人才培訓工作的意見建議

⑴ 你對培養人才儲備梯隊有怎樣的理解和建議

21世紀的競爭是人才的競爭，高素質的人才隊伍是企業保持競爭力的有利資本。
公司的高層與人力資源部的最終目標是一樣的，那就是：使公司變成一個人才濟濟的地方，這就要求：
人才無斷層：當公司內的某個職位由於公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。
順利交接：要保證目前的人選確實勝過他的前任，這點解決得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁場：要廣為宣揚公司招賢納才的形象，這樣才能招到一流的人才。
人才梯隊培訓計劃
公司若想建立一支合格的人才梯隊，就必須明確自己當前及未來所需的人才種類。首先要建立一個良好的人力資源體系，專門負責人才的招募、甄選、安置、培訓、獎勵和挽留等事項。公司要安排好人才的職務輪換，確保他們在踏上領導崗位時已經有足夠的經驗、技巧和決斷能力。為此，公司還需要推出一系列的相關培訓項目。
凡是在以上諸方面表現優異的公司，都可以認為它們已經有了自己的人才培訓計劃，只不過有些公司可能沒有明確地這么稱呼它而已。這種人才培訓計劃有四大特點：
一、對未來幾年內公司的人才需求有非常清晰的認識。
二、有明確的培訓路線，可以充分發掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。
三、有相應的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉化為實實在在的業績。
四、還有一整套計劃來保證人才的培養，以及人才主管們盡職盡責，這樣才能真正建成一個人才薈萃的公司。
有了這種人才培訓計劃作基礎，公司的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態，不至於出現人才斷層，公司要利用各種績效管理工具、全方位評估方法以及必要時大范圍專家評估等方式對員工的能力進行考察。
人才培訓中要避免的錯誤
下面是一些常犯的錯誤：
只把它當作一個行政或人事問題：單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力。
只為過去的要求培養人才：這是個日新月異的世界，可培養一個領導人卻需要漫長的時間，所以公司必須針對未來的需求來培養人才。首先要有長遠的戰略思考和規劃，然後再根據公司的戰略需求培養相應人才。這和那種分析歷史找出以往成功要素的做法可是截然不同的兩種視角。
中止人才培訓：公司在削減預算的時候，培訓項目往往首當其沖。這種做法毫不奇怪，因為即便減少了這部分開支，短期內也看不出對公司業務有什麼負面影響。
而那些注重人才培養的公司則會把這筆預算從其他的培訓項目中獨立出來，這樣即便削減開支，它仍會得以保留。如果不這么做，反而一直長期大幅削減人才預算的話，日後會遇到嚴重的人才短缺和瓶頸問題。
半途而廢：一定不要把招聘優秀人才和招聘普通員工混為一談。擁有雄厚人才儲備的公司即使在停止招人的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門，不僅如此，他們還會和商學院等人才庫保持密切聯系。雖說有時候他們招的人數相對偏少，聯系的商學院也不如以前多，但那扇人才之門是永遠不會關上的。
不知篩選：有時候，我們將不得不告訴某位員工他不再被看作富有潛力的人才，必須從緊張的培訓計劃中淘汰掉。這是非常棘手的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。畢竟對大多數公司而言，接受人才培訓的人數是極為有限的。這種時刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥帶水而是雷厲風行，我們沒時間耗上幾年靜觀其變，只能是憑有限的資料當機立斷。
層次過低：中層管理人員幾乎都希望把人才留在自己手下，畢竟那是他們親自發掘和培養起來的。可如果人才的培養不能掌握在公司的最高管理層手中，那麼人才就無法得到未來所需的種種經驗，公司也必將錯失發展壯大的良好時機。頂尖人才必須歸公司所有，為了讓他們得到更好的培訓，公司應鼓勵各部門經理放人，必要時甚至要迫使他們放人。不過在那些注重人才的公司裡面這點不算什麼大問題，因為經理們早已經意識到：欲取之，必先予之。

⑵ 在提升技能素質方面你有那些好的建議

競爭是人才競爭,誰擁有了人才,大量熟練掌握現代生產技術、高超技術的藍領人才是企業參與競爭的重大後盾。以提高職工職業技能、培養高技能人才為重點,開展技能競賽、技能晉級,著力幫助職工提升職業技能,提高技術

一、企業技工面臨「斷層」的原因分析在很長一段時間里,由於受多種因素的影響,技術工人沒有得到應有的重視。企業人員結構不合理。沒有技術專長的普通工多;女職工多,大量閑置人員不能勝任崗位需要;一方面工作無人干,一方面有人無事干;行政管理人員、輔助性工過多;技術工種力
：高素質技能型人才是教育部16號文件提出的高職院校培養學生的最新標准，是示範校建設單位必須完成的最新任務。本文就高素質技能型人才給出了全新的解釋，並且根據作者的經驗提出了若干切實可行的可操作建議。

具有什麼特徵的人才是高素質技能型人才，如何培養和評價高素質技能型人才是必須解決的問題。

一、對高素質技能型人才的理解

高素質技能型人才是一個綜合概念，一方面強調的高技能，高技能型人才作為近年來出現的一個概念，是相對於初、中級技能人才和一定歷史時期而言的，隨著產業結構的調整，科學技術的發展，其外延與內涵會逐漸發展。另一方面強調的是高素質；高素質是一個衡量綜合能力概念，是隨著社會的發展，各地區域經濟發展的不同而綜合處理程序化之外事件能力。

在我國現階段，人們常把決策管理層勞動者稱為「白領」，把操作執行層勞動者稱為「藍領 」，高技能型人才則是介於決策管理層和操作執行層之間的技能水平較高的人才，俗稱「銀領」。一般認為，高技能人才是在生產、運輸和服務等領域崗位一線的從業者中，具備精湛專業技能，關鍵環節發揮作用，能夠解決生產操作難題的人員。主要包括技能勞動者中取得高級技工、技師和高級技師職業資格及相應職級的人員，可分為技術技能型、復合技能型、知識技能型三類人員。主要分布在一、二、三產業中技能含量較高的崗位上(《中華人民共和國職業分類大典》中第三至第六大類)。高技能人才應具備以下5個方面的能力：有必要的理論知識；有豐富的實踐經驗；有較強的動手操作能力並能夠解決生產實際操作難題；有創新能力；有良好的職業道德。

因此，高素質技能型人才的素質表現為以下三個方面，第一是職業技能，它是高技能人才所應具備的最基本素質。包括：掌握基本的職業技能操作方法和操作規范，並達到上崗所要求的熟練程度(一般以取得職業資格證書為准)；樹立基本的職業意識，形成與職業或崗位相對應的較完備、合理的專業知識結構等。其衡量尺度一般遵從國家制定的相關職業標准。具備這一層次的素質，可保證高技能型人才在既定的工作崗位上勝任工作，也使畢業生在社會為其提供相應崗位時能順利就業。第二是職場應變能力。職場應變能力就是指高技能型人才靈活、適時應對職場要求變化的能力。它包括：及時把握特定職業在職場中的發展趨勢和最新動態的能力；自主學習新的職業技能的能力；掌握最先進的相關職業理念和操作方法的能力；擴大知識面，形成更全面的具有延伸性知識結構的能力。具備這一層次的素質可使這類人才不僅成功就業，而且在必要時能順利轉崗或再就業，甚至贏得更新更好的職位，實現在職場上的進退自如。第三是專業創新能力，高技能型人才同樣需要具備創新能力，其內涵主要包括：不斷發現現存事物的缺陷，不斷找出新問題的能力；創造性地解決問題的能力；根據工作的需要提出創造性的設想的能力，並能夠具體實踐、操作和開發；進一步擴大知識面，以適應其創新的各種要求的能力。具備這一層次的素質，可使高技能型人才在職業生涯中工作能力得到更大提升，並把握創業的機會，實現由單純謀職到自身事業獲得發展的重大轉折。

高素質技能型人才的培養是一個動態過程，示範校建設就是應著重解決畢業生還只是一個「半成品」的問題，通過頂崗實習、訂單培養、校內外實訓、模擬生產性和生產性實訓將「半成品」 培訓成為成品，實現學校與企業在人才培養與使用的零距離。但是，我們必須清醒地看到，高素質技能型人才的目標是高技能型，標準是高素質，其培養工作是一個綜合性的過程，既不能片面追求對學生各種綜合素質的提升和終生職業生涯奠定良好基礎，更要注意人的一生學習的規律性，不能急功近利。

（一）科學設計人才培養方案

人才培養方案是學校實現人才培養目標和總體計劃的實施方案，是學校組織和管理教育教學過程的主要依據，是學校對教育教學質量進行監控和評價的基礎性文件。在示範校建設過程中，實驗實訓設備的選購、師資的引進和培養以及教材建設教學改革都必須以人才培養方案為依據，可以說，人才培養方案是示範校建設的龍頭，也是成功與否，是否具有示範作用的關鍵。

人才培養方案應該依照一下幾個基本步驟進行，第一，在充分調研的基礎上，界定本專業的畢業生就業范圍和就業崗位。第二，根據就業崗位，藉助於企業工程技術人員的力量，界定這些崗位所需要的能力，這些能力包括政治素質、關鍵問題處理能力、基本專業技能等。第三，針對以上技能要求，藉助相關高校教師，尤其是專業帶頭人，將技能分解為形成技能構成要素，也就是說，針對一個技能，通過怎樣的知識點才能形成，這些技能的構成要素要充分考慮，盡量做到科學詳盡。這一點是人才培養方案的關鍵，也是最難完成、最易忽略許多因素的環節，必須堅持科學、認真、不厭其煩的原則。第四，將以上的知識點歸納，形成課程，並將這些課程進行有機整合，形成課程體系。課程體系首先選擇專業課和實訓課，根據專業課程對知識的需求選擇專業基礎課和基礎課。第五，根據課程體系的銜接關系和學校資源情況，編寫教學進程表（教學計劃表）。從而形成最終人才培養方案。

在人才培養方案編寫過程中，應根據專業課程的性質和完成這些課程所需要的條件， 確定實踐教學、校企合作、工學結合、頂崗實習、「雙證書」制度、「訂單式」 培養等各方面的靈活運用。同時，也要特別注意在兼顧教學計劃鋼性的同時盡量使教學過程柔性化，這里的鋼性部分應該著重解決學生必須的基礎知識的教學，解決學生在人生強記憶力階段的知識供給問題，以便使學生在校期間掌握更多的基礎知識，解決知識的必須河溝用；柔性部分解決不同專業、不同能力培養所需時間不同的問題，以便適應工學交替、頂崗實習的不同教學模式的要求。

（二）以工學結合為切入點，合理設計教學方式

以工學結合為切入點，根據課程內容和學生特點，合理設計教學方法是培養高素質技能型人才的關鍵。學校要緊緊圍繞職業能力培養和職業素質養成這根主線，設計學生的知識、能力、素質結構，創新教學內容，構建體現技能型人才培養特色的理論教學和實踐教學課程體系。探索工學交替、任務驅動、項目導向，課堂與實習地點一體化的教學模式。加強課程建設規劃與研究工作，改革教學方法和手段，融「教、學、做」為一體，強化學生能力的培養。積極與行業企業合作開發課程，根據技術領域和職業崗位 (群)的任職要求，參照相關的職業資格標准，改革課程體系和教學內容。同時，注重發揮行業企業和專業教學指導委員會的作用，加強專業教學標准建設工作，並注重在實踐中不斷評價和修正教學標准。

加強實驗實訓條件建設，充分利用加企業和社會力量，盡快建設一批職業教育實訓基地，這是高素質技能型人才技能培養的突破口，也是職業教育更好地服務社會經濟發展的重要支撐。校內實訓中心要強化生產性實訓條件建設；要有與產業界保持良好合作關系的校外實訓基地。在校外實習方面，要保證學生在校學習期間要有半年以上的頂崗實習時間，生產性實習要佔整個實踐教學環節的大部分比例。

（三）根據職業技能的要求設計實訓課程

學校應根據企業的人才標准和培養規格來設置實訓課程，根據崗位的需求和工作的內容來設計實訓的流程，根據企業文化和操作規范，將學生操作職業素養融入到實訓過程中，從而實現教學內容與職業需求零距離貼近，實踐教學與職業崗位零距離對接。

技能訓練可以整合為四大模塊：基礎訓練模塊，以培養基本實驗技能、方法和手段，促進學生的思維能力和創新能力；專業技能訓練模塊，根據專業特點進行技能訓練，提高學生的實踐動手能力；崗位實習模塊，根據職業崗位面向，使學生形成熟練的職業技能和職業素養；社會實踐模塊，加強學生對社會的認識能力和適應能力，培養學生的綜合素質。通過四大模塊的技能訓練，切實提高學生的技能水平和就業競爭力，使學生真正成為理論夠用、實踐突出、技能過硬、企業歡迎的人才。

同時，應該十分重視職業素養和職業道德的培養，將職業素養和職業道德融入到每個技能訓練模塊中，例如，電器之間的連線怎樣最經濟，各種工具使用後如何放置，本道工序如何給下道工序打下良好的基礎，如何嚴格按照圖紙、規范施工等。

三、全面提升整體素質

學生素質的提升來自多個方面，為期三年的大學生活的各個環節無不影響學生的素質培養。但是作為主要手段，學校應該根據人才培養方案對本專業崗位的界定重點考慮一下幾個方面的工作。

第一，職場應變素質的培養。面對發展加速的社會，它應作為人才的必備素質來對待。這一素質的培養可在學生掌握了一定的基本技能之後開始。要著重把握三個內容： (1)教會學生及時捕捉相關的職場信息，並學會分析、判斷它們對職場的影響。尤其是本區域門戶網站的職場信息。如該職業市場的需求與變化趨勢、該行業發展的動態，以及其他間接因素對職場的影響(包括科技發展方向、產業結構的變化、消費觀念的變遷等)；同時還要注意工作環境與工作方式的變化。如後工業時代企業、機構有小型化、鬆散化的趨勢，它要求各崗位人員工作時要以團隊合作方式進行，並採用靈活的工作方法，而不是簡單地照章辦事。職員要能有效地交流溝通、進行自我管理、創造性地解決問題。這都是工作環境與工作方式變化對人才提出的新要求。(2)拓展學生的知識面，形成跨專業、綜合性較強的知識結構。因此，要為學生提供多樣的專業選修課程，形成不同的專業方向，開設綜合性的職業科目，並保證學科知識的前沿化，使學生能及時跟上時代的變化與要求。(3) 提高學生自主學習的能力。學校的學習畢竟是有限的，要讓學生樹立終生學習的意識，在校期間就注意培養他們的自學能力，以便在未來的工作中能應社會的需求及時學習新的知識與技能。

第二，專業創新素質的培養。這一素質在社會發展中將是衡量人才質量的最重要的標准，要努力創造條件，逐步加大實施力度。高職院校在實施這一素質的培養時可以以短期專門培訓和在教學中貫穿創新能力培養為常規教育形式，以開展形式多樣的創新活動，並普及相關知識、技巧為輔助手段。要使學生將創新意識滲透到其從事的一切活動中，使創新成為一種習慣，在經常性的實踐中開發其潛能。在實施這一教育時要把握兩個關鍵點：一是校方要想辦法保障教育及有關活動所需的資金、場所和時間。二是要充分調動教師與學生的積極性。首先要對教師進行有關培訓，並要求教師帶頭示範，同時指導學生。建立創新激勵機制，將創新能力的高低列入教師及學生的有關評價指標中。從總體上說，就是要充分利用校園的各種條件，營造濃厚的創新氛圍，發揮環境影響人的作用，使學生在耳濡目染和實踐中不斷提高其創新素質。

第三，社會人文素質的培養。學生畢業後走向社會總感到這個社會和自己想像的大不一樣，對一些社會人文知識不懂，甚至是不了解，感到難以適應社會對各種問題的價值觀，對這些問題的處理感到束手無策，形成我們所說的 「書獃子」。這種素質的缺失也會造成就業困難，並極大影響學生的職業生涯的發展。因此，學校應該盡早盡多地將社會人文知識傳授給學生，可以才應如下做法： (1)開設文化素質課程，讓學生在學校內掌握豐富的社會人文知識，這些課程採用學生自主選修方式，因此，必須對課程進行科學的設置和分類，例如可以分為文體知識、社交知識、社交手段知識等，可以開設商務談判、營銷知識、客戶接觸、管理科學、音樂繪畫欣賞、交誼舞、形體訓練、棋牌、茶道、書法等各種分豐富多彩的文化素質課程。(2)組織多種形式的社會調查，社會調查是學生接觸社會最簡單、最容易接受的方式，可以在兩課教學中設置一些課題，讓學生到社會上調查社會問題，形成自己的觀點和調查報告。(3)開展多種形式的學生研討會，這種會議的目的之一是鍛煉學生在公開場合的發言的能力，鍛煉處理以外事件的應變能力。

總之，高素質技能型人才培養是國家示範性高職院校建設的中心任務，是一項長期的、系統性的質量工程，對滿足我國對技能型人才的需求有著重大的現實意義和深遠的歷史意義。但是由於高職教育尚處於探索階段，適合我國情況的成功模式尚不成熟，需要廣大高職教育工作者結合本校本區域的實際情況進行積極探索，逐步形成比較完善的運作模式和體系，這是一項長期的任務
如果滿意，請採納，謝謝！

⑶ 人才培養的流程是怎樣的

培養流程說明：
教練指導：必須履行培訓教練的工作職責，根據防損部制訂的《培訓綱要》，盡個人最大能力主動幫助、指導、督促培養對象按計劃完成培養目標。防損部對教練工作情況進行監督、檢查。在現管理崗位無法勝任教練工作的，給予限期，3個月到期不能改正，降一級技能工資，6個月到期不能改正，做降職處理。
教練在對培養對象培養期間，有因個人原因離司或因工作需要調動的人員，必須將培養對象的培養進度情況及各種匯總表格交接給下位教練（課長），並將移交人員、調動情況或離司情況上報至防損部。
防損部跟蹤：培養對象建立後，每一位培養對象的培養過程，防損部將根據培訓大綱、培訓進度表等進行全程跟蹤。並予以適時考察。
培養對象階段評價：教練必須按防損部制訂《實習計劃》對培養對象開展有序培養，按段性將如下工作上報防損部：
1、在《培訓進度表》上必須如實填寫培訓對象培訓結果，門店店長、教練簽署意見；
2、每階段與培養對象履行一次面談程序，在《培養對象跟蹤面談記錄》中記錄面談情況，將面談結果匯報門店店長，面談人簽署面談評語及需改進內容，培養對象需簽字確認，否則視為此次面談程序無效；
3、培養對象每階段對教練進行一次培訓評定（即《培養對象效果反饋表》）；
以上三項表格每階段最後一天上傳至防損部，原件自留。
經過階段培訓後，培養對象不能達到防損部要求，則教練及門店必須將階段評價結果及淘汰原因以書面形式上報防損部，防損部經過審核後，再決定培養對象淘汰與否。
教練及門店對培養對象的淘汰與否有建議權；對於培養對象在培養過程中出現符合培養驗收中淘汰條件的情況，教練及門店有淘汰權，但需向防損部申報。
門店如需重新申報培養對象的，必須再次填報《防損線人才教練申報表》、《人才培養對象資格審批表》，經過防損部、人力資源部共同審批後，方可實施培養計劃。
培養對象在培養期間、儲備期間有因個人原因自動離司或異動的，教練必須將離司人員及原因及時上報至防損部。
定期考核：培訓時間過半，防損部將組織培養對象就前期培訓內容進行一次綜合性測試，考核內容包括：面談、專業筆試及演講。不合格者防損部直接予以淘汰，與教練、門店溝通，跟蹤失敗結果。
定期述職：根據培訓過半考核及防損部不定期跟蹤結果，對培養對象合格者將繼續培養，直至起用。
定期培訓：防損部定期組織培養對象進行專業技能的培訓工作。
培養驗收：培訓結束後，防損部通知培養驗收工作。內容主要是：面談、專業筆試、演講、管理資質測試、培訓進度表、培養對象個人總結、防損線人才培養結果鑒定表、培養對象效果反饋表及培養對象跟蹤面談記錄。
3、培養對象淘汰條件：
1）無法適應公司的企業文化；
2）培養期間，其管理水平或專業技能考核不合格，未能達到目標崗位的任職資格；
3）培養期間，出現重大的工作失誤，給公司造成嚴重經濟損失及名譽損害；
4）培養期間，發生違紀或者查實有誠實問題；
5）培養期間，被公司查實，其個人入職記錄對不良行為有故意隱瞞或者不真實；

⑷ 如何對企業人才進行培養

通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

⑸ 人才培訓的方案

隨著社會的飛速發展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。①員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。②組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了XTI型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的X型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的組織環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落後於時代，組織的競爭歸根結蒂於人才的競爭，而適應於社會發展的人才來源於活到老，學到老接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，並不等於就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴於培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。在進修人力資源在職研究生的時候，我們曾經用了很多時間來探討和研究人才培訓這一重要知識點。關於培訓一般有以下的這些解釋：
培訓：指各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和幹部結構等方面的深刻變化。③
培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。④
培訓：指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。⑤
培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。⑥
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，增加工作績效。
90年代以後，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點.
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。
如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析
組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，人力資源管理要求人才第一位，那麼培訓人才也就變得極為重要。培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。根據組織的運行計劃和遠景規劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發生什麼變化，了解現有員工的能力並推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最後，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標准之間的差異，當工作大?quot;能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的職務與職能相一致。職務和職能二者都是變數，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。由於培訓的對象是員工，能否做好工作取決於諸多因素，培訓並不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴於培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並可在培訓之後，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓後了解什麼？你希望員工通過培訓後能夠干什麼？你希望員工通過培訓後有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什麼樣職務的職能，而企業發展需要具有什麼樣的知識和技能的員工，預期中的職務大於現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對於培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現目的而教學；對於受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個部分，使設計科學的培訓方案成為可能。
2、培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果後，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，採用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多麼優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處素質是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向於知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的職能與預期的職務之間的差異所決定的。
3、誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最後，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論採取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由於頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，
當組織業務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那麼就要求諸於外部培訓資源。工作出色的人員並不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織來量體裁衣，並且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用於了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
外部資源和內部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。
4、確定受訓者
根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對於老員工來說，這些培訓毫無意義.
對於即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大於職能，對他們就需要進行培訓。對他們可採用在崗培訓或脫產培訓，而無論採用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析後，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但並不等於說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合於該工作，則他屬於要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5、培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什麼時候需要就什麼時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點並不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實並不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標准，既使新員工進入組織進已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織的老員工，對於組織的規章制度、組織文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上幹得非常出色，對於新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。
第三，由於環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由於多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟體，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調制自己的經營策略，每次調整後，都需對員工進行培訓。
第四，滿足補救的需要。由於員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由於勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意。
在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據以往的經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。
6、適當培訓方法的選擇
組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用於教學時要求：①講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；②講授要有系統性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動准確；④必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：①有利於受訓者系統地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；③有利於加深理解難度大的內容；④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；②學習效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利於促進理解；⑤學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示範，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示範前准備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示範物；③示範完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用於教學同樣優點與缺點並存。其優點為：①有助於激發受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；③有利於獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利於教學場所的交更；③演示前需要一定的費用和精力做准備。
（3）案例法：
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景 。它作為一種研究工具早就廣泛用於社會科學的調研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用於管理教學，稱為案例教學法。案例用於教學有三個基本要求：①內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點並存。案例法的優點：①它提供了一個系統的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；③作為一個簡便方法，有利於使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在於：①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；②案例數量有限，並不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多麼真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7、培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其後各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統考慮的培訓方案。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這並不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄於完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前後是否協調一致，是最優選擇；二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前後行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由於習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最後，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，採用更省原材料的生產方式的節葯，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低於收益才證明此方案具有可行性，成本高於收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案

⑹ 你覺得公司應該如何留住人才人才培訓有必要嗎

除了中小企業公共服務平台提供方人才培訓的一站式企業服務之外，還有很多成熟的人才儲備培訓系統領導廠商，比如，企慧通網路培訓系統、企慧通人才教育系統。

從前的企業培訓一般都採用現場培訓以及培訓機構集中培訓。如今的培訓方式有多種，有通過團建來穿插培訓的相關事宜，一遍增進凝聚力一遍增進企業文化及崗位知識。或是通過在線培訓系統，如前面提到的企慧通網路培訓系統，通過互聯網建造ELearning在線企業大學，企業管理人員以系統管理員的身份統籌平台的具體課程及信息。分發至每一位新職員賬號密碼，在平台上學習培訓課程考試審核。

有必要。組織要想實現戰略目標，需要確立與之匹配的組織架構，設計工作崗位和分配崗位職責。企慧通人才盤點作為人才培養的發動機，利用能力素質模型和學習地幫助企業評估組織內部人才的數量和質量，全方位辨識人才，評價各級人才。

1、確保部門的人員配置能支持部門業績目標達成
很多人以為人才盤點就是評估員工，其實人才盤點的起點是從評價組織開始。我們首先要梳理清楚「基於公司的戰略目標和業績目標，究竟需要怎樣的組織架構和管控模式？如何設計各部門的崗位？如何分配職責？」，然後再考慮關於人的問題。
為了保證公司戰略的落地，通過人才盤點能夠為我們的組織架構、崗位設置、職責劃分與人員配置等方面的調整提供方向。
2、全面了解企業人員現狀，發現差距並找到提升方向
通過組織盤點，我們明確了組織架構及對人員的需求，還需要有效掌握目前的人才現狀，從而發現需求與現狀的差距。了解人才現狀，就是要了解組織人才的數量，績效，潛力，穩定性和價值觀。
我們需要知道哪些崗位的人才是充足的、哪些是緊缺的；哪些是不符合崗位要求，哪些是可以進一步晉升的。

3、挖掘和發現優秀人才，打造正向的績效文化
人才盤點通過統一的人才標准，形成「人才標尺」定期幫助業務負責人回顧自己的團隊，不但能夠驗證自己平時感覺優秀的員工是否真的優秀，也能發現平時相對默默無聞的優秀員工。
通過人才盤點中的人才會議，讓業務部門負責人，公司高層，HR對評價標准不同的認知通過一次次的碰撞得到澄清，最終在公司內部統一對優秀人才的識別標准，形成正向的績效文化。
4、指導員工個人發展和成長計劃
在人才盤點中，我們會對員工進行綜合評價，包括績效、潛力、適崗性、個人優勢和劣勢等等。
根據這些評估結果，同時結合員工個人的職業發展規劃或意願，企業可以通過企慧通培訓系統為關鍵崗位或高潛量身定製個人成長計劃，幫助員工找到提升方向和改進建議。

⑺ 怎樣做好企業人才培養

參考經典教材《員工管理必讀12篇》，通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：

一、選擇引進最好的人

現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。

五、完善企業內部人才梯隊建設

企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

⑻ 圍繞企業隊伍建設，就如何加強人才培養、優化配置、業務培訓、平台搭建等方面提出意見

從系統培養核心人才的角度，推薦採用「關鍵崗位人才培養路徑」的解決方案：

1.界定企業內部的關鍵崗位：定位核心人才所屬領域

2.明確關鍵崗位的工作價值：梳理關鍵崗位核心工作

3.關聯前序崗位的經驗積累：明確核心工作經驗習得所關聯的內部崗位

4.評估核心人才的成長節點：根據內部崗位歷練必要性，篩選必選崗位

5.設計人才歷練成長的路線：合理安排必選崗位的先後順序，形成路徑

6.配套不同節點的培養舉措：在崗位歷練的同時配套相關聯的培養舉措

而在具體的人才評估方法上，現已有非常完整的多種方式可供選擇，以下簡要列舉：

一、行為指針評估

這是伯特咨詢最具競爭力的評價技術，基於多年項目積累的能力素質指標行為描述、企業實際勝任力管理案例，海量行業職能導向的能力素質模型資料庫，提煉基於崗位勝任力模型的關鍵行為指針，作為評估工具。

其最大的特點是：

1、完全量身定做，緊密貼合企業員工管理的實際問題，應用效果顯著，溝通反饋成本極低，是最貼切有效的評估解決方案；

2、應用廣泛，可以用於招聘選拔、培訓需求調研、績效考核評估、勝任力綜合評估、定崗定薪等多個管理模塊；

3、易於推廣和維護，與其他評價技術不同，行為指針評估非常易於各級管理者接受並理解，無需培訓指導，即可開展評估應用或內容維護；

4、配套工具，我們不僅提供評估內容，還包括信息化工具平台，大大提高執行效率。

二、心理測試

指藉助測評套題來評估潛在的心理特徵或能力傾向。

三、智商與情商測試

使用國際通用的智商與情商套題。

四、結構化面試

是在考官與被測者直接交談或設置被測者於某種特定情境，通過對其外部行為特徵的觀察與分析，以及對過去行為的考察，了解被測者素質狀況、能力與個性特徵等情況，從而完成對被測者適應職位的可能性和發展潛力的評價。

⑼ 你對學校教育教學工作的建議和意見

為進一步加強我校的教學工作，切實提高我校的教學質量，促進學校健康發展。校領導在放暑假時就安排在假期思考對學校的發展由和好的意見？我認為應
該做好以下幾點:
（一）切實抓好隊伍建設，不斷提升隊伍素質

1、切實加強師德師風教育。學校成立師德師風建設領導小組，制定師德師

風建設的規章制度，嚴格規范教師的師德行為和品行操守，
學校結合實際、多渠道、多層次地開展師德師風教育。

2、切實加強教師業務學習。一是落實好教師的培訓；二是落實好教研學習
制度，做到業務學習有計劃、有專題發言人、有專題發言稿存檔、有記載；三是
落實好教師自學，每位教師建立業務學習摘記本，並注重實用、真實，克服流於
形式現象。

3、切實加強骨幹教師和學科帶頭人的管理，發揮骨幹教師的示範、引領作
用。

4、切實提高教師的學歷水平和教育教學技能。

5、切實抓好教學管理人員和英語、美術、音樂、體育、自然、科學、計算
機等專任教師的專業培訓工作，提高專業水平。
6、切實做好教師合理分配、流動，最大限度地優化教師資源
（二）落實教學管理制度，全面提高教學質量
學期初，學校要組織教師在集體討論的基礎上制定出詳盡的、切實可行的學科教學、教研工作計劃，合理安排各種教研活動。
教研活動應重點解決以下幾個
問題：
（1）認真學習研究各學科課程標准，吃透課標精神，把握教學方向，明確
各學科教學總體要求。
（2）結合各年級實際，有針對性的開展專題性研究，如起始年級的銜接問
題、畢業年級的復習問題、各種課型的課堂教學模式問題等等。
（三）抓常規，規范教學行為。
教學常規管理是學校管理中最基礎、最重要的工作。加強教學常規管理是實施素質教育、提高教學質量的基本保證。要轉變觀念，樹立高度的責任心和質量意識，對教師備課、上課、作業的布置與批改、課外輔導、學生成績的考核與評價等教學基本環節提出明確具體的要求，並建立考評制度，嚴格考核辦法，把教師教學常規工作業績與年度考核、評優、評模、評職等掛鉤。

（四）抓評價，促進師生共同發展。
各校要淡化教學評價的甄別與選拔功能，
注重評價促進學生發展、
教師提高
和教學改革的功能。要發揮評價的正確導向作用，使評價有利於課堂教學改革，
有利於提高教育教學質量，有利於全面推進素質教育。
1、建立有利於教師主動發展的評價機制。各單位要改變長期以來以學生學
習成績作為評定教師教學能力的唯一標準的做法，
建立起多元的、
符合素質教育
思想的、有利於教師成長的新型教師評價標准。
2、建立有利於課堂教學改革的評價機制。新課程背景下的課堂，學生的知
識來源於三方面：
教科書提供的知識、
教師個人的知識、
師生互動產生的新知識。
各單位要重新確定「課堂教學評價標准」
，要將教師在整個教學過程中的教育理
念、教學目標、教學內容、教學方式、教師素養、即時效果等納入評價標准
中，要重點突出教師教學方式和學生學習方式的轉變。

3、建立有利於學生自主發展的評價機制。學生評價，主要應發現和開發學
生的潛能，
幫助學生樹立自信心，
促進學生積極主動地發展。
在整個學生評價過
程中，要做到：評價指標多元化，評價方式民主化，評價機會多次化，評價內容
合理化。應採取自評、學生互評、小組評、家長評、教師評相結合的形式。學校
要充分利用學生成長記錄袋，
在學生發展過程中做好指導和記載工作，
學期末為
每個學生做出全面、客觀的評價。

（五）抓習慣，促進學生的全面發展。
良好的學習習慣使學生終生受益。
小學階段是培養學生興趣、
習慣的黃金時
期。所以，我們要將學生的習慣養成作為一項大事來抓。

⑽ 如何推進人才培養以及對培訓的規劃

培養人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統教育的進修外，內還可採取業余教育，脫容產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業余教育、電化教育等條件，提倡並鼓勵自學成材。人才培養的具體要求，各行各業都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發展。對於企業來說，人才培養是多層次的，包括高級經營人才的培養；職能管理人才的培養和基層管理人才的培養，等等之類。