㈠ 如何看待人才培養，有沒有人才培養做技巧
人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標准，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。
百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒於百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：「干練的業務能力；能夠確定業務方向；善於帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利於公司長遠利益的結果」
華為的人才培養標准問題是通過任職資格標准來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標准和知識、技能標准。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標准非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標准和依據。
例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：
制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則並設有監控點。
關鍵行為：（1）根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向；（2）根據工作的優先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，並設計相應的監控點及防範措施。
人才培養是管理者的職責
人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業績、培養人以及宣傳企業文化。
優秀企業通常把人才培養看成「一把手工程」，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。
在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：批准部門的年度培訓計劃；培養重要的管理和技術人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師
為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則乾脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。
只培養那些具備特定潛質的可以培養的人
國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析後，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。
某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價值觀，認同公司文化；（3）業務熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業心和上進心，工作踏實；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優秀標准；（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關系。
㈡ 企業如何培養人才
轉載以下資料供參考
企業如何培養人才
樹立正確的人才理念和培養理念
管理講究「明道、優術」，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。
百事的人才培養工作做得非常優秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，「員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。」「有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發展。」「領導人培養領導人」。
萬科的理念也是很先進的，例如：「學習是一種生活方式」。「給員工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式」。
正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養重要性的充分認識，企業的人才培養和培訓工作才有了基礎。
確定明確的人才培養標准和目標
人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標准，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。
百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒於百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：「干練的業務能力；能夠確定業務方向；善於帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利於公司長遠利益的結果」
華為的人才培養標准問題是通過任職資格標准來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標准和知識、技能標准。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標准非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標准和依據。
例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：
制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則並設有監控點。
關鍵行為：（1）根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向；（2）根據工作的優先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，並設計相應的監控點及防範措施。
人才培養是管理者的職責
人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業績、培養人以及宣傳企業文化。
優秀企業通常把人才培養看成「一把手工程」，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。
在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：批准部門的年度培訓計劃；培養重要的管理和技術人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師
為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則乾脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。
只培養那些具備特定潛質的可以培養的人
國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析後，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。
某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價值觀，認同公司文化；（3）業務熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業心和上進心，工作踏實；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優秀標准；（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關系。