如何做好一專多能培訓工作

㈠ 如何加強青工一專多能培訓，提升崗位適應能力

堅持抄激勵和榮譽並重，深襲化培養青工「第二技能」的培養。開展名師高徒、技術斷檔崗位人才培養、崗位技能練兵等活動，為青工搭建技能提升的「舞台」，促進青工向「一專多能」轉變。同時，結合公司正在開展的「萬名職工聚焦雙效」、「萬名青年聚焦雙效」、QC小組競賽、「五小」實用技術徵集推廣等工作，採用精神鼓勵和物質激勵並舉的方式，激發青工的學習動力，營造自主創新創效的濃厚氛圍。

㈡ 如何加強職工一專多能培訓，提升崗位適應能力

定期輪崗

㈢ 如何構建系統性的員工培訓體系

構建系統性的員工培訓體系有以下辦法：

1. 企業應明確自身培訓目的，目的不同課程設置、投入時間與精力都會有所不同，根據目的進行的設計，培訓體系會更適合企業自身情況。

   ①以崗位勝任為目的的培訓，應盡量增加培訓頻次。公司的業績要求員工能盡快為公司創造更多的價值，而初入職員工在信心和穩定性上都不足，增加培訓頻次可以讓員工迅速提高技能，盡快了解公司並創造價值。

   ②以提升能力為目的的培訓，則應建立配套的任職資格模型或能力模型。培訓並非漫無目的，而是由極強針對性的，如果隨意根據經驗和直覺去培訓，結果只能是浪費了大把的時間和金錢。

   ③核心能力開發為導向的培訓，則應注重高層意識的豐富與拓展。高層意識的人啟用的是靈性思維，擁有一流的智慧和超凡的人格，知道的更多、看到的更深，在崗位上的貢獻自然也就會更多。

2. 除培訓目的不同外，一般培訓可以分為腦力勞動與體力行為類培訓兩種，針對不同類型培訓，企業在培訓方法上應有所不同。

   ①腦力勞動培訓更多是工作角色或思維模式的轉化，應側重增加員工不同角度看問題的能力，例如財務類人員進行非財務經理課程的學習培訓，改善為目的，重在員工的自我感受與改善。

   ②體力勞動培訓應該讓員工多進行體育鍛煉增強身體素質，根據工作的需求改進勞動的動作、效率等。例如，開挖掘機的員工除了知道駕駛技巧外，還應該擁有足夠的體力去操作機器。

㈣ 淺談如何做好企業員工培訓工作

一個企業是否具有核心競爭力是衡量一個企業資質的重要指標，核心競爭力中最重要的不可缺少的就是人才，而優秀的人才如果只引進來卻不加以利用就是一種浪費，至於怎麼利用？這時培訓的必要性就凸顯了出來。

培訓內容周期

企業培訓是一個企業能否立足於行業頂端，做大做強的重大手段，但想要真的把培訓做得有用，在培訓的內容上就要下足功夫。不同行業的培訓內容形式各不相同，但每個行業有每個行業的側重點，根據這些側重點進行重點培訓就是再好不過的方式。

不過管理層和員工層級對培訓的側重點各不相同，員工更傾向於對職業技能的培訓方向，而管理層更關注員工對公司的企業文化方面的培訓，這種情況發生的最主要的原因其實就是對於培訓沒有進行分級。對於公司新員工，因為剛入職對公司了解不深，公司應該更側重於對企業文化理念和項目介紹上的培訓，以便讓新員工快速融入；而對公司的老員工，就盡量少做這種形式的培訓，要對老員工技能上進行升級，讓老員工們在工作中能更好的做出成績。在培訓周期上，也是每年要定時定期進行多次培訓鞏固舊知識，學習新技能。

除此之外針對員工培訓方面針對項目實施情況做出適合的培訓，每年年初最好制定一份企業培訓計劃書，能夠有條不紊的根據項目計劃進行培訓。

考核體系

企業在發展過程中，會存在各種各樣的問題，領導者會用培訓的方式來修正解決，培訓計劃是基於企業的人力資源規劃和培訓需求的調查、分析這二者結合的基礎上制定的，兼顧且長期要求和部門、崗位短期需要，形成合理的培訓計劃。伴隨著企業培訓需求的擴大化，隨之而來的是企業對考試的要求，因為對企業來說培訓費心費力還花錢，怎麼才能看的出培訓的效果怎麼樣呢？

檢驗企業培訓的最好方式就是考核

通過具有針對性的考核方式來考評培訓的效果，分析數據，以此來更改培訓計劃的方向和內容，達到培訓真正的效果。通過考核的方式，不僅能夠考評培訓效果，還可以分析員工的職業素質，如果同樣的培訓達到的效果大不相同，那就要考慮考慮究竟是培訓的問題還是員工本身的問題了，一切用數據說話。

為什麼要線上培訓考核？

各企業從往年未實行線上培訓考核時的考核狀況來看，想要找一個專業對口的培訓師是一件很難的事情，有時可能是從其他省市調過來的，在培訓人才方面的缺少，路途時間上的浪費不是一點點，高額的培訓費用有時也讓一些小型企業望而卻步。在企業考試方面更是明顯發現，現場組織考試需要耗費管理人員一個月甚至幾個月的時間來准備考試內容，開始用材，而實施線上考核方式正是避免這種人力物力的無謂損耗，而且又從多維度准確的分析了員工的專業知識情況。成效非常顯著。

一個完備的在線考試系統，必須具有強大的實用性和適用性，性價比也要高，像快考題在線考試系統，就可以滿足大家的需求，穩定性強，萬人在線考試都很流暢，快考題www.kuaikaoti.com這款在線考試系統無需安裝，只需要用戶登錄官網注冊賬號，用戶即可通過它快捷方便的創建題庫、發布試卷、組織考試；考生可以隨時隨地在微 信參與考試答題，無需組織人力場地，一切有網路的地方都可進行學習。

㈤ 如何加強基層黨務工作人員的培訓

一）加強領導，把黨務幹部隊伍建設擺上重要議程
領導重視是加強黨務幹部隊伍建設的重要推動力量。這是因為各級主要領導幹部對黨組織工作的認識程度和重視程度如何,直接關繫到黨組織在黨員幹部群眾心目中的地位,關繫到單位黨建工作的好壞,也關繫到黨務幹部受尊重、受重用的程度。加強單位黨務幹部隊伍建設實際上已經成為「一把手工程」。一是各級領導幹部要按照《中國共產黨黨和國家機關基層組織工作條例》的有關規定,在妥善解決機關黨組織的工作機構設置、辦事經費等問題的同時,要切實為機關黨務幹部的培訓、交流和使用創造必要的條件。二是各級主要領導幹部要提升對黨建工作重要性的認識,認真履行第一責任人的責任,堅持深入基層,加強調查研究,及時發現和解決黨務幹部隊伍建設存在的突出問題,同時堅持領導帶頭抓、帶頭干,帶頭參加各項黨建活動,為黨務幹部有效地開展工作創造良好的環境。
（二）嚴格黨務幹部的「選配」，增強黨務幹部的競爭意識和風險意識切實解決黨務幹部隊伍中的進出口問題，是時代和現實賦予黨務幹部重大使命，他們必須具備作風正、能力強、業務精的高素質。嚴格黨務幹部的選配，必須抓住「三個口子」。選拔配備好專兼職機關黨務幹部，是單位黨務幹部隊伍建設的極為重要的基礎性工作。要堅持「精幹高效、德才兼備、群眾公認」的原則，嚴格幹部調配,切實解決機關黨務幹部隊伍建設中的進出問題。一要抓充實,嚴把入口。堅持公開、平等、競爭、擇優的原則,公開招聘黨務幹部,把熱愛機關黨務工作,有較強事業心、責任感、懂政策、會管理,一專多能的年輕同志,充實到黨務幹部隊伍中來。逐步建立競爭上崗、定期考核等措施,確實把群眾威信高,自身形象好、作風過得硬的黨員幹部選拔到黨務崗位上來。二要抓交流,多口鍛煉。按照「相對穩定、合理流動、逐步推進、有利工作」的原則,在保留一定骨乾的前提下,按照幹部管理許可權,逐步有計劃推進交流任職。安排黨務幹部在黨務系統內不同崗位間的「內部交流」,優化隊伍結構,增強隊伍活力,使黨務幹部全面掌握黨建業務;安排部分黨務幹部與業務幹部「雙向交流」,使黨務幹部系統掌握本部門的業務知識,提高黨務幹部圍繞業務開展黨務工作的能力。三要抓調整,敞開出口。改變傳統的「干與不幹一個樣、干孬干好一個樣」的狀況,對那些不想干或不適應工作需要的黨務幹部要通過輪崗轉崗、換屆選舉等措施及時調整,切實鋪就黨務幹部能上能下、能進能出的路子,增強黨務幹部的競爭意識和風險意識。
（三）抓好黨務幹部的教育培訓和實踐鍛煉，全方位提高黨務幹部的政治業務素質按照加強黨的執政能力建設要求,增強培訓目標、培訓內容、培訓形式、培訓對象、培訓重點等方面的針對性，通過科學安排和嚴格培訓,切實把黨務幹部培養成為綜合素質優秀的復合型人才,努力實現「三個轉變」。在知識結構上,由「單一型」向「復合型」轉變,在能力素養上,由「經驗型」向「創新型」轉變,在本職工作上,由「粗通型」向「專家型」轉變。一是要抓好政治理論培訓。政治理論是黨務幹部的基本功,要採取舉辦政治理論學習班、研討會、座談會等形式定期組織黨務幹部學習政治理論,培養哲學頭腦,提高理論素質。二是要組織外出考察學習。要有計劃地組織黨務幹部到先進地區、優秀基層黨組織考察學習,開闊視野,增長知識。三是要鼓勵參加在職培訓。積極選派黨務幹部到高校進修深造,學習現代科學知識,提高做好黨務工作的水平。鼓勵黨務幹部參加自學考試、函授、學歷教育等在職培訓的黨務幹部。四是要加強實踐培訓.要敢於、善於給年輕黨務幹部布任務、壓擔子,要吸收他們參加單位組織的重大經濟、業務活動,使他們在工作中鍛煉、提高。
(四）堅持以人為本，加大為黨務幹部隊伍建設服務的力度
黨務幹部是黨的寶貴財富,各級黨組織要從提高黨的執政能力、鞏固黨的執政地位、實現黨的執政使命的戰略高度,充分體量基層黨務幹部的辛苦,真正重視、真情關懷、真心愛護廣大機關黨務幹部,堅持以人為本,加大為機關黨務幹部隊伍建設服務的力度，要突出「三個關心」。一是政治上關心。對從事黨務工作時間長、德才兼備、工作能力強的,要大膽提拔重用;黨代會、人代會代表應優先考慮黨務幹部方面的人選;評選勞模、先進工作者時,要給予黨務幹部隊伍一定的比例。二是工作上關心。要把機關黨務工作崗位,當作培養鍛煉幹部政治素質、理論水平、組織協調能力的舞台,對他們的工作給予充分的信任、尊重和關心,敢於放手讓他們在自己的職責范圍內獨立地處理問題,創造性地開展工作;要關心他們的成長進步,特別是遇到挫折時及時給予支持和鼓勵,當受到不公正待遇時要為他們主持公道。三是生活上關心。要切實為黨務幹部解決一些生活難題,激發他們的工作積極性和奉獻精神。四、健全激勵機制，切實為黨務幹部解決一些經費補助問題，如我校將黨務幹部工作納入績效考核，在州直黨工委、校黨委驗收合格的基礎上，為黨務幹部的核算工作量：黨支部書記（支部委員）黨支部書記每周記0.5個課時，支部委員每周記0.3個課時。

(五）推行監管結合,建立健全黨務幹部隊伍建設的長效機制一是要建立科學的崗位管理制度。黨務幹部是「管黨員的黨員」,「打鐵先得自身硬」,黨務幹部沒有良好的素質和形象,是做不好黨務工作的。因此,要根據黨務工作需要,從實際出發,合理設置黨務崗位,在職位分析的基礎上,科學界定各類黨務幹部的崗位職責、工作內容和任職資格條件,建立科學的黨務幹部管理制度。既要明確黨務幹部的責任、義務及工作要求,又要根據每個黨務幹部的才能、知識、興趣、品德、資格、身體等條件,合理安排使用,使他們的專長和能力與承擔的任務和職位相一致,最大限度地發揮他們的各自優點,揚長避短。二是要科學制定黨務幹部履職的「考評」標准。把黨務幹部的考評指標量化為經常性工作和隨機性工作兩大類進行,以解決「干好乾壞一個樣」和「不幹又能怎麼樣」的問題,提高黨務幹部的責任心和敬業精神。要以文件形式明確黨務幹部的作用、地位和待遇等,規定黨員行政主要領導必須重視機關黨的建設,尤其要把黨務幹部隊伍建設情況作為黨員主要領導評先選優的重要依據之一。三是建立和完善符合科學發展觀和政績觀要求的黨務幹部考核機制,形成正確的用人導向。科學設置考核指標.在考核指標設置上,要全面反映黨建工作發展情況,不能片面地用單項工作考核黨務幹部的政績。突出考核結果的利用，對考核優秀的黨務幹部,要列入選拔任用的范圍,原則上同等條件下優先任用。對考核不稱職或難以履行崗位職責的黨務幹部,分別做出誡勉、調離等安排。四是要建立監督保障體系。加大「陽光工程」建設,充分發揮上級組織縱向監督、黨員群眾橫向監督和新聞媒體輿論監督的作用,切實維護黨內法規制度的嚴肅性、權威性,確保制度的貫徹執行。

㈥ 如何為人力資源管理工作降本增效

目前人力資源管理工作處於新增就業人口多、大型企業內部人力管理壓力大、人才跨區域流版動現象加劇、勞動權力臨時僱傭及流轉加速的環境中。近年來愈發常見的靈活用工模式正在以每年22% 的復合增長率高速發展，這也給企業用人計劃、招聘、人員管理等方面帶來了巨大挑戰。
數字經濟正在驅動著人力資源服務行業發生著深刻的變化，傳統紙質合同因為成本高、效率低、管理難等問題，顯然已經不適合近年來不斷出現的新產業、新業態、新模式。各路專家學者都一致認為，未來人力資源管理人員要做更多的是判斷性工作，而不是重復性工作。電子勞動合同正是HR在未來工作中實現職業化、專業化和智能化的工具。

我們致力於以合同、文件簽署的全流程服務，為企業人力資源管理中的各個場景提供解決方案，將HR從重復繁瑣的合同、協議、證明文件中解放出來。

㈦ 被培訓完之後 如何寫總結需要注意哪幾點

根據公司要求，舉辦了「公司技師（高級技師）培訓班」2期，培訓99人；為了迎接xx公司技能大賽，培訓基地還承辦了xx公司選拔賽並舉辦了汽車駕駛員、管線安裝工和維修電工等20餘人參加為期三個月的強化培訓班，其中有10名學員代表xxxx公司參加了2005年中國石油職業競賽（xx賽區）；為燕山大學舉辦了1期「大學生實習培訓班」，培訓32人。經過四年的發展壯大，培訓基地已經成為xx公司培養各級技術能手的金牌基地，為xx公司在xx公司技術比賽上取得一個個輝煌戰績作出了貢獻。

為了提高培訓質量，我們將培訓後的評估作為評價培訓效果的重點來抓，通過問卷調查的形式對培訓教師的組織能力、授課思路、語言表達能力、回答問題滿意度、講課內容飽滿度、課件製作水平及對培訓基地的總體評價等內容進行了評估。

八、強化了技能鑒定工作

根據xx職業技能鑒定中心和xxx公司的總體安排，2005年技能鑒定站承擔了3686名操作人員的技能鑒定工作。一是選拔公司（廠）級技術能手充實考評員隊伍，；二是為了提高考評員的技術素質和考評水平，積極開辦了4期61名考評員參加的首次「xx公司採油考評員培訓班」，培訓內容包括考評要求、評分標准、職業道德等，採取現場模擬打分，提高實際判斷能力，為今年的技能鑒定工作打下良好基礎；三是依據新教材，增補了各工種技能鑒定設備、設施，完善操作項目題庫，科學細化、量化考評項目；四是實施了鑒定工作人員專責制，強化考評過程的監督管理，確保鑒定工作公開、公平、公正。

九、取得了豐碩培訓成果

1. 各級領導提高了培訓認識，轉變了培訓觀念：一是由過去只抓崗位應知應會培訓「缺什麼，補什麼」的培訓轉變為著力搞好知識技能型培訓及員工「學習力」的培訓；二是由重書本知識傳授轉變為培養創新精神和提高實踐能力、操作技能培訓；三是由「單一技能」的低層次的培訓轉變為「復合型」的高層次培訓，培養更多的「一專多能」的「復合型」人才；四是由過去「重數量，重規模」的培訓轉變為「重質量，重效益」的效能培訓。

2.各基層單位根據本單位的生產經營實際情況，本著培訓「針對性、實用性」的原則，科學地制定了員工培訓計劃, 採取多種培訓形式、創造性地開展員工培訓工作。

採油作業xx區員工培訓工作由單一型培訓向「一崗多能」型員工培訓轉變，鼓勵員工在精修本崗技能的同時，積極參加作業區每年舉行一次的「一崗多能」考核。凡是經作業區考核小組考核合格，達到作業區「一崗多能」標准者，在評選先進、評聘技師、外出調研等方面具有優先權。以逐步達到「一崗精、二崗通、三崗會」的培訓目標和「轉崗能上崗，上崗能勝任」的目的，切實緩解作業區缺員問題。作業區計劃在3年內使各採油崗位員工能夠達到「一崗多能」的技能要求，以提高作業區的整體技術水平。各站均按本站員工的40%比例對參加考試的員工進行推薦，對來自11個採油站5個崗位的82名員工進行考試。考試內容為女職工考質檢員、大班、巡井工；男職工考看站工、計量工，改變了過去那種性別與工作內容相固定的模式，將有效提高勞動效率，充分緩解因缺員造成的勞動力緊張局面。

熱注作業一區針對員工的技術需求和生產實際需要，推出「理論與實踐並舉，教師與員工互動」的新型練兵模式，通過實施「543」培訓計劃，進一步提高了員工學技術，練技能的積極性。

「5」即採取五種培訓方式：包括專業技術課、質量分析、管理經驗交流、法制教育、疑難問題討論。

「4」即開展「四小」活動：一是培養「小教員」。把班站技術尖子、業務能手確定為「小教員」，在員工培訓上打破以往由技術員單一授課的方式，採取員工相互授課的教學方法，讓「小教員」講解如何解決工作中遇到的難題。這種互教互學的方式既調動了員工學習業務的積極性，又促進了員工理論素質的提升。二是看重「小師傅」。注重發現業務能手，開展評選班站「首席員工」活動，每半年在各班站評選一名素質、技術雙過硬的員工作為「首席員工」，享受作業區每月100元技術津貼，負責協助站長處理班站技術難題。三是設立班站「小課堂」。針對生產中隨時出現問題隨時解決、隨時講解，提高員工的問題處理能力。四是開展研討「小專題」。班站結合實際開展小型專題研討。討論內容包括生產、經營、技術、管理等各個領域，為員工提高技術水平打牢了基礎。

「3」即實施三種「滾雪球」式幫帶形式。技術員幫帶技術尖子、技術尖子幫帶轉崗員工、黨員幫帶末位員工。2004年以來，共結成師徒幫帶對子46對。通過幫帶，21名技術尖子全部成為崗位能手，15名轉崗員工個個都能獨立頂崗，年初末位考試後10名員工人人達到中等水平，實現了設備操作無盲區。

3. 經過培訓基地強化培訓的10名選手與來自石油44個單位的油氣管線安裝工、維修電工和汽車駕駛員331名選手在大慶賽區進行了激烈的角逐，並取得了優異的成績，實現了「小工種，大成績」的宏偉目標：汽車駕駛員獲團體第一名；維修電工獲團體第二名；油氣管線安裝工獲團體第三名；個人取得了「三金二銀三銅」；綜合成績為股份公司參賽單位之首；我廠參賽的4名選手取得了2塊金牌。在中央企業職工技能大賽維修電工決賽上，代表中國石油參賽的三名選手之一，我廠集輸大隊員工梁海龍同志，攜中國石油職業技能競賽喜獲金牌之榮耀，在中央66家企業167名維修電工比賽中又喜獲豐收：取得了第八名，榮獲比賽二等獎，是中國石油參賽選手中惟一的獲獎者。通過多年的技術培養和學習積累，我廠技術尖子層出不窮，有2名操作人員被確定推薦參評股份公司高級技能專家,有8名操作人員被確定為遼河油田公司級技能專家，入選數為油公司之首，入選率達到了100%。

4.xx職業技能鑒定中心在廠培訓中心召開了2005年技能鑒定工作現場會，我廠做了經驗介紹並與來自xx石油勘探局及xx油田分公司的20位鑒定站長對今後如何搞好鑒定工作進行了研討。同時xxxx天然氣集團公司職業技能鑒定指導中心檢查團來到我廠進行了2005年度職業技能鑒定質量檢查。檢查團人員參觀了員工培訓中心鑒定、培訓基地，對我廠員工培訓中心近幾年的變化給予了高度的評價。

㈧ 怎麼做好企業內訓

企業內訓怎麼做
什麼是企業內訓？如果說培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標准傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為......那麼企業內訓主要解決技能傳遞，達到統一的科學技術規范、標准化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，最終是要改善績效的。The bottom line, it's always the bottom line!
如何使企業內訓達到實效，是每一位企業內訓主管都在不斷思考的問題。
我對培訓的認識是：有目的進行的，使參與者的思想、行為有所改進的活動。基於這樣的認識，結合十幾年的企業管理、市場營銷經驗和五年企業內部培訓師、行政總監工作經歷，總結出以下幾個方面影響企業內訓實效的原因，通過這些大家基本可以看清，企業內訓到底應該怎麼做：
一、人的因素：
1、老闆、總經理
「大海航行靠舵手」，如果企業的舵手對內訓的方向沒有一個清醒、正確的判斷，那麼培訓工作就難有實效。這就需要內訓主管學會站在企業的角度考慮問題，必須不斷同老總溝通，力求在培訓的方向、目標、方法等各方面達成共識，得到支持（前提是：內訓計劃努力做到實效又省錢）。
許多企業內訓實效差的根源就在於其領導對培訓的認識存在誤區，不能根據自己企業的實際情況指明正確的方向，而是盲目跟風，跟著感覺走。培訓主管只能看老闆眼色行事，如果老闆指的方向錯了，培訓難有實效就是必然的。
2、各部門主管
培訓的員工行為能否改善，很大程度上取決於領導對員工的日常工作要求、指導、激勵導向是否同培訓內容一致。如果培訓時所學內容同直接領導的工作要求、態度等南轅北轍，可想而知員工要麼認為培訓內容不實用，否則只有辭職走人。這就是為什麼很多培訓課程不錯，但當員工回到工作崗位後沒什麼良好變化，有時反而出現問題的主要原因之一。這就要求培訓主管要同各部門主管進行良好溝通，對培訓內容、時間、同實際工作的關聯度等等，力求達成共識。培訓後更要多向各部門主管了解情況，充分尊重、聽取他們的意見和建議，改進自己的工作，爭取他們的深度配合，力求培訓內容在工作要求中有所體現，促使員工行為的改善。
3、接受內訓的員工
培訓要有實效，一定要充分考慮受訓員工的實際情況，包括他們的學習要求、崗位技能與實際工作要求的差距、學習能力和狀態等，在企業整體發展需求的范圍內，盡可能貼近員工個人需求，以員工歡迎的方式、需要的內容、與工作的結合度來設計培訓課程。缺乏實效的培訓，往往是不顧員工的需求、沒有充分考慮與工作的結合度、方式不受員工歡迎等原因造成的。
二、管理體制的因素：
培訓不是管理工作的配角，培訓是各級管理人員日常工作中的重要內容之一。這是要在企業的管理理念和制度（包括工作守冊、崗位職責、獎罰激勵、人員任用）等方面充分體現和明確規定的。而內訓主管的職責是配合各級管理人員做好這項工作。企業沒有把培訓納入各級管理工作中，而只把培訓當成培訓經理負責的輔助工作，沒有體現在管理理念和管理制度中。這也是企業內訓缺乏實效的一個重要原因。
企業內訓的前期調查、中間實施、後期跟蹤服務以及評估，都必須形成一個合理的流程。沒有流程的隨意式培訓很難達到長期的實效。再有，受訓員工在工作中的表現要同獎罰、升遷等企業的激勵導向、管理體制結合起來，這樣就解決了員工「培訓有什麼用？」的問題。
三、課程設置及培訓講師因素：
1.課程設置
培訓要有針對性，為培訓而培訓，流於形式，只是完成培訓任務，是不會有實效。
課程設置前要有調查，缺乏員工培訓需求調查或一味滿足員工意願制定培訓課程都是不合適的。員工有時並不清楚自己需要什麼培訓或觀點太片面，不符和公司整體發展方向，培訓是為企業發展服務的，不能只按員工意見進行培訓，綜合考慮員工培訓需求和各崗位工作職責、所需技能的因素來設置適合的課程。課程內容詳實、強調使用、案例與工作結合度高。
2、對講師的要求
首先，講師要真實了解企業的實際運營情況、工作流程、人員素質以及外部環境和需要解決的問題等。
其次，培訓方式可以多樣，案例分析、討論、講解，工作情景的模擬，輕松的游戲培訓，課程講授，員工工作經驗分享，問題討論，工作協調會議，單獨輔導等等。可根據實際情況進行靈活運用，以實效為目的。
單調的理論講授或太游戲化沒有實際內容的培訓都缺乏實效。這里要說明，只以課堂氣氛、學員反映來評定培訓效果，課堂很熱鬧但培訓完了就結束了，員工的行為基本沒多大改變的培訓同樣是無效的。員工課堂滿意度高，不等於培訓後實際績效好，一味討好學員的培訓和不顧學員實際情況的培訓同樣是錯誤的。
3、請什麼講師合適
企業內部講師的人選可以多種渠道並舉，可以是專業講師，也可以請某個部門經理或有專長的員工，不同的講師適合不同的課程。這里要強調，企業要運用好各級管理人員，把他們培養成為講師型、教練型管理者，這樣，企業就有了很多講師、教練，關鍵不只是現在他們講的、教的好不好，更主要的是在企業提倡、培養這種意識和氛圍，讓傳、幫、帶成為企業文化的一部分。優秀的教練型管理者就有了成長的環境，才可能培養出更多的培訓師型的管理人才。企業內部培訓要培養使用好內部講師。
結論：企業內訓怎麼做：
1.培訓主管，培訓主管要是一專多能的復合型人才，具有全局意識、良好的溝通協調能力，學習能力強，思維靈活，善於發現和解決問題。
2.企業的發展規劃和年度發展重點，制定公司未來對人力資源的質量和結構要求，並對比現有人員素質與企業各工作崗位要求之間的差距，從而確定出企業員工的培訓方向。
3.根據各部門崗位職責，員工訪談、會議、業務跟蹤等確定員工應知、應會是什麼。並了解員工個人的培訓需求。
4.了解員工主要欠缺什麼
1）。是通過其崗位應知應會表來分析員工在崗位知識和技能方面的差距。
2）。是通過績效差距，分析員工的工作行為和績效差距所存在的類別及真正原因（是由於知識能力的欠缺，還是因為工作態度不夠端正、業務流程不合理、部門之間協調不利或其他原因所致）。
5.員工培訓需求進行匯總、排序、分類、分級，按知識、技能、認知、態度，共性還是個性，人員問題還是設備條件問題，分出優先次序、輕重緩急、精通還是掌握等。
6.內訓需求不等於計劃，培訓計劃還要考慮到企業不同崗位的設置，現有的條件，各部門特點，員工性格等等不同情況來制定。
如：共性的知識類、心態類課程，由企業統一培訓；必須掌握的業務流程、工作中的應知應會等各部門個性課程，由各部門主管負責組織培訓；其它的管理類課程由公司組織安排外訓。
7.求各部門主管把培訓、激勵員工作為重要工作內容來對待，真正把員工成長和經營績效有機結合起來，並將其列入管理人員崗位職責和績效考核范圍。
8.內訓時間、方法、形式可以靈活多樣，結合企業各部門的實際工作情況而定，以受訓者能夠接受、結果有效為原則。

㈨ 如何培養職業經理人的職業技能素養

第一步：結合企業戰略，建立職業經理人標准體系

這個體系不僅包括職業經理人職業道德、職業素養、職業知識、職業能力等的培養、考核、評價等標准體系，而且還包括職業經理人的權力運用、薪酬激勵、績效約束、晉升渠道等制度機制。建立標準的目的就是讓職業經理人的一切企業行為都有章可循、有據可依、有跡可查。

第二步：實現老闆的職業化

所有成功的企業家都是優秀的經理人，要想獲得職業化的經理人團隊，參與企業具體經營和管理的老闆自身首先要實現職業化。老闆的職業化體現在管理方式上的專業化以及行為方式上的制度化。老闆的職業化能夠提升其個人魅力，而人格魅力則是領導力的靈魂。

第三步：建立職業經理人培訓體系

優秀職業經理人團隊的養成是通過專業而嚴密的培訓實現的，即通過對不同行業的企業，進行定製化的課程開發，理論學習加上實操訓練，對企業高層管理者的職業能力和職業素養進行全方位提升。

在專業知識及專業技能的培訓上，既要立足於本企業的特殊情況，又要放眼於全行業乃至全社會的整體需求上，其關鍵在於對培訓師的選擇。培訓師從來源上分為兩類，一類是內訓師，一類是外訓師。內訓師實際上就由現有的企業各專業部門的總監（負責人）來做其相關領域的培訓；內訓師的優勢是顯而易見的，比如其培訓更具針對性，更接地氣；外訓師是對內訓師的補充，在內訓師滿足不了企業發展需求的時候，就需要藉助外訓師的力量。比如一個企業中找不到能做戰略培訓的人，此時就需要向外尋求相關的培訓資源。

第四步：提供實踐機會

解決了理論與專業知識的問題還不夠，還要配合以實戰運用。在理論培訓之後，為每一個接受培訓的職業經理人後備人才配備一名實戰教練。比如一個財務總監在原本的企業治理結構中只會關注於公司的財務運營狀況，而對生產環節相對陌生甚至完全不了解，即便通過理論培訓，也僅限於一些淺顯的認知。而如果通過引入實戰教練的模式，則可以給他親身接觸生產環節的機會。其他部門也是如此，通過這種一老帶一新的見習甚至輪崗的方式將高管後備人員培養成一專多能型人才，從而建立其企業的多層次、全方位復合型人才梯隊。

裂變式創業：人才井噴的附加收獲

通過以上步驟，企業的職業經理人才隊伍就建立起來了。這種體系一旦建立，大批量優秀人才的出現是源源不斷的。有的人或許會擔心，如果把這些人都培養起來了，但是企業卻提供不了這些人所需的崗位，會不會最終辛苦培養的人才流失掉，為他人甚至為直接的競爭對手做「嫁衣裳」？如果僅會培養人才，而不會合理使用人才，這樣的擔憂勢必會成為自己的現實噩夢。只要合理解決了這些人才的出路問題，大量涌現的人才不但不會成為問題，反而還會成為推動企業轉型升級的絕佳契機。

傳統企業在互聯網時代的轉型有一個總體方向，即由過度集權的單中心向去中心化的扁平化治理結構進化。一步到位的實現去中心化對於任何企業來講都是幾乎不可能完成的任務，但是通過單中心向多中心，最後再轉變成去中心化則是可行的實現路徑。前面所講的復合型人才梯隊建設則為企業的轉型升級提供了現實可能。

培養職業經理人不是企業的終點，找到管理轉型升級的解決方案才是企業的終極目標。從專業的部門管理人才到一專多能的復合型管理人才再到事業合夥人，這應該是企業優秀人才的晉升之路。從集權單一的大公司到相對獨立的事業部再到能夠激發每一個人創造力和工作熱情的「平台+個人」新型企業綜合體，這應該是企業的管理轉型方向。

裂變式創業並不是新鮮事物，比如海爾在數年前已經對這一模式有所實踐，並引起了業界廣泛關注，然而對於很多企業來講，即便對海爾模式瞭然於心，也未必能夠在實踐上復制海爾的成功，其瓶頸正在於對職業經理人培養上的缺位。因此，企業應該在內部建立一個機制驅動型的職業經理人孵化平台，激發每一個人的工作潛能和主體意識，讓每一個優秀員工都獲得企業CEO的思維和技能，通過激發關鍵人才的創造性，讓每個人都成為CEO，實現企業利益增長，最終取得企業和員工的雙贏。

㈩ 如何提升部隊幹部培訓教育的實效性

具體說來就是：一要抓住「思想」引導，樹立政工幹部可大有作為的信心。關心和重視基層政工幹部的成長進步，教育引導政工幹部從綜合能力的提高和個人素養的培養上尋找到自己的位置，要讓那些工作任務重、幹得多，平時很辛苦的同志感覺到各級領導對政工幹部的重視，從個人全面發展上看到從事政治工作大有作為的信心，不斷激發工作的積極性與熱情。二要抓住「源頭」這個關鍵，重視「選」的環節，優化政工隊伍結構。一是把好入門關。「抓源頭、盤活水」，本著「好鋼用在刀刃上」的思路，前移標准，甄別遴選，不但要求「德才兼備」，還必須把「是否適合擔任政工幹部」、「是否適應政治工作」作為考慮選拔任用條件，保證在崗的政工幹部都能發揮應有的作用。二是把好後備關。從基層幹部中物色遴選一批有潛力、有特長的「苗子」重點培養，建立政工幹部後備人才庫，合理布建「金字塔」型的政工幹部隊伍梯隊。三是把好交流關。實行政工幹部與業務幹部區域性崗位輪換、雙向交流，積極打造「一專多能」復合型政工幹部隊伍，加強對政工幹部的管理和考核，建立政工幹部交流制度，適時在不同類型單位和崗位上交流鍛煉。三要抓住「素質」這個關鍵，著力「育」的措施，強化政工隊伍素養。一是實行業務培訓常態化。教導員、指導員是基層政治工作的具體組織者、實施者，要採取送出學習、強化培訓、崗位練兵和實踐見學等多種形式，提高綜合素質，堅持內外結合、上下結合，建立「初、中、高」三級目標培訓體系，加強對政工幹部的專題性、規范性、系統性培訓力度。二是實行崗位練兵常態化。建立政治工作應知應會業務題庫，組織全體政工幹部開展網上「每周一學」、「每月一練」、「每季一考」活動，切實做到以考促學、學考促用。三是實行責任幫帶常態化。實行「一對一」後備幹部崗位幫帶責任制，縮短年輕政工幹部成長周期。形成領導傳真經、老手帶徒弟、尖子教新人的濃厚氛圍，形成「一級跟著一級學、一級帶著一級干」的良好局面。四要抓住「重點」這個關鍵，發揮「管」的作用，提升政治工作效能。一是強化「大政工」格局。健全以黨委為核心、政工部門為樞紐、業務部門為依託、政工幹部為骨幹、基層黨組織為基礎的思想政治工作網路。二是強化績效考評。完善崗位目標量化考核制，變「軟指標」為「硬指標」，建立政工幹部考核跟蹤檔案。三是強化日常監督。加強政工幹部全方位、全時空的管理監督力度，重點管好「八小時以外」的生活圈、交際圈、娛樂圈。五要抓好「發展」這個關鍵，強化「勵」的措施，激發政治工作活力。一是建立健全競爭激勵機制，增強政工崗位地位作用。對幹部的選材、培養、任職、提拔要有長遠規劃，從長遠需要出發，從崗前教育引導、在崗業務培訓出發，不能只顧解決當前隊伍配備的需要，缺乏合理性、科學性。二是建立健全表彰激勵機制。要注意保持政工人員的相對穩定，用好的激勵機制培養調配基層政工幹部，注意培養、發現、宣揚政工幹部先進典型，在立功受獎、晉職晉銜、任免使用方面，同等條件下，政工幹部優先。