效性衡量的主要數據，並且在項目實施的前後，為一些無法定量考評點特意設計了一些調查問卷，員工及部門經理的前後反饋，將成為另一輔助評估依據。

最初我們把此項目周期定為四個月即從2003年2月至同年5月，每月推出一個課程，其分別為「紀律維系尊嚴」「公司程序文件、質量文件學習」「物料控制」「一線生產管理技巧」，經過兩個月兩個課程的實施和對已授課程的評估跟蹤（課程評估、績效對比、培訓需求調查），我們發現班組長對課程的掌握程度很不理想，其普遍反映課程難度大且與實際工作聯系少。此時公司又提出了加強關鍵工序質量控制的倡議。

依據上述情況，項目進行了調整：
（1）延長項目期限，項目結束時間修改為2003年7月。
（2）增加、修改課程：4月及以後課程安排如下：「一線生產管理技巧——實物篇」「關鍵工序工藝」「班組長職責——公司篇」「用好你的物流員」。內容修改的核心思想為：增加實用性、降低理論性，符合公司現狀。
（3）向所有承擔備課任務的教師提出以下要求，並加大這些要求在教師評估項中的權重：

A.多利用實物、現場講解；B.授課語言力求核實、易懂；C.內容可以精練，但力求講透；D.內容聯系公司實際情況並且容易掌握使用。
（4）試著讓優秀班組長在某一課程的某一內容中現身說法。此項目目前基本結束，從課程的評估反饋情況，及班組長績效考核和現場管理的跟蹤數據來看，此項目已收到了明顯的效果。當然除了上文展示的大調整外，根據學員的反饋、課後測試的結果，我們還運用更換教師、不合格者補課等許多小的調整，才獲得了今天的成績。

從事實來看，此項目在初定時並不很適合受訓人員，但經過培訓項目管理的循環作用（計劃、執行、評估、調整），目前情況已轉入正軌。其原因在於：
（1）培訓改善措施的有效范圍得到明確定義，即目標明確，繼而有了統一作用於一系列培訓的方針。
（2）培訓項目在訂立之初即為目標選定若干個評估項，並確立了評估方法，可以大大避免單個培訓效果評估的局限性。
（3）因為脫離了單個培訓的狹隘視角，不再計較單個課程上的得失，自然地引出了培訓形式的多樣性，以前不能直接產生效果的一些課外的，或者說是非常規的培訓手段，現在可以放到整個培訓項目中衡量其價值，長遠來看有利於整個公司良好的學習風氣的營造。
（4）適應公司管理重心的調整。
2.企業是學校，領導是教練，下屬是學員
一位較資深的人才獵頭顧問曾說，「當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同「顏色」的性格，這就是公司的文化標簽」「著名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色。」
（1）企業是學校
「企業是學校」具體體現在人力資源管理機構的一個很重要的職能上，即在企業內營造一種學習的氛圍，創建一個學習的平台。不僅在於讓員工學到什麼，更重要的是要調動他們學習的熱情和干勁，培養組織的學習氛圍，提高組織的學習取向和學習能力，推動員工的繼續學習至終身學習，以及企業學習型組織的創建。
具體表現
倡導「學習與創新是一種生活方式」「工作同時也是一種學習」等鼓勵員工學習的理念。
在企業內搭建無限互動的溝通與學習平台
A.正式平台
B.非正式平台
(2)領導是教練，下屬是學員
「我今天能取得如此的成績與我的領導對我的栽培是分不開的，我非常感謝他……」一個事業成功或在某方面取得好成績的人往往會這樣說；
也有很多人經常在抱怨：「大學畢業後，沒遇到好領導，自己成長成熟得很慢……」
如何才能構建起領導與下屬的這種「教練」與「學員」之間的關系？
1)在企業職位關鍵能力（勝任力）模型中，將培養、指導下屬列為職位要求的一項關鍵能力，作為每位管理人員的一項崗位職責；同時把培養、指導下屬的情況作為對管理人員的一項考核內容，細化出具體的考核標准。

2)領導「教」與「練」的具體內容與方法
A.「教」與「練」的內容：
☆提供業務知識/技能、職位關鍵能力的傳授、培育、指導和支持，指導處理具體的挑戰和問題，如解決人際關系問題、發展某項技能或能力等。
☆宣傳企業內部各種管理制度及企業文化，幫助下屬融合到新的工作中。
☆幫助下屬拓展自我意識和理解發展需要，協助制定個人職業發展計劃，並跟蹤和監督計劃的進展情況。
☆幫助下屬發展新的行為或人際關系策略，克服可能導致管理失敗的個性因素，並衡量和監督下屬職業發展措施是否達到既定目標。

B.「教」與「練」的方法：
☆在分配工作前及在工作過程中給予必要的指導。指導包括建議和指點。
☆工作結束後，進行績效考核結果反饋面談，指出存在的問題，共同分析產生問題的原因，並提出解決問題的方案，作為下一個考核期重點考核事項。
☆隨時隨地進行的多方位、各方面、多渠道的指導。

3)下屬虛心學習，不斷完善自我
3.人才梯隊——培育企業領導者
[場景] 老闆的困惑
某民營集團公司創業老闆李剛老是埋怨人力資源部一直不能給他提供一份中層以上管理人員的接替名單和培養計劃，比如，假設現任總裁出了問題，誰能馬上接替他擔當這個重要的職位？財務總監如果離職的話，又有誰能接替他呢？某分公司經理被解聘的話，誰能勝任該職位？……
(1)人才梯隊的要義
企業的職務層次、人員結構一般皆呈梯度，層次越高，人員越少，而每一層次中的優秀人員（即具有很好勝任力的人員）不僅在本職層中起著標桿示範帶動作用，還承擔著向上一職層補充人才的重任。
也就是說，每一層次中的優秀人員，在綜合素質方面達到了上一層次中的職位要求，一旦上一職層中有職位空缺，他（她）可以及時頂上並且能勝任該項工作，以適應企業人才的更新換代和正常的人員流失的客觀要求。
(2)構建人才梯隊的重點工作
第一，建立職位關鍵能力（勝任力）模型和測評體系，明確不同職位對員工的任職資格要求，使幹部選拔任命有可供參考的具體標准，並且使員工了解到，自己想在職業道路上得到更大的發展，需要在哪些方面加強和提高。
第二，結合員工的特質（或稱資質、素質）報告及員工績效考核結果，選出各職位上的精英，建立「種子人才檔案」。
第三，對列入「種子人才檔案」的員工要重點培養，對照職位關鍵能力模型全面提高其各項資質（或稱素質）。

第四，建立梯度職務序列，細化職務級別，讓每個員工都有職務名稱，並且每個職務又分為幾個等級，分別是一級、二級、三級、四級、資深級，不同等級承擔責任及任職資格標准等不同，形成職業生涯階梯，給員工努力的方向和希望。
第五，企業中層以上管理職位上均設有一個或一個以上的副職，給人才鍛煉和培養的機會和平台，並規定副職提升為正職須具備擔當一定時間內的副職的工作經歷。
第六，按照公司的績效考核制度定期對「種子人才」進行考核評估，形成考核評估報告，指出優點和不足，提出須改進的地方，以促進其不斷的提高和進步。
(3)有效的企業領導者培育戰略和途徑
1)人員配備的動態管理。
2)創造新的職位，讓人才在挑「重擔」中成長。
3)設計特殊的培訓項目
A.短期實踐培訓實現快速增長
B.過渡培訓
4)通過專業指導實現增長。

[中國本土企業成功做法1]
某民營集團公司對管理人員培訓的一個很重要方法就是建立導師制度。從公司內部及外部選拔一些表現很出色的、他們認為將來可能成為領導人的人，然後給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員做他們的導師，幫他們籌劃職業發展計劃，指導他們工作，公司會為他們提供一些課程。 在公司內，各級管理人員的一項重要工作內容，就是在實際工作中對下級人員進行培養，提高下級人員的管理水平。培養下級人員差不多要佔去一個管理人員大半的工作時間，因此，在該公司中能不斷涌現出各種管理人才。

[中國本土企業成功做法2]
某民營企業實施的管理培訓生和見習經理管理培訓計劃收到了良好效果，被選中的 管理培訓生和見習經理除了配有業務上的教練，還單獨安排一位在公司工作三年以上、經驗豐富的資深經理擔任導師，教授他們如何培養領導力，如何與人溝通等職業經理人的技巧與處世原則。導師一般都來自不同的部門，如成本控制部門的管理培訓生和見習經理，導師可能來自工程部門；財務部門的管理培訓生和見習經理，導師可能來自營銷部門。
公司還制定了管理培訓生和見習經理與導師每周面談的制度，同時也鼓勵雙方隨時進行溝通。
4.迎新介紹,一種特殊的培訓
[案例] 「煮熟的鴨子」飛走了
李林是一家民營健身器材公司的總經理，為了加強新產品上市銷售推廣力度，讓人力資源部提前半年到各大學招聘市場營銷專業應屆畢業生。經過嚴挑細選，最終錄用了70名應屆大學畢業生。
時間過得很快，這70名應屆大學畢業生從學校一畢業就馬上來公司報到上班了。為了使這些新員工盡快地適應新工作，李林要求人力資源部對這些新員工進行了三天的入職教育，主要是「工作任務與要求」、「制度與規定」等，培訓結束後發給每人一本員工手冊。

本想靠這些「小精英」來打開公司華北地區新產品市場，出人意料的是，不到一個月，70名新員工就有55名提出了辭職，原因是公司缺乏人性化管理，在這里找不到歸宿感，老闆太商人化，把他們當作賺錢的機器，對於新產品銷售等有關問題老是摸不著頭腦，又沒有人指導他們怎麼干，什麼都靠自己摸索，太難了……
李林沒想到的是，「煮熟的鴨子」飛走了，「無關緊要」的入職培訓使他的銷售運作計劃泡湯了……
案例啟示
新員工培訓是一種特殊的培訓，既是選才招聘的後續工作，也是企業做好留人工作的第一步。在短時間內讓新員工快速進入角色，融入企業，從「局外人」轉變成「自己人」，是新員工培訓最終達成的目的。這就需要通過規范系統的培訓方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，找到「家」的感覺，對企業的發展及其個人在企業中的職業發展充滿信心。所以，及時、規范、全面的入職培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。

尤其是剛走出校園的應屆生就象一張白紙，他們往往對未來懷著美好的憧憬和夢想，如何幫助他們更好地走入社會，融入企業，完成從校園到社會的完美過渡，成為了人力資源管理的一項重大挑戰。

(1)重點關注
1）迎新介紹是向新員工全面介紹企業的各種情況及他們的工作、同事，以幫助新員工迅速了解他們的工作環境，接受和認同企業文化，消除不適應感，讓他們很快地在這個陌生的環境中找到歸宿感，找到「家」的感覺，使他們的工作表現盡快地達到所要求的標准。

2）如果缺乏一個正式的、系統的、程序化的迎新介紹，新員工對情況的了解就可能從非正式的渠道，比如依賴於他們的同事而獲得，這種情況獲得的信息有可能是不全面的，對企業和對新員工本人都是不利的，比如會影響新員工對企業的認知感，進而使新員工很難融入企業和工作中，甚至產生離職的動機。

3）迎新介紹是一種特殊的培訓，分為迎新介紹前的准備工作、集體培訓（解決新員工面臨的共性問題）、迎新介紹負責人介紹及新員工輔導員（導師）培訓（解決新員工面臨的個性問題）及培訓效果培訓。
(2)迎新培訓具體工作
1)迎新介紹前的准備工作
三項主要准備工作：一是設計「新員工需要進行哪些方面培訓」問卷調查，並向在本企業內工作1至3年的員工進行問卷調查，向他們了解如果重新對他們培訓，他們最需要哪些方面培訓，這樣，能有效確保新員工培訓具有針對性。二是根據培訓需求及企業開展工作的要求，設計培訓課程、確定培訓方法。三是制定科學的新員工培訓計劃，明確入職培訓項目與時間的合理安排。

2)集體培訓，解決新員工面臨的共性問題
3)迎新介紹負責人介紹和新員工輔導員（導師）培訓，解決新員工面臨的個性問題。
4)新員工培訓效果評估

·發給每一個新員工一本員工手冊。
·人力資源管理部門進行的一般性指導
A.講解公司發展史、現狀、經營范圍、奮斗目標。
B.講解公司組織機構、介紹各部門（單位）的人員或主管人員。
C.講解員工手冊，包括各項辦公流程及各項規章制度/政策/行為規范等。
D.介紹工作環境和工作條件，輔導使用辦公設備。
E.幫助新員工順利踏入和接納社會。
·人力資源總監/企業創業老闆(或其他重要領導)作有關企業文化方面、一般職業精神教育的培訓
A.企業宗旨
B.企業核心價值觀
C.企業精神
D.職業經理核心素質,建立起職業人的基本姿態
·企業發展戰略(由負責制定企業發展戰略的人主講)
A.企業業務運營現狀
B.企業中長期發展戰略
C.讓新員工對企業所處的行業特點、行業地位有一個清楚的認識
·企業核心業務生產運營流程介紹
·企業內部的管理介紹
·實地參觀企業「亮點」產品/服務
·新員工與企業主要領導見面

❷ 你是某公司人力資源部的副經理,如何改進該公司的培訓情況;

存在問題

一、培訓需求分析機制不完善，各企業在考慮年度培訓課程安排時，易忽略將企業戰略目標和職工個人發展目標相結合，職工學習目標不明確導致對課程知識被動接受或敷衍以對，培訓效果不理想。

二、培訓課程設置缺乏系統性，培訓方法簡單，培訓過程不連續，培訓內容臨時性、突發性、隨意性特徵明顯。常規的崗位培訓和補救式教育佔主體，缺少具前瞻性的研討型學習交流，單行灌輸的培訓方式未能為優秀職工提供更廣闊的資源交流和潛能開發平台，不利於新技術、新工藝、好經驗的推廣和普及。

三、培訓的短視效應，沒有為企業的長遠發展打好基礎。培訓設置欠均衡，缺乏對企業要達到的中長期目標及早進行預培訓。工人崗位偏重業務培訓，一般管理人員的培訓以崗位基礎培訓為主，忽視了潛力開發型的發展培訓，造成到了需要用人的時候青黃不接，業務工作就沒辦法順利進行。

四、缺乏學習競爭氛圍，職工學習動力不足，學習目標不明確。目前，我國企業普遍存在一線職工文化程度較低、工作時間長、壓力大、學習熱情低等情況；管理人員繁重的工作量和培訓配套的不完善，一定程度上也抑制了員工的學習能動性。整體學習氣氛有待提高。

五、缺乏良好的成果轉化環境。培訓的根本目的是學以致用，提高員工的工作技能。員工培訓後需要一個能夠促進培訓成果轉化的有利環境。如果員工的培訓成果不能轉化，造成「培訓沒有實際用處」的觀點，是培訓工作又一阻礙。

六、培訓效果評估做得不夠，僅強調培訓計劃，不注重培訓結果。實施培訓關鍵是看培訓後的效果，但目前企業效果評估機制不完善，對培訓後的效果跟蹤不足，致使培訓大打折扣。

應對措施及改進建議

一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。

二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。

三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。

四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。

五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。以下是就如何對管理人員進行發展培訓的建議：

1．一般管理人員的培訓重點：主要是在第一線從事具體的管理工作，執行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計的培訓內容應著重於管理工作的技能和技巧。因為「授人以魚不如授人以漁」，「魚」好比是企業的管理職位，而「漁」則是管理人員的組織能力。在管理技能方面，應重點培養他們的工作思維方式，由被動地執行具體指示的「工作人員」轉變為有主見的「得力助手」；另一方面，應加強他們組織溝通技巧的訓練，使他們能順利完成具體的組織管理工作。

2．中、高層管理人員的培訓重點：中、高層管理人員是企業經營發展的領航者，他們所掌握的知識更趨向於觀念、技能。對他們的培訓應注重於發現問題、分析問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協調能力、經營決策能力以及組織設計技巧的培養。

六、建立培訓激勵機制，在企業內營造濃厚的學習氛圍，建議考慮將受訓情況與職位晉升、績效考核制度掛鉤，提高職工學習主動性。

❸ 人力資源部門如何促使各部門配合做好培訓工作

首復先要和領導溝通制，做好企業培訓的定位。主動的培訓是按照企業的規劃，按部就班地將人才培養起來，源源不斷地滿足公司發展所需。被動的培訓是從績效入手，從員工適應崗位要求（現有的以及將來的崗位要求）出發，設計和實施培訓。
第二，要和各個部門的負責人溝通，徵求他們的意見，並列出需求以及參加培訓的人員名單。要想讓各個部門配合，最重要的是尊重，要讓他們主導，而不是指派。試圖讓部分有經驗的部門負責人參與培訓授課，調動他們的積極性。
第三，根據需求和目標，做好培訓規劃，做好課程設計，並交給領導以及各個部門負責人看，徵求他們的意見，修正培訓規劃。
第四，組織好培訓活動。
第五，反饋，對培訓結果要做好反饋。

❹ 新公司，人力資源部要如何開展工作

一、明晰企業的規劃
人力資源部的任何工作都是圍繞企業的戰略規劃開展的，一旦偏離就會失去意義，因此必須與公司的最高領導者進行溝通，明確公司的戰略規劃，確立組織架構、規章制度。
二、明確當年的企業目標
企業的戰略也許很大很長遠，但是，人力資源部必須要立足於當前，讓企業能夠馬上運轉起來，實現企業當前的目標。
根據目標確定人員編制和薪資水平。
三、人力資源部的建設：
1、嚴格按照人力資源崗位的素質要求進行人員的招聘。
2、按照人力資源六大模塊進行培訓，根據每個人的特點進行崗位劃分。
四、人力工作開展的步驟：
1、由人力資源部配合各部門對公司所有崗位進行崗位描述、崗位分析，做出准確的崗位能力要求及合理化的薪水待遇標准。
2、確定各個崗位的招聘渠道，在不同崗位之間運用不同的招聘方式，以達到快速、高效、省錢的目的。
3、建立合理、高效的培訓體制：
（1） 在新員工入職前做好崗前培訓，降低上崗後的出錯率和離職率。
（2） 對在崗人員加強崗中培訓和提高培訓，提升業務能力及管理思想，並且對培訓的過程進行監督、對培訓的結果做出有效評論報告，做到過程有效、結果真實。
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4、建立績效管理制度：
（1） 確定崗位職責和薪資後，通過績效考核確定員工工作的情況。
（2） 在績效考核結果的基礎上對工作中的不足進行強化培訓，使員工能力和企業競爭力得到整體提升。
（3） 對績效考核優秀的員工進行長期和短期的職業規劃，並通過競聘上崗的機制，使優秀的員工得到晉升。
（4） 強化優秀員工的獎勵和評選機制，加強公司人才儲備。
五、根據考核結果和公司的發展，不斷的調整制度、薪資、人員要求、考核制度等。

❺ 人力資源部主要負責公司哪些方面的培訓

行政人事制度培訓
財務借支及報帳制度培訓
物資回採購制度培訓答
物資領用制度培訓
發貨制度培訓
成本管理制度培訓
預算管理制度培訓
安全法規及安全知識培訓
安全知識與安全法規培訓
安全知識及安全操作規程培訓
新入職人員安全知識及操作規程培訓
職業心態培訓
團隊意識培訓
效率管理培訓
有效溝通培訓
事務管理培訓
執行能力培訓
領導能力培訓
企業運營相關法律法規培訓
人力資源知識培訓
希望幫到你！！

❻ 如何做一個公司HR部門培訓組年度總結分析

（1）可以根據企業的崗位結構或人員結構，加入培訓類型比（管理/技術）。
（2）培訓計劃完內成率。
（3）培訓及容時率。企業在發展，人力資源開發工作應先於企業的發展步伐以滿足企業對於合格人才的需求，培訓作為人力資源開發的重要組成部分，更應該為企業的發展及時提供合格人才。
（4）每次培訓完成後，對員工做培訓評估問卷，了解員工對於本次培訓的看法和理解，形成分數，年底匯總，形成改進方向。

❼ 人力資源培訓的具體工作環節有哪些

在很多大小型企業當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關的資質證件才能夠上崗工作。也有不少企業當中都會有專門的人力資源配培訓機構，負責企業員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業員工的工作能力，人力資源配培訓和開發，還有現代企業管理等。那麼，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓的時候該注意什麼呢？

您會發現人力資源配培訓內容還是比較多的，主要包括了企業人力資源的培訓與開發，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理。其中，對於我們國家的勞動法，相關請假的基礎知識和實務技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業素質和能力技巧，大大增加其工作效率。

那麼，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓的時候，您可以根據自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規專業的人力資源培訓機構，選擇實力規模雄厚，擁有先進的管理經驗和風險把控能力，包括了專業的人力資源培訓講師，根據企業情況，制定具體培訓計劃，對企業相關人員進行培訓。

另外，在人力資源培訓的過程當中，可以由企業的人力資源部培訓主管，高級管理人員進行企業員工的相關培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專業性、技術性強，需要企業實施時進行轉化。

❽ 做人力資源部 培訓幹事，請問該如何開展培訓工作。

一般作為人力資源部門的培訓幹事，針對新員工或者老員工進行培訓的時候需要准備內和注意的事項有：容
1、培訓之前全面了解這次培訓的目的和要求，究竟是要達到怎樣的結果和效果，這個是培訓的前提和大方向。根據目的和要求，做一份簡單的培訓議程稿件。
2、了解這次培訓的對象，是新入職員工還是老員工或者是企業高管等等。針對新員工，一般有規定的模式和方式，介紹企業文化，規章制度，禮儀規范，薪酬制度，獎懲制度，主要日常工作和作息時間等等。針對老員工，主要培訓的內容和方式會由你的上級進行安排和調整，你主要負責好召集老員工按時參加培訓會議，充分了解培訓內容和稿件就可以了。針對企業高管，你所要負責的就是把培訓時間，地點，要求，內容，及時傳達到企業高管處，商量安排下合適的培訓時間。
3、培訓過程中，注意節奏的控制和內容的疏導，按照培訓的目的和方式，有條理地進行。如果培訓過程中出現意外情況，要及時和你的上級請示，處理突發事件。
4、培訓結束後，做培訓總結，達到了怎樣的效果，並且最好能夠附上參加培訓人員的效果反饋，從而充分了解此次培訓的得失，為以後的各類會議和培訓做好准備，吸取教訓。

❾ 為企業的人力資源部做一個培訓計劃...

一、企業培訓計劃制定的步驟：
1.第一步：確認培訓與人力發展預算。
制訂培訓計劃工作的最佳的起點是確認公司將有多少預算要分配於培訓和人力發展。在不確定是否有足夠的經費支持的情況下，制訂任何綜合培訓計劃都是沒有意義的。通常培訓預算都是由公司決策層決定的，但是HR應該通過向決策層呈現出為培訓投資的「建議書」，說明為什麼公司應該花錢培訓, 公司將得到什麼回報。在不同行業，公司的培訓預算的差異可能很大, 但通常外資企業的培訓預算在營業額的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培訓預算被有效地使用，並給公司帶來效益。
2.第二步：分析員工評價數據。
公司的評價體系應該要求經理們和員工討論個人的培訓需求。如果你公司的評價體系做不到這一點, 說明公司的評價體系不夠科學，需要改善這一個功能。這是關於「誰還需要培訓什麼」的主要信息來源。當然，也可能有時會被公司指定,為了實施新的質量或生產系統而進行全員培訓。HR的職責是負責收集所有的培訓需求, 有時可能會被部門經理要求給些建議, 指出目前有什麼類型的培訓是最適合部門經理的下屬員工。
3.第三步：制訂課程需求單。
根據培訓需求，列出一個單子, 上面列明用來匹配培訓需求的所有種類的培訓課程。這可能是一個很長的清單，包含了針對少數員工的個性化的培訓需求(甚至是一個單獨的個人)，當然也包含了許多人都想參加的共性化的培訓需求。
第四步：修訂符合預算的清單。
經常會遇到的情況是總培訓需求量將超出培訓預算。在這種情況下,我們需要進行先後排序,並決定哪些課程將會運行和哪些課程不會。最好辦法是通過咨詢部門經理，給他們一個機會說哪些培訓是最重要的。培訓專家何守中認為基本的考慮是使培訓投入為公司達到最佳績效產出。哪些課程可能對參訓員工績效產生最積極的影響,進而提升公司的總體績。如果某些有需求的培訓無法安排, 提出改需求的員工應該得到回應。HR應考慮是否有任何其他方式來滿足需求, 例如通過崗位傳幫帶或者輪崗去完成知識傳遞。
5.第五步：確定培訓的供應方。
當我們有了最終版的課程清單，接下來我們需要決定如何去尋找這些培訓的供應方。首先是決定使用內部講師還是聘請外部講師的。內部講師的好處是成本較低, 而且有時比外部講師優秀(因為內部講師更了解組織現狀和流程)。然而，有時內部無法找到講授某個課程的專家, 這時就必須尋找外部講師。另外, 對於許多類型的管理培訓(尤其是高管培訓)外部講師比內部講師往往有更多的可信度, 這就是我們通常說的「外來的和尚好念經」。這樣說並不一定公平, 但確實存在這種現象。
6.第六步：制訂和分發開課時間表。
人力資源部應該制訂一份包含所有計劃運營培訓的開課時間表, 列明開課的時間和地點。一種通常的做法是製作一本包含的相關信息的小冊子, 例如課程描述。這本小冊子將被分發給所有的部門作為一份參考文件(在某些組織將拷貝給所有員工)。
7.第七步：為那些培訓安排後勤保障。
培訓的後勤保障需要確保：我們有地方運營該課程(不管在內部或外部)、學員住宿(如果需要的話)和所有的設備和設施, 如活動掛圖、記號筆、投影機等。我們還要確保教材的復印件可供給每個參訓者。這聽起來很平常, 但常常出錯的往往就是這些方面。最好的做法是假定會出差錯，二次確認我們的後勤安排, 特別是如果我們使用酒店或其他一些外部的地點進行培訓時。
8.第八步：安排課程對應的參訓人員。
即使這看起來像一個簡單的任務，安排課程對應的參訓人員有時可能會有困難。基本上我們要告知的參訓人員預訂的培訓地點，送他們參加培訓，告訴他們去哪兒, 什麼時候到, 也許還要建議他們帶計算器或在培訓前完成一份問卷。公司通常提前兩或三個月通知培訓報名，以便參訓人可以安排好他們的時間表,在培訓日時有時間參加。很常見的情況是,一些參訓者在最後一刻取消報名(通常是由於工作的壓力), 所以要有備選學員可以候補空餘的培訓名額。
9.第九步：分析課後評估，並據此採取行動。