⑴ 偏後勤類的職能部門怎麼量化工作，怎麼選定考核指標
考核不能一味地追求量化，尤其是職能管理工作。因為盲目的設置量化指標，指標雖然量化了，可是考核的內容卻已經偏離了該職能所應該發揮的作用。舉例來說，對人力資源部的培訓工作進行考核，量化指標可以設置為「人均培訓課時」，這是量化的指標，而且很容易獲得考核數據，但是培訓工作關注的就只是課時嗎？對於培訓工作應該重點關注的是培訓課程的設置是否符合受訓人員的需求？培訓後受訓人員的技能或能力是否得到了提升？這些方面很難量化，卻是可以通過調查的方式加以衡量的。
以人力資源管理部門為例。人力資源部門屬於職能管理部門，所有的工作內容及成果都是支持性的，與公司的經營業績並沒有直接的關聯，因此對其制定績效考核指標時更多的要從其核心職能出發。主要考核內容建議：
1、人均勞效：可以用人均銷售收入，或百元人工成本增加值等指標來考核，體現人力資源部對企業人力資源效能的提升，側面反映了人力資源部在編制壓縮、技能培訓等方面的成就；
2、招聘計劃達成：可以用招聘計劃達成率、招聘人數或XX崗位的招聘到崗等指標考核，最好能根據不同群體制定出合理的招聘周期，在周期內招聘到位算達成，以提高招聘效率；
3、培訓培養：可以用人均培訓課時、培訓計劃達成率、培訓滿意度、核心團隊培養計劃達成等指標來考核，不僅僅要關注培訓做沒做，還要關注培訓效果如何；
4、人員保留：可以用關鍵崗位在崗率、員工流失率等指標考核；
5、績效薪酬：績效薪酬方面的工作通常都是常規性工作，除非企業要重新構建薪酬體系或推行績效體系，否則就只需要從出錯率、投訴率等角度考核即可；
6、勞動關系：針對勞動關系可以採用勞務糾紛次數或勞務糾紛處理指標考核，引導人力資源部門盡可能採取措施優化員工關系。
⑵ 常用的培訓評價方法有哪些與其相對應的評價合格標准又是什麼
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]
考核指標的SMART原則
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
事業單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高後，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小；
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。
標准公平
所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。
⑶ HR如何量化員工離職成本
你的問題很寬泛，答案詳解最好用圖表比較方便.下面的答案，不知道你看能看明白不，因為網路的格式問題，沒有辦法用圖表了，不過可以拷下來，粘貼成表格形式看，會清楚一些，有什麼不明白的可以到網路文庫里搜索一下，希望能幫到你，^_^
人力資源人員績效考核
1.1 人力資源部關鍵績效考核指標
序號 KPI指標 考核周期 指標定義/公式 資料來源
1 人力資源工作計
劃按時完成率 月/季/年 ×100%
人力資源部
2 招聘計劃完成率 月/季/年 ×100%
人力資源部
3 培訓計劃完成率 月/季/年 ×100%
人力資源部
4 績效考核計劃
按時完成率 月/季/年 ×100%
人力資源部
5 績效考核申訴
處理及時率 月/季/年 ×100%
人力資源部
6 工資與獎金
計算差錯次數 月/季/年 對工資、獎金核算及發放人為出錯次數為0 人力資源部
財務部
7 員工任職
資格達標率 年度 ×100%
人力資源部
8 核心員工流失率 月/季/年 ×100%
人力資源部
1.2 培訓發展部關鍵績效考核指標
序號 KPI指標 考核周期 指標定義/公式 資料來源
1 人才培養
計劃完成率 月/季/年 ×100%
培訓發展部
2 培訓計劃完成率 月/季/年 ×100%
培訓發展部
3 培訓成本控制率 月/季/年 ×100%
財務部
4 員工職業生涯
輔導計劃完成率 月/季/年 ×100%
培訓發展部
5 培訓考核達標率 月/季/年 ×100%
培訓發展部
6 職稱評定
申報及時率 月/季/年 ×100%
培訓發展部
7 員工任職
資格達標率 年度 ×100%
培訓發展部
1.3 人力資源部經理績效考核指標量表
被考核人姓名 職位 人力資源部經理 部門 人力資源部
考核人姓名 職位 總經理 部門
序號 KPI指標 權重 績效目標值 考核得分
1 人力資源工作
計劃按時完成率 15% 考核期內人力資源工作計劃按時完成率達100%
2 人力資源成本
預算控制率 15% 考核期內人力資源成本預算控制率在____%以下
3 人力資源規劃
方案提交及時率 15% 考核期內人力資源規劃方案提交及時率在____%以上
4 招聘計劃完成率 10% 考核期內招聘計劃完成率達100%
5 培訓計劃完成率 10% 考核期內培訓計劃完成率達100%
6 績效考核計劃
按時完成率 10% 考核期內績效考核計劃按時完成率達到100%
7 薪酬調查方案
提交及時率 10% 考核期內薪酬調查方案提交及時率達100%
8 員工任職
資格達標率 5% 考核期內企業員工任職資格達標率達100%
9 核心員工流失率 5% 考核期內企業核心員工流失率不得高於____%
10 員工管理 5% 考核期內部門員工績效考核平均得分在____分以上
本次考核總得分
考核
指標
說明 1.人力資源成本預算控制率
人力資源成本預算控制率= ×100%
2.人力資源規劃方案提交及時率
人力資源規劃方案提交及時率=
被考核人 考核人 復核人
簽字： 日期： 簽字： 日期： 簽字： 日期：
1.4 績效薪酬部經理績效考核指標量表
被考核人姓名 職位 績效薪酬部經理 部門 績效薪酬部
考核人姓名 職位 總經理 部門
序號 KPI指標 權重 績效目標值 考核得分
1 部門工作
計劃完成率 15% 考核期內部門工作計劃完成率達100%
2 部門管理
費用控制 15% 考核期內部門管理費用控制在預算范圍之內
3 績效考核計劃
按時完成率 10% 考核期內績效考核計劃按時完成率達100%
4 薪酬調查方案
提交及時率 10% 考核期內薪酬調查方案提交及時率達100%
5 績效評估報告
提交及時率 10% 考核期內績效評估報告提交及時率在____%以上
6 工資與獎金
計算差錯次數 10% 考核期內因人為原因造成差錯的次數為0
7 員工保險、福利
計算差錯次數 10% 考核期內因人為原因造成差錯的次數為0
8 員工薪酬滿意度 10% 考核期內員工對薪酬滿意度評價達到____分以上
9 薪酬考核
資料歸檔率 5% 考核期內薪酬績效資料歸檔率在____%以上
10 員工管理 5% 考核期內部門員工績效考核平均得分在____分以上
本次考核總得分
考核
指標
說明 1.部門工作計劃完成率
部門工作計劃完成率=
2.員工薪酬滿意度
員工薪酬滿意度通過對員工發放薪酬滿意度調查問卷，計算其滿意度評分的算術平均值
被考核人 考核人 復核人
簽字： 日期： 簽字： 日期： 簽字： 日期：
1.5 招聘效果評估方案
方案名稱 招聘效果評估方案 受控狀態
編 號
一、目的
① 檢驗招聘工作的成果與招聘方法的有效性程度
② 下次招聘工作的改進
二、招聘評估工作小組的構成
招聘工作評估小組由人力資源部經理、招聘工作人員及用人部門的負責人組成。
三、評估內容
（一）招聘周期
招聘周期是指從提出招聘需求到人員實際到崗之間的時間。
（二）用人部門滿意度
主要從招聘分析的有效性、信息反饋的及時性、提供人員的適崗程度等方面進行綜合評估。
（三）招聘成本評估指標
1. 招聘成本
招聘成本是指為吸引和確定企業所需要的人才而支出的費用，主要包括廣告費、勞務費、材料費、行政管理費等。
單位招聘成本=
招聘所花費的總成本低，錄用人員質量高，則招聘效果好；反之，則招聘效果有待提升。
總成本低，錄用人數多，則招聘成本低；反之，則招聘成本高。
2. 選拔成本
它由對應聘人員進行人員測評與選拔，以做出決定錄用與否時所支付的費用所構成。
3. 錄用成本
錄用成本是指經過對應聘人員進行各種測評考核後，將符合要求的合格人選錄用到企業時所發生的費用，主要包括入職手續費、安家費、各種補貼等項目。
4. 安置成本
安置成本是指企業錄用的員工到其上任崗位時所需的費用，主要是指為安排新員工所發生的行政管理費用、辦公設備費用等。
5. 離職成本
離職成本是指因員工離職而產生的費用支出（損失），它主要包括以下四個方面。
① 因離職前的員工工作效率的降低而降低企業的效益。
② 企業支付離職員工的工資及其他費用。
③ 崗位的空缺產生的問題，如可能喪失銷售的機會、潛在的客戶、支付其他加班人員的工資等。
④ 再招聘人員所花費的費用。
（四）基於招聘方法的評估指標
① 引發申請的數量。
② 引發的合格申請者的數量 。
③ 平均每個申請的成本。
④ 從接到申請到方法實施的時間。
⑤ 平均每個被錄用的員工的招聘成本。
⑥ 招聘的員工的質量（業績、出勤率等）。
（五）錄用人員數量評價
1. 尋用比
錄用比= ×100%
2/ 招聘完成比
招聘完成比= ×100%
3. 應聘比
應聘比= ×100%
四、評估總結
招聘工作結束後，招聘工作的主要負責人應撰寫招聘評估報告，報告應真實地反映招聘工作的過程，為企業下一次的招聘工作提供經驗。
相關說明
編制人員 審核人員 批准人員
編制日期 審核日期 批准日期
⑷ 我國公務員考核的基本方法
公務員考核制度在整個公務員制度中有著舉足輕重的地位，是實施其他各項制度的依據與基礎，是公務員制度的「中樞」。2005新頒布的《公務員法》對考核制度做了一定的修改，以適應公務員制度建設的需要，但新規定仍存在著許多問題。文章通過對公務員考核制度重要性和國外公務員考核制度研究，發現我國公務員考核過程中存考核目標不明確激勵功能失效，考核指標粗糙考核結果失真，考核等級較少考核結果中庸問題嚴重，績效反饋缺乏溝通績效改善效果不明顯等問題。
考核意義編輯
指公務員的考察和審核，國家公務員的考核是指擁有法定公務員考核許可權的國家行政機關根據公務員法及其相關規定所明確的公務員考核內容，標准和程序，對考核許可權內的國家公務員進行的專門性的考察和評價。
總則
第一條
為加強和規范全省行政機關公務員考核工作，正確評價公務員的德才表現和工作實績，促進勤政廉政，提高工作效能，建設高素質的公務員隊伍，根據《中華人民共和國公務員法》和《公務員考核規定(試行)》，結合我省實際，制定本辦法。
第二條
本辦法所稱公務員考核，是指對行政機關非領導成員公務員的考核。對領導成員的考核，由主管機關按照有關規定辦理。
第三條
公務員考核堅持客觀公正、注重實績、分級分類、公開民主、考用結合的原則，實行領導評鑒與群眾評議相結合，定性與定量相結合，平時考核與年度考核相結合的方法，按照規定的許可權、條件、標准和程序進行。
2內容標准編輯
公務員考核是指公務員管理部門依照管理許可權，依據公務員考核的內容、標准、程序和方法，對公務員進行考察和評價，以此作為對公務員進行獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資依據的制度。公務員的考核制度是公務員管理中一項十分重要的制度，它有利於發現和選拔優秀人才，合理使用人才，調動公務員的工作積極性，從而提高工作效能。本章共五條，對考核的內容、形式、程序、等次及考核結果的效力等作了規定。
第三十三條 對公務員的考核，按照管理許可權，全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績。
【釋義】本條是關於考核內容的規定。
考核內容
一、公務員考核制度
1.實行公務員考核制度，有利於加強對公務員的管理。公務員的管理制度包括職位分類、考核、獎懲、升降、任免、培訓、工資福利等項內容。其中，考核是公務員管理的基礎環節和最重要的環節之一。通過對公務員的考核，可以為公務員管理其他各環節上的工作提供可靠的依據。比如，依據考核結果決定公務員的升降、獎懲、培訓、工資，依據考核結果發現公務員的特長、缺陷和按職位要求進行職位輪換等，還可以運用考核結果加強領導班子建設和幹部隊伍建設。如果沒有科學、客觀的考核，公務員的獎懲、升降、任免、工資福利等管理工作就難以做到客觀、公正。考核這個環節做得好壞，在一定程度上關繫到整個公務員管理制度能否得到有效實行，並直接關繫到每個公務員的利益。因此，可以說考核是公務員各項管理制度中的基礎性環節。
2.考核是優化公務員隊伍的必要方式與途徑。公務員考核，是公務員主管部門根據法定的管理許可權，對公務員的工作或業務成績的質量、數量及其能力、品行、學識、健康等狀況進行考察審核，主要內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，其目的是為了准確判斷與評價被考核人是否稱職。在很大程度上，公務員考核是公務員的思想品德、才識水平、工作能力和工作實績的公正合理評價，是管理機關發現、選拔優秀公務員和合理使用公務員的重要途徑，並可以防止人才選拔上存在的主觀主義、官僚主義等弊端；另一方面，考核也是公務員自我認知的一條途徑。通過考核，公務員可以更清醒地認識自我，便於促使其發揚優點，克服缺點，開拓創新，不斷進取，從而優化整個公務員隊伍。
3.考核有利於提高工作效率。對公務員的考核，實質上是對公務員的工作情況進行全面系統的考察和評價，並根據考核的結果獎勤罰懶、獎優罰劣，以促使公務員盡職盡責，勤奮工作，從而提高工作效率。同時，在考核過程中，通過上級對下級公務員的考察和下級公務員對上級的民主評議來形成上下級公務員之間的相互監督，促使各級公務員改進工作作風，克服官僚主義，提高工作效率。
4.考核是群眾監督公務員的必要手段。對公務員考核的內容、標准與過程要做到公開化，要認真聽取群眾意見，特別是對擔任一定層次領導職務的公務員，還要進行民主評議。這就可以發揮民主監督與公開監督的威力，有效地防止各級公務員搞特殊化，防止公務員濫用職權，促使公務員正確地行使權力，認真履行職責，並調動群眾監督各級公務員的積極性。
二、考核的對象
考核的對象主要是非領導成員公務員。領導成員是指機關的領導人員，不包括機關內設機構擔任領導職務的人員。非領導成員包括非領導職務公務員和不屬於領導成員公務員的領導職務公務員。我國對公務員實行分類管理。公務員法第十六條第一款規定：「公務員職務分為領導職務和非領導職務。」我國對領導成員和非領導成員的考核是兩套方法，非領導成員的考核適用公務員法中規定的程序，領導成員的考核適用其他相關規定。
三、公務員考核的內容
公務員考核內容的確定是考核工作的關鍵，考核內容制定的科學與否、合理與否直接關繫到公務員考核的質量。根據本條規定，公務員考核的內容主要包括：德、能、勤、績、廉五個方面，其中以工作實績為重點。
所謂「德」，是指公務員在政治上是否能堅持四項基本原則，能否遵守國家的法律法規、能否認真貫徹執行國家的方針政策、對國家是否忠誠以及思想作風、遵守職業道德與社會公德等情況。它還包括遵紀守法，堅持原則、實事求是，合作、協作的精神。
所謂「能」，是指業務知識和工作能力。主要考核公務員能否具有勝任本職工作的能力，包括專業知識、業務技術、文字水平、語言能力、管理水平等方面。對不同類別的公務員，考核項目及其科目應當有所區別。
所謂「勤」，主要是指公務員的出勤情況和工作態度。出勤情況是指公務員是否按時上下班，是否有遲到、早退、缺勤，病、事假是否按規定辦理手續等；工作態度是指公務員對本職工作是否認真負責、積極肯干、任勞任怨、熱心踏實、精益求精等。其中，公務員的出勤情況一般比較具體，各級機關都有公務員工作時數的規定，易於考核。當然，公務員按規定出滿勤，並不等於其按職位要求完成了工作任務，這還要看其工作態度和敬業精神。通過對公務員的工作態度和敬業精神加以考察和評價，改變某些機關中存在的出勤不出力，辦事拖拉，效率低下的狀況，進而提高公務員工作的積極性，增強其責任感和事業心。
所謂「績」，是指公務員的工作實績。它主要包括公務員的工作質量、數量、效率及工作適應能力等方面的內容。工作數量包括公務員在一個考核周期內所完成的工作份數、盡職的程度、所達到的工作期限、努力的效果以及其他涉及實效的因素；工作質量包括公務員完成工作的准確性，工作的表現性或可接受性，工作的美觀程度，是否合乎工作的質量要求，在完成工作過程中所表現的技巧與能力，決定或判斷的健全性和預見性以及其他有關工作質量的情況；工作效率包括公務員完成工作的速度，為完成工作而耗費的時間、精力及其他支出是否具有經濟性；工作適應能力包括公務員在工作過程中表現出的與上下級及同事的合作性，對新工作的學習能力及意願，運用法規的能力以及其他適應工作環境的能力等。對公務員工作實績的考核，構成公務員考核的主要內容。
所謂「廉」，是指為人處事的廉潔，不貪污，不受賄，不侵佔、挪用國家、集體的財產等。
公務員考核的五大內容是一個有機的整體。對公務員的考核必須考核全面，又要突出重點。以「工作實績」為考核重點，一方面是鼓勵公務員干實事、求實效，為國家和社會多做貢獻，另一方面是績可以量化，標准比較明確統一，可以防止根據個人好惡或主觀印象進行評價。注重實績，就是防止在公務員考核中搞「大鍋飯」，實行「平均主義」。但是公務員考核不能只看「績」，而忽視對「德、能、勤、廉」的考核。特別是對「績」要作全方位的理解，從建設和諧社會的高度來認識問題，不僅僅是看經濟總量、市政環境，還要看環境的保護力度、人民群眾的受惠程度與滿意程度、社會良性發展程度等。總之，這個「績」要符合科學發展觀的要求，符合和諧社會的要求。
四、特殊情形下的考核
根據人事部關於實施國家公務員考核制度有關問題的通知的規定．對新錄用的、轉任的、掛職鍛煉的等特殊情形下的公務員的考核，有一些特殊的做法。
1．新錄用的公務員在試用期間，應對其進行考核，但在年度考核時只寫評語，不定等次，考核情況只作為任職、定級的依據。
2.轉任的公務員，由其轉任的現工作單位進行考核，並在年度考核中確定等次，其轉任前的有關情況，由原單位提供。
3.掛職鍛煉的公務員，在掛職期間由掛職單位進行考核，並確定等次。在掛職單位工作不足半年的由原單位進行考核，掛職鍛煉結束的當年由掛職的單位提供有關情況，原單位進行考核。
4．單位派出學習、培訓的公務員，由原工作單位進行考核，主要根據學習、培訓表現確定等次。其學習、培訓的有關情況，由所在學習、培訓單位提供。非單位派出，但經單位同意外出學習的公務員，超過考核年度半年的，不進行考核。
5．因病、事假累計超過半年的公務員，不進行考核。
6.接受立案審查尚未結案的公務員，只進行年度考核，暫不寫評語、不定等次，待問題查清後再行確定。
7.受警告處分的公務員，對其進行考核，但在受處分的當年，不得定為優秀等次。受記過、記大過、降級、撤職處分的公務員，對其進行考核，但在受處分期間只寫評語，不定等次。在解除其處分的當年及以後，按正常情況對待。
第三十四條 公務員的考核分為平時考核和定期考核。定期考核以平時考核為基礎。
【釋義】本條是關於公務員考核類型的規定。
考核標准
依照不同的標准，公務員的考核有多種類型。我國公務員法中有關考核的類型，以舉行考核的時間為標准，分為平時考核和定期考核兩類。
一、平時考核
平時考核，通常是指對公務員在日常工作中的表現及功過進行記錄，主要考核公務員的出勤情況和公務員遵守辦公規則情況，表現為考勤和工作檢查。考勤是由專人負責記錄有關出勤情況。工作檢查，主要是由主管領導定期檢查核實每個公務員的工作日誌。平時考核的優點是便於對公務員的各種情況進行了解和考察，為公務員的年度考核提供原始的資料。平時考核的不足是難以制度化，容易流於形式。
許多國家非常重視對公務員平時的考核。如美國公務員的上級領導對其下屬都建有考核手冊，凡公務員工作表現與這一領導所制定的工作標准有聯系的部分，均要摘錄在冊。
二、定期考核
定期考核，通常是指有關領導人員以及專門的考核機構在一個工作年度結束後，按照規定的內容、標准、程序和時限，在平時考核的基礎上對所屬公務員一年來各方面的實際表現進行集中統一的考察和評價活動。定期考核是在平時考核的基礎上進行的每年一次的階段性概括和總結，是對公務員比較全面的考核方式。
我國目前公務員年度考核工作開展的非常順利，也制定了一系列公務員年度考核的配套法規、規章。有關年度考核的基本程序、考核結果及考核結果的使用、考核機構在公務員法及有關法規、規章中都有明確的規定。年度考核已經成為考察公務員的一個非常重要的途徑。
三、平時考核為基礎
對公務員的考核應將定期考核與平時考核結合起來。平時考核是對公務員的日常工作情況及功過的記錄，而定期考核是平時考核的概括和總結，表現為階段性的考核結論。平時考核往往不直接導致對公務員的獎勵或懲戒，但它是定期考核的基礎；定期考核是對公務員一定時期工作的總評，是平時考核的集中反映，其結論將會導致公務員的獎懲及其他人事變動。平時考核只反映公務員一時一事的情況，往往帶有片面性，而定期考核也有可能因時間長久失去記憶而產生主觀臆斷。因此，將定期考核和平時考核有機結合，將平時考核作為定期考核的基礎，才能達到客觀、全面評價公務員的目的。
第三十五條
對非領導成員公務員的定期考核採取年度考核的方式，先由個人按照職位職責和有關要求進行總結，主管領導在聽取群眾意見後，提出考核等次建議，由本機關負責人或者授權的考核委員會確定考核等次。
對領導成員的定期考核，由主管機關按照有關規定辦理。
【釋義】本條是關於公務員考核程序的規定。
本條所講的公務員考核程序，是指對非領導成員公務員進行年度考核的時候，為保證考核的客觀、公正而必須經過的法定步驟或階段。公務員考核程序，主要採取領導與群眾相結合的方法。一方面，在考核過程中，主管領導在提出考核等次意見時，要事先聽取群眾意見。另一方面，在考核時，由部門負責人領導考核組織、確定考核等次，由主管領導提出考核等次意見。採用領導與群眾相結合的方法開展考核工作，目的是增強考核工作的透明度，杜絕過去幹部考核工作中由領導憑個人好惡評價幹部現象的發生。
一、對非領導成員公務員定期考核主要有以下程序：
1．個人總結。個人總結是年度考核的第一項程序，是指被考核的公務員將自己本年度德、能、勤、績、廉五方面進行全面的自我總結。個人總結要說明工作成績，也要實事求是的剖析自身存在的不足。個人總結的優點是被考核者對自己的情況最了解，總結比較全面，也有利於被考核者作自我反思。不足是有時難以做到客觀公正，有時會對錯誤與不足避重就輕。
2．聽取群眾意見。各單位在進行年度考核時，應當聽取群眾意見，通過各種方式，讓群眾參與考核評議工作。方式主要有找公務員談心、聽取匯報、群眾反映等。聽取群眾意見是群眾路線在考核工作中的具體反映，目的是使領導集思廣益，聽取各方面的意見，保證考核結果的全面、客觀、准確。
3.主管領導提出的考核等次意見。主管領導人在聽取群眾意見的基礎上，根據平時考核和個人總結寫出評語，提出考核等次意見。主管領導就是公務員的上一級主管的領導。由主管領導提出考核意見，主要考慮到主管領導負責平時的考核工作，和被考核公務員長期在一起工作，對公務員的情況比較熟悉。同時，主管領導是公務員的直接領導者，有權威對公務員的考核作出建議。
4．機關負責人或者經授權的考核委員會確定考核等次。在主管領導提出年度考核的等次意見後，一般還有一個復核的程序，即由考核委員會或考核小組對主管領導人提出的考核意見，進行審核。在審核基礎上，機關負責人便可簽字同意，予以確認。如果機關負責人認為不合適的，可以否決經審核的主管領導的考核意見，親自確定公務員的考核等次。在實踐中，有時機關負責人可以授權考核委員會來最後確定考核意見。
二、對領導成員的定期考核
所謂領導成員，按照公務員法第一百零五條的規定，是指機關的領導人員，不包括機關內設機構擔任領導職務的人員。對領導成員的定期考核，由相應的主管機關按照有關規定辦理。
第三十六條
定期考核的結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。
定期考核的結果應當以書面形式通知公務員本人。
【釋義】本條是關於公務員考核等次的規定。
考核等次是對公務員本年度中實際表現優劣的一種高度概括性評價形式。考核等次是公務員年度考核的最終結果，是一種法定的評價方式，每個考核等次都有相應的標准對應。各國都有考核等次的規定，但有關具體的考核等次並不相同。如美國考績結果最早分為五等，後又分為三等，即優異、滿意、不滿意。日本的考核等次分為ABCDE五等。A等最高，一般不超過被評人數的百分之十，B等次之，E等最低。我國建國以後，在較長一段時間內，對幹部考核都採用評語的方式，考核結果不分等次，只進行定性的描述。在1993年《國家公務員暫行條例》制定後，公務員考核等次分為優秀、稱職和不稱職三個等次。後來在考核實踐中，許多單位反映，考核結果確定為三個等次過少，希望再增加一個基本稱職等次。為了解決實際的問題，人事部門後來變通規定，對於那些德才表現較差，在考核中介於稱職與不稱職之間的人員，可以暫緩確定等次，給予3-6個月的考驗期，待考驗期滿後，有明顯改進的，確定為稱職；沒有明顯改進的，則確定為不稱職。後人事部門又取消了上述權宜之舉，試行增設了「基本稱職」等次。這次公務員法確立了「基本稱職」這一考核等次。
公務員法規定了優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。所謂優秀，是指正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模範遵守各項規章制度，熟悉業務，工作勤奮，有改革創新精神，成績突出。所謂稱職，是指正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，自覺遵守各項規章制度，熟悉或比較熟悉業務，工作積極，能夠完成工作任務。所謂基本稱職，是指思想政治素質和業務素質一般，能基本完成本職工作，但工作作風方面存在明顯不足，工作積極性、主動性不夠，完成工作的質量和效率不高，或在工作中有某些失誤。所謂不稱職，是指政治、業務素質較差，難以適應工作要求，或工作責任心不強，不能完成工作任務，或在工作中造成嚴重失誤。
強調考核等次的結果要以書面的形式通知公務員本人，是對公務員知情權和申訴權的保護。由於考核等次的結果直接與公務員的職務、級別、工資待遇等掛鉤，因此對公務員來說，有權及時知道影響自己重大權益的考核結果。公務員法第九十條規定，對定期考核為不稱職的人事處理決定不服的，公務員有權提出申訴。只有知道考核結果，公務員才有可能行使申訴權，因此，及時以書面的形式通知公務員的考核結果實際上是對公務員申訴權的保護。如果考核機關不及時將考核結果通知公務員，將承擔法律責任。公務員法第一百零一條規定，不按照程序進行考核的，對負有責任的領導人員和直接責任人員，可以給予批評教育或者處分。
第三十七條 定期考核的結果作為調整公務員職務、級別、工資以及公務員獎勵、培訓、辭退的依據。
【釋義】本條是關於公務員考核結果的法律效力的規定
各國都很重視對考核結果的使用，將其作為開展其他有關人事管理活動的依據。如在英國，文官的晉升，除以年資為依據外，尚需以文官的年度考核報告為參考。在同等年資的條件下，考核成績優異者，將獲得更多的晉升機會。將公務員考核工作作為公務員管理的重要組成部分，將定期考核結果作為評價公務員工作表現、行政能力、政治素質的主要標准，將定期考核結果作為公務員獎勵、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資的基本依據，可以有力的教育、激勵和監督公務員、提高公務員隊伍的整體素質、提高行政效率。
考核的結果對於公務員具有比較大的影響。根據公務員法和有關規定，不同考核等次有相應的處理。
1．對於考核結果為優秀等次的獎勵。
（1）公務員年度考核被確定為稱職以上等次的，以其本年度十二月份基本工資額為標准，發給一個月的獎金。
（2)對年度考核確定為「優秀」等次人員，可給予記功或嘉獎。
（3）公務員在現任職務任期內，考核連續兩年被確定為稱職以上等次的，在本職務工資標准內晉升一個工資檔次。
（4)連續兩年被確定為「優秀」等次的人員，可提前具備晉升資格。
（5)公務員連續三年被確定為優秀等次，在本職務對應級別內晉升一級。
2．對於考核結果為稱職的獎勵。
（1)公務員年度考核被確定為稱職以上等次的，以其本年度十二月份基本工資額為標准，發給一個月的獎金。
（2)對年度考核確定為「稱職」等次中表現特別突出的人員，可給予記功或嘉獎。
（3)公務員在現任職務任期內，年度考核連續兩年被確定為稱職以上等次的，在本職務工資標准內晉升一個工資檔次。
（4)公務員連續三年被確定為稱職以上等次的，具有晉升職務的資格。
（5)公務員連續五年被確定為稱職以上等次的，在本職務對應級別內晉升一級。
3．對於考核結果為基本稱職的處理。
對確定為「基本稱職」等次的人員，可視同「稱職」等次晉升級別和工資，但一年內不得晉升職務，通過誡勉談話、離崗培訓等，促其改正提高。
4．對於考核結果為不稱職的處理。
（1)對確定為「不稱職」等次的人員，當年定為不稱職的，要按有關規定降職，工資級別作相應調整。降職後，其職務工資就近就低套入新任職務工資檔次。其
原級別在新任職務對應級別范圍內的，不降低原級別；原級別高於新任職務對應級別的，降到新任職務對應的最高級別，並執行相對應的級別工資。
(2)連續兩年確定為不稱職的，要按規定予以辭退。
⑸ 如何做好企業信息化量化考核
企業信息化不是可有可無的問題，而是如何去搞，怎樣搞好，並如何加快進程的...企業的信息化要有長遠經營戰略。另外在具體實施時，企業還缺乏明確量化的信息...
⑹ 培訓費用用什麼指標進行考核比較好量化合理
這個和你公司的整體戰略有關，看總體在人員的培養發展上會拿出營業收入的專多少屬；另外與部門也有關，當然你說的那些可以做參考。比如我知道的某跨國公司每年要拿出4%的收入作為員工培養的費用，再根據人數和部門功能劃分下去，所以下來還是很多錢的。當然如果培訓在每個人身上的投入高於員工收入也是有問題的。咱們中國人很實際，你還不如把一部分給員工漲了工資呢，哈哈。
供你參考。
⑺ 如何對崗位職責進行系統的量化績效考核
1、從工作職責出發，設計量化考核指標。首先根據實際情況確定各職能部門的核心工作職責，進而基於各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。
（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什麼工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息准確無誤，例如財務處的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來衡量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。例如，對「組織安排培訓」這個指標的考核標准，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的「按時組織培訓」。設定可依據的考核標准，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些「鑽空子、講人情」的現象。
3、建立量化記錄體系。真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日誌和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日誌中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。
為削弱部門領導對員工打分存在的主觀因素影響，增加部門領導對員工打分的頻次，並對領導對員工的評價打分進行考核。此外，為便於後期的考核結果統計、分析，建議採用信息化的方式。
⑻ 請問績效考核的目的和意義是什麼
合易認為：1、績效考核保證僱傭到合適的員工
傳統對於考核的理解，很少涉及到僱傭過程之中對於員工的考核。事實上，這種認識比較不明智。如果在僱傭過程之中就對員工進行認真的考核，然後在做出錄用的決策，那麼可以省略僱傭後進行基本培訓的費用以及辭退員工的各種手續。
2、績效考核利於優化人員配置
在管理過程之中，應該將員工放在恰當的位置上，既要使位置合適人，又要使人適合於他的位置，這樣才能創造出巨大的利益。要想合理的配置人員就要對人員進行一定的了解，而這種倆接依賴於考核的實施。當然，這里的考核內容不再是員工的績效，而是員工的個人能力。
3、績效考核利於人力資源規劃實施
藉助對於員工的績效、技能的考核，可以正確地發現企業中的人力資源缺失的情況，從而做出正確的招聘計劃。
4、績效考核利於管理薪資與人員的變動
為了激發員工的工作積極性以及主動性，目前國內很多企業在設計自己的薪酬體系時都採用了崗位工資加績效工資的做法，將工資收入與工作業績相掛鉤。這種情況下，對員工的績效考核就顯得越發的重要——沒有有效地績效考核，就無法對員工的工作業績做出正確的衡量；沒有對於業績的選擇，就無法合理的進行工資的發送；工資發放不合理，就會導致員工產生各種不滿的情緒，從而影響到員工隊伍的穩定。
5、績效考核保證員工離職的合法性
對於員工的績效考核能夠很好地壓制抱怨，根據績效考核的結果請業績不良的員工離職，例如公司可以規定連續兩年績效考核結果在60分以下的員工，公司有權與其解除勞動合同。