如何對培訓工作做評估追蹤

⑴ 什麼是教育培訓跟蹤管理

一、培訓效果評估制度 第 一 條 多 維 度 、多 層 次 、多 方 法 原 則 。對 培 訓 項 目 進 行 效 果 評估，應根據培訓班類型，確定評估層次，選擇評估方法， 以保證評估結果的針對性、有效性和全面性。 第 二 條 客 觀 公 正 原 則 。科 學 規 范 原 則 。效 果 評 估 管 理 人 員 和 培訓組織者確定評估層次和評估方法要保持規范化和一致 性，不得任意減少評估層次和增刪評估調查項目。 第 三 條 制 定 培 訓 計 劃 時 ，培 訓 組 織 者 應 在 培 訓 效 果 評 估 管 理 人員指導下，根據培訓的內容、目標以及培訓時間等因素確 定培訓班類型，並據此確定評估層次與評估方法。 第 四 條 培 訓 實 施 後 ，培 訓 組 織 者 根 據 確 定 的 培 訓 層 次 和 評 估 方 法 ，按 照 規 定 時 間 調 查 和 收 集 培 訓 效 果 評 估 數 據 。培 訓 師 、 學員以及學員的直線經理和下級應積極配合培訓效果評估工 作。 第五條 培訓組織者應及時對收集到的評估信息與數據進行 整理分析，並應在培訓效果調查和收集工作結束後兩周內撰 寫培訓效果評估報告。 第六條 培訓組織者在完成撰寫評估報告一周內將評估報告 提交培訓效果評估管理人員，並反饋至相關人員。培訓效果 評估管理人員應根據評估結果監督相關人員的改進情況。
第 七 條 培 訓 評 估 完 成 後 ，培 訓 組 織 者 將 培 訓 效 果 評 估 的 有 關 資料移交培訓檔案管理人員。 第八條實施培訓效果評估後，培訓組織者在完成撰寫評估報 告一周內將報告提交培訓效果評估管理人員，並反饋至相關 人員：反應層評估結果反饋給培訓師；學習層評估結果反饋 給培訓師和學員本人；行為層評估結果反饋給公司決策者、 學員的直線經理和學 員本人；結果層評估結果反饋給公司決策者及學員的直線經 理。 第 九 條 接 收 到 評 估 結 果 反 饋 的 相 關 人 員 (公 司 決 策 者 除 外 ) 針對評估報告，在三周內提出相應改進措施並進行落實。培 訓組織者需針對各層次評估結果，提出相應的改進措施。培 訓效果評估管理人員監督改進措施的實施。 第 十 條 針 對 培 訓 效 果 的 反 應 層 評 估 結 果 ，培 訓 組 織 者 根 據 評 估報告中關於培訓組織管理的評估結果，對培訓場地設施條 件、時間安排、培訓內容策劃和形式選擇等項目分類總結， 明確培訓組織管理中主要的成功經驗以及不足之處，以待改 進。 第 十 一 條 針 對 培 訓 效 果 的 學 習 層 評 估 結 果 ，培 訓 組 織 者 應 根 據評估報告了解學員對培訓內容的總體掌握情況，衡量培訓 師的授課效果，為選拔和培養培訓師提供依據。 培訓師應根據評估報告了解學員對培訓內容的總體掌握
情，以提高授課水平、改進授課質量。 學員應根據評估報告了解自己通過培訓，在知識和技術 業務技能方面的掌握情況，總結經驗與不足，並比較與全體 學員的學習效果的差距，明確改進方向。 第 十 二 條 針 對 培 訓 效 果 的 行 為 層 評 估 結 果 ，培 訓 組 織 者 應 通 過 分 析 評 估 報 告 ，及 時 了 解 學 員 行 為 改 進 程 度 與 培 訓 班 類 型 、 培訓班策劃的關系，為不斷調整和完善培訓班策劃及管理水 平提供依據。 第 十 三 條 針 對 培 訓 效 果 的 結 果 層 評 估 結 果 ，培 訓 組 織 者 應 通 過評估報告，總體了解和掌握培訓投入產出情況，為加強培 訓規劃、控制培訓成本、提高培訓收益提供依據。 公司決策者應根據評估報告綜合了解和掌握培訓對企業 發 展 的 貢 獻 情 況 ，明 確 培 訓 價 值 ，為 重 大 培 訓 決 策 提 供 依 據 。 學員的直線經理應通過評估報告了解學員通過培訓的績效 改進情況，努力創造良好的培訓成果轉化環境。 二、跟蹤管理制度 1、 培訓追蹤目的：
檢查員工受訓情況，提高培訓考核成效；鞏固培訓成果，加速人 才成長。 2、 培訓追蹤評估的實施
（1）部門經理及以上人員、中高級專業技術人員、高級技術等級工 由總
經理與酒店人力資源部共同負責對其進行追蹤評估，在本人工 作小 結和群眾評議的基礎上，由追蹤評估人員對其作出評定。 （2）新進員工崗前培訓後，由部門安排有經驗的員工帶教。員工試 用期 滿後，進行追蹤評估，與其定級相結合； （3）主管和領班、初級專業技術人員和中初級技術工人的追蹤評估 工作 由酒店人力資源部和所在的部門共同負責，在一年內進行培訓 的追 蹤評估；追蹤評估的形式可分為面試、筆試、現場操作抽查及 工作 表現評議。 3、 追蹤評估的資料均歸入個人培訓檔案，供有關人員分析研究，
提出意見和建議，需要時通知員工本人。

⑵ 管理行為培訓後，如何去做培訓效果跟進

企業花了大量經費搞培訓，達到了什麼效果，投入值不值得，這是企業老闆關心的。因此，企業必須建立一套科學有效的評價體系對培訓效果進行評價，才能更好的避免培訓的盲目性，做到有的放矢。企業可從以下五個方面進行培訓效果評估：一、培訓需求分析培訓需求分析是影響培訓效果的首要因素，是培訓工作的指導方向，如出現偏差，會直接影響培訓效果，嚴重的還會導致「滿盤皆輸」。因此，培訓結束後，再次確認培訓需求分析是非常有必要的。不管做什麼事情，都要找到事物的源頭，這樣才能找到解決問題的根本性方法。曾遇到一些人力資源管理從業者，認為自己學好了六大模塊就能做好人力資源工作，其實這是大錯特錯，我認為應該「用哲學思考管理，用心理學解讀人性」，才能系統性做好企業人力資源工作，因為哲學和心理學是人力資源管理的源頭，也是企業管理的源頭。二、培訓准備工作在進行培訓之前，企業有沒有進行必要的宣導造勢，有沒有告訴員工培訓會給企業及個人帶來什麼好處，有沒有告訴員工培訓內容是什麼。其實，學員對培訓的反應在企業傳達培訓指令的時候就已經表現出來了，如學員對培訓的內容、講師、培訓思路的看法，但由於培訓是企業的制度性規定，他們往往不會表達自己真實的想法。其實學員對培訓的真正反應起源於准備階段，因此，對培訓的准備階段必須進行評估。三、現場學習在課程過程中，學員有沒有按照企業引導的方向參加學習，對課程內容是否感興趣；講師授課水平怎樣；學員有哪些心得和感悟；學員學到了哪些知識等，這都需要培訓部門組織進行評價。如：課程結束時，填寫評估表；培訓開始時，讓學員談談他們希望學到什麼，培訓結束時，讓他們回顧自己最初設定的學習目標，並討論學到了什麼；每講完一個內容進行小測驗，確保學員掌握該內容；讓學員回顧學習結果，讓學員證明自己的學習成果；培訓結束後，撰寫心得體會，寫出哪些知識對工作有用，哪些知識對工作沒用，並制訂行到改進計劃；比較員工培訓前後的表現等等。四、行為「觀念決定思維，思維決定行為，行為決定習慣」，行為指人在觀念、思維等因素的引導下產生的一種外部表現活動。我一直強調「思維應成為培訓的核心」，一堂培訓課不是講師講了多少內容，也不是為了讓學員過度高興，而是學員通過一堂培訓課受到了哪些啟發，他打算如何運用到工作中去及改進自己的工作，而講師的根本性任務是和學員進行互動、探討，讓學員形成自己的思維，這樣才有可能從根本上讓學員形成自己的思維，從而改變自己的行為。因此，對學員行為的評價必須懂得心理學，尤其是行為心理學，否則難以從行為上對培訓效果進行評價。五、培訓效果培訓效果是培訓效果評估的結果階段，需要根據培訓跟進計劃收集報表、數據、工作計劃、學員心得體會等，進行分類、匯總、分析，如培訓合格率、績效提升率、自主改善率等，然後撰寫評估報告報領導層審批。培訓效果的評估的主體是人，而人是有思想的，而思想具有一定的多樣性、復雜性、預見性，因此培訓效果評價無疑是一件很難的工作。人的改變首先從觀念開始，有什麼樣的觀念，就有什麼樣的思維，有什麼樣的思維就有什麼樣的行為，有什麼樣的行為就有什麼樣的習慣。因此企業應從以上五個方面進行系統性思考，結合企業的實際狀況，建立培訓效果評估流程，不斷完善培訓開發管理體系，才能從根本上提升培訓效果。

⑶ 師帶徒培訓效果如何跟蹤評估

從多方面入手評估

當事人評估，
另外也通過交換評估。

⑷ 怎樣跟蹤培訓效果

——咨詢日記之七十八和培訓主管小范討論培訓效果跟蹤流程圖，說到目前培訓界的課堂打分，倆人不約而同地嗤之以鼻：越是有小品演員才能的課程越受歡迎，越是抓住企業管理問題的關鍵，擊中管理人員迷失方向的要害，越是不能得高分。說得過分一點，真正講課的老師不一定受歡迎，反而不以講課內容為主，而以形式多樣、滑稽搞笑見長的課堂反而能贏得更高的評分。何以如此？氣氛熱鬧嘛，特別是被安排聽課的學員，企業出錢，請人帶領大夥開心，又何樂而不為呢？我從不看重講課現場打分，走形式的東西我一概不感冒、不理會。走上講台，我眼中只有真理和真誠，只為正義呼喊，只為宣傳好的管理理論與管理方法，從不計較學員是否喜歡。學員來聽我的課，我就有責任把正確的或先進的東西傳授給學員，而不會考慮學員是否喜歡我本人。對學員的任何觀點，我都允許發表，但只要我認為不對的，我一定表明自己的觀點和態度，從不迎合學員。講課結束，我只了解我講的有什麼不足，從不問打了多少分。對我而言，現場打分就是課堂游戲，讓學員當一回教授或專家的老師，也讓學員過把癮。課講得好壞，講師本人最清楚。我講課好壞，我最清楚。因為學員現場的問答與作業已經告訴我結果。一個講師講完課，連課堂效果好壞都不-全球品牌網-清楚，你還講什麼課？有培訓機構的培訓顧問跟我到企業，我也問他們講課效果。他們最多能告訴我熱鬧不熱鬧，有沒有人睡覺。說實在的，學員昨天沒有睡好，或是中午喝了酒，他要睡覺與講師課講得好壞何干？我曾經說過，講課現場打分就是培訓機構發明的剋扣培訓師課酬的專利，或者是小品演員型講師推銷自己的法寶——因為他們總能得高分。我也得過高分，那是中大管理學院師老師發給我的助理又轉給我看到的。我更多的時候都不知道我的講課打了多少分。因為我的課程多數是企業管理者認可之globrand.com後找上門來的。我的助理從不向企業打電話，他只接受主動找我的企業或機構的電話。多數講課都沒有走打分這個形式。我也沒有碰到剋扣課酬的情形。唯一的一次圖謀被我挫敗。曾經有一個機構請我為他們的咨詢團隊講課，因為講課前，我拒絕了幫助推銷他們低水平的咨詢成果——我助理都看不上眼的流程圖樣板。他們百般挑剔想剋扣我的課酬。在我得到企業負責人高度評價講課效果的手機簡訊之後，他們才作罷。那麼培訓效果究竟應該怎樣跟蹤呢？我們倆都認為應該在一個相對長的時段內考核。現場打分也不是不可以，但只能作為日後驗證學員們當時是否認真聽課或是否認真打分的一個依據。真正的效果考核應該從工作中得到的收獲來判斷。重要的效果跟蹤至少有三項：培訓知識轉換效果、培訓技能轉換效果、培訓後工作效率提高比率比較。而這些效果都不是在講課結束就能體現的，必須經過時間檢驗才能判斷。而且在很大程度上與企業是否重視和是否跟蹤落實培訓效果有關。培訓打分的鬧劇應該收場了。企業如果重視培訓，就應該自己跟蹤培訓效果，而不要聽信機構的忽悠。歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，張國祥老師歷任我國首家中外合資企業某公司人事行政經理、某集團公司行政科長、廣州某企業行政總監、某集團公司總經理，具有豐富的多體制企業管理實戰經驗。目前，張國祥老師已全面掌握並升華了企業規范化管理的理論和技術，形成了自己獨特務實簡潔高效的規范化管理操作體系。張國祥老師現任北京越努凌雲管理咨詢有限公司董事長、時代光華特約講師、全球品牌網等多家知名網站專欄專家。）進入張國祥專欄

⑸ 員工培訓的效果該如何跟蹤

員工培訓效跟蹤評估，可以採用以下兩種方式：
1、柯氏四級評估模型

柯氏四級評估將培訓評估分為四級，分別是學員反應、學習、行為改變、以及業務結果。

2、績效考核

將培訓實施納入績效考核，這樣便能有效跟蹤培訓效果。

以上是我的經驗分享，如果對你有幫助，請採納；如果想了解更多，可以關注我哦，謝謝！

⑹ 培訓的量化、跟蹤如何進行

抄做好企業員工培訓量襲化管理建議：
1．工時定額化。對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效，研究工人工作時動作的合理性，去掉多餘的動作，改善必要的動作，並規定出完成每一個單位操作的時間，制定出勞動時間定額。
2．分工合理化。對工人進行科學的選擇、培訓和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，並培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3．程序標准化。制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標准化，並對作業環境標准化，用文件形式固定下來。
4．酬金差額化。把工人工作任務完成情況與工人工資收入相聯系，實行具有激勵性的計件工資制度，對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
5．管理職能化。管理和勞動分離，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。

⑺ 職業防護制度理論培訓效果追蹤和評價如何寫

職業病防護制度培訓，可以請職業病專家講課，有條件的公司也可以自己組織培訓！
培訓完以後出卷進行考試，試卷和照片就可以作為培訓效果的！

⑻ 員工培訓完後,還應該做一些什麼跟蹤工作,才能達到培訓效果

檢查員工是否按照標准、流程、制度在工作。不斷強化，才能有效果。

⑼ 培訓評估的後期追蹤如何開展不要空洞的理論說教。。

一般是對比培訓前後數據，像產品合格率，投訴率一類的，然後開學員座談會，思想報告會

⑽ 做為主管組長當新人到崗非常多是如何高效組織培訓並跟蹤

1、關注新員工入職體驗

新員工加入到新的企業後的一段時間內，甚至在上崗的第一天，均會遭遇到「現實沖擊」，即新員工對新企業和新工作所懷有的期望與新企業和新工作實際情況之間的差異。

如果新員工在這段時間內產生被忽略、不被重視的感覺或發現被蒙騙以及產生對周圍工作環境、人際關系等失望等消極的現實沖擊，其結果是新員工懷疑自己的選擇並開始動搖當初加入企業的決心和信心。
所以，在新員工入職管理過程中需要積極地關注新員工的入職體驗，引導其融入團隊、組織與企業。

2.系統化的入職培訓
廣義的入職培訓是一個系統的過程。3-6個月後，將對新員工進行一次跟進式培訓，內容除了總裁講話，還有培訓部開設的課程。另一環節是參觀典型的子公司。
對子公司總經理、副總經理級的員工的培訓還包括實習期的安排。首先，為期2周-1個月在平行子公司實習，幫助其了解經營、管理、運作；然後，為期1周-2個月在總部實習，使其了解總部如何管理子公司。

3.快速熟悉新環境
新員工面臨的環境之新宏觀上主要體現在企業文化、組織結構、規章制度上。
描述清楚公司的願景、使命，增加對企業的信心，激發新員工與企業共進退的決心。如果能夠達到共享其核心價值觀，不僅能夠讓新員工在新的環境中理解企業，相信組織，更容易達到融入團隊，將組織的「習慣」內化為自己的「習慣」。
組織結構的介紹幫助員工了解誰是他的平級，誰是他的上級，誰是另一部門的負責人，有事找誰溝通解決。

具體流程可以細化如下：半小時協議書、合同、員工信息表等的填寫；2小時企業發展、企業文化、組織架構的介紹，發放員工手冊；帶員工認識各部門總經理、部門主要經理及子公司主要負責人；總裁辦介紹辦公室的規劃、著裝等具體事宜；安排員工與部門經理進行半小時左右的面談。另一極具實用性的設置是入職指導人制度，這是「一對一」的，常常是部門負責人，有時是其指定的人選。入職指導人會為新員工答疑解惑，詳細介紹和工作相關的各種事項：工作時間、發薪日、工資卡、門禁卡、考勤卡、交通狀況、就餐要點等。

4.重視新員工的職業規劃
職業生涯規劃對調動員工積極性、提高忠誠度的作用，已經是眾所周知的了。但是，當我們提起職業生涯規劃時，大家想到的便是企業的資深員工，對新員工進行職業生涯規劃也許並不被很多人所認可。
但是，職業生涯規劃對於新員工來說同樣重要，與新員工進行深入的溝通，了解其職業發展願景，為期提高廣闊到發展平台和公平的職業發展路徑，不僅能夠調動新員工的積極性，實現員工的自我成長，更能提高新員工對企業的忠誠度，為企業創造更高更持久的價值。

5.角色職責明晰化
明確新員工的崗位定位，幫助新員工梳理所在部門的職責、本崗職責與相關流程，通俗來講就是告訴新員工他所在的職位是干什麼的，希望他能做到什麼，需要掌握哪些專業技能；明確績效目標，明確其價值領域，並提供一份富有挑戰性的、進努力可達到的最初工作。 一定程度的挑戰性能調動新員工的工作積極性，提高其工作成就感。在其工作過程中，管理者主動關注其面臨的困難，如技能培訓、資源支持、人脈網路等，積極指導幫助其解決問題。對新員工工作做出及時評價並反饋給員工，幫助其一步步成長。

6.提供階段性的工作輪換
工作輪換能豐富工作內容，讓新員工獲得更多鍛煉機會和發展空間。如果新員工經過3～6個月仍然表現出對崗位的不適和績效不佳，要深入分析根源，思考人崗是否匹配，如有可能，進行崗位調換，讓其找到真正適合自己的崗位。

7.關注新員工的生活
幫助其解決生活上的困難，生活上無後顧之憂才能將更多的精力投入到工作中來。