力資源開發與培訓工作的政策

『壹』 如何進行人力資源的培訓與開發工作

人力資源的開發與管理工作是關繫到一個企業興衰的工作，它所具有的重要性將越來越得到人們的重視，人力資源管理是一門綜合性很強的學科廣泛涉及經濟學、數學、物理學、社會學、法學、心理學和各種技術科學成果，並且充分利用了資訊理論、控制論、運籌學、系統工程和計算機技術。所以，是否有廣泛的知識層面與創新能力，是否有管理技能以及對管理的操作能力將直接成為衡量一個人力資源部經理主管是否勝任的主要指標。只有不斷超越自我、借鑒他人經驗並擺脫經驗對創造力的束縛才可能卓有成效地開展人力資源開發與管理工作。時間關系，以下本人只就人力資源管理的工作流程談一下理論上、原則性的認識和個人看法。

一.進行企業診斷
二．進行人力資源戰略規劃
三．進行崗位研究和工作分析並科學合理地配置人才
四．建立人才選撥機制

五．建立人才儲備機制

六．建立教育與培訓機制

七．建立激勵機制

『貳』 人力資源開發中存在的問題及對策

所謂謂人力資源就是存在於人身上的社會財富的創造力，是可用於生產產品或提供服務的體力、技能知識。
我國人力資源開發尚存在許多問題，隱藏著大量矛盾，主要反映在以下幾個方面：
1、人力資源開發投資低、收益差。教育的總體供給能力不足。政府與全社會的教育經費投入力度不夠，教育總經費、財政性教育經費佔GDP比例分別只有4.83%、3.19%，不足以支撐13億人口大國的教育；義務教育經費中政府承擔比例依舊不足，各級政府分擔責任尚未明晰。優質教育資源嚴重匱乏，義務教育發展基礎相當薄弱，高中階段教育嚴重滯後，高等教育入學率依然偏低。
2、人口基數大，增長快，束縛了人力資源管理的發展。 我國目前已有人口13億，人口因素一直以來就是我國經濟發展的嚴重牽絆。人力資源與其它自然資源萬一樣.其在創造財富的同時需要消耗自然資源.而相當一部分自然資源具有不可再生性.同時也具有一定的承受限度，人口的過快增長會與其它資源出現失衡。只有當人口規模與其它經濟因素發展相適應，才能在宏觀上顯示入力資源的發展對經濟的推動作用。
3、城市工人的下崗和農村隱性失業，導致了大量人力資源的閑置和浪費， 隨著國有企業改革的深入，城市工人下崗形勢也越來越嚴峻。
4、經濟的粗放型增長，制約了高素質人才發展宏觀環：境的形成。 我國經濟的高速增長仍然呈現出集約型的、粗放型的特徵，在企業的構成上，勞動密集型、資本密集型的企業佔有相當的份量，低科技含量的環境制約了高素質人才的形成及其智能的發揮，只能使企業管理在較低水平上徘徊。
5、人力資源總量分布重心轉移，才流失嚴重。 隨著經濟體制的轉軌，企業在所有制問題上有了重大突破。黨的十五大明確提出非公有制經濟是我國經濟的重要組成部分，1999年3月15日通過的憲法修正案更是以法律的形式確定了私營經濟的地位，非公有制經濟在市場競爭中的靈活性適應了人萬發揮其潛力的需要。相對而言，國有企業經濟的普通滑坡，導致了人力資本投入量的大幅減少，制約了人力資源發揮經濟效益所需要客觀環境的形成。曾經是員主要的人才積聚地的國企在逐漸喪失主體地位，人力資源分布重點發生了轉移。
6、專業結構不能理性服從現實環境的需要，高新產業和傳統產業矛盾突出。 根據國家統計局的一份研究資料顯示，我國60％以上的技術含量高、附加值高的投資類設備仍依賴進口解決，甚至零部件也需大量進口。從中可以看出相應的專業人才在結構上的突出矛盾。一方面是出現如財會、金融、建築等曾經一度走俏、而今需求已達飽和狀態的傳統專業市場上的供大於求的現象；而另一方面是電子技術、生化等新興專業需求量急劇增加，供給明顯不足。
7、人才層次結構供給不平衡。智力因素含量參差不齊。 首先，從人才各層次供給總量上看，本科以上層次偏低。大專以下層次供大於求。 其次，從人才各專業的構成來看，在傳統產業人才過剩的同時，真正優秀的高層次人才又奇缺。
8、健全的人力資源供需市場沒有完全形成，科學的用人機制尚未步入良性循環。 目前，人才流動還受到一些人為因素的制約，例如戶口、檔案、工作關系等與實際生活息息相關的一些配套設施有待進一步完善，人才中介市場的運作還需更加規范化和增強靈活性。人才市場要起到人力資源優化配置的作用，為企業和人才之間尋找配合點。
9、結構失衡。主要表現在，勞動人口文化素質過低，不同產業人員受教育水平低下，與產業結構調整不相適應。第一產業半數以上從業人員受教育程度為小學及以下，嚴重影響第一產業人口轉移、技術水平和生產效率的提高；第二產業受過高等教育的比例不足6%，難以確立中國「世界製造工廠」的地位；第三產業尤其是高層次服務業的人力結構偏低，難以在知識創新方面獲得重大突破。同時，城鄉之間、東西部地區之間從業人員文化素質存在強烈反差。
人力資源開發的思路及對策
人力資源開發的對策應從政府個人四個角度展開：
1、從政府角度應完善的工作 (1)刺激經濟發展，激活市場松的發展空間。
2〕發展第三產業和中、小型企業.創造廣泛的就業機會， 第三產：業的增長就業彈性高於一、二產業
(3)制定相應的經濟法令，利用政策導向指引人才培養的長期規劃。 人才培養的長期規劃要從層次上制定不同經濟法令：第—層次是基礎層面。在總量宏觀調節的條件下，利用外地勞動力，地區之間勞動力收入的差異性和農村中的大量剩餘勞動力，為發展城市基礎產業(如城市基本建設、建築業)和服務帶來契機。 第二層次是中間層次的人力資源開發，這一層面的主要問題是如何實現人力資源結構上的轉變。對於專業技術人員，社會應盡量創造條件，發揮他們的專業特長，如在相關行業安排工作。對於一般入員，政府應創造條件組織再就業工程。 第三層次是高級層次的人力資源開發。包括高級管理人才和高科技人才，這一層面的人才可以通過本地區自己培養，但相當一部分人才要通過引進來實現.由於這一層面的人才對我國未來的經濟發展產生深遠的影響，因此，應該特別關注這方面的人才，在硬體和軟體上給予特別地關照。
2、從社會角度應完善的工作 (1)建立完善的人才流動市場和相應的服務體系。 完善的人才流動市場是企業吸收人才的主要來源地。一般成熟的人才市場具有三個標志：一是市場主體具有獨立的擇業權和用人權，能進行充分自由的雙向選擇；二是人才市場能在人才資源配置中起基礎性作用；三是人才市場分布合理.設置有序。這需要社會各方面共同努力，形成一條龍服務，打通人才流通上的症結。 (2)調整各高校學科設置，加強學術與實際部門的聯系.將科學技術轉化為生產力。 (3)健全社會保障體系，解決企業和員工的後顧之憂。 社會保障制度應從我國實際情況出發，開展以下幾個方面的工作：一是設立城市最低生活保障線制度，二是消除城鄉保障的隔離，促進城鄉勞動者的合理流動；三是運用和學方法，管理保障資金，使其收支得到有效監督。
3、從企業角度應完善的工作 (1)建立人才開發戰略性計劃遠和持續的發展目標。作為企業的長 人力資本優先發展戰略要求企業在管理上首先要確定人力資源開發的戰略性計劃。企業的設備、材料及至技術都可以購買或引進，但所得專業人才資源則必須自己培養。盡管人才也可以引進，但是引進人才會受到諸多條件限制，同時引進的人才在管理思維方式上與企業之間還需要一段時間的磨合，企業要承擔人力資源管理的主動權，就必須依賴自己的不斷培養.相應地，人力資源管理部門應該主動地送行角色再定位，從「權力中心(Power Center)」的角色調整為「服務中心」，並籍此創造人力資源管理從業者在企業中的權威。(2)提高企業教育投入，形成具有企業特色的知識結構體系。 對於企業來講，關鍵還是要構建具有自身特色的知識結構體系，它反映了企業是否具有獨創性和競爭性，有了自己的知識結構體系，就有了企業發展的主旋律，就好象一座大廈搭好了框架.在這個體系下，能相應產生企業自己的經營模式和未來發展前景。
4、從個人角度應完善的工作 人力資源要求勞動者必須既是通才，又是專才。包括道德在內的個人素養正越來越多地被認為是勞動者自力的一部分。這種素養與人的能力是不可分割的。素養與能力彼此關聯，相互影響，直接關繫到勞動者的成績。 總之，人力資源的開發是建立經濟強市的重要組成部分。可以預見，在2l世紀知識經濟時代，四個地域、哪個企業能夠有效地吸引並培養與之相適應的人才，它就有可能立於不敗之地。

『叄』 如何進行人力資源開發

隨著競爭的日趨激烈， 國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產 業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力 資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭 增強了企業對人才的爭奪， 另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人 才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管 理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務 分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員 工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關 系。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法， 還有尺度評價表法 GRS；行為瞄定等級評價法 BARS；行為觀察量表法 BOS； BSS 考核法；目標管理 MBO 法等等。對於尋找考核中的 KPI，常見的工具有價 值樹法； 魚骨圖與頭腦風暴法； 關鍵結果領域法； 關鍵成功因素法； 目標策略法。 推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的 組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文 化間關系等等。 對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧 (2)我們必須擅長什麼？(內部角度)； (3)我們能否繼續提高並創造價值？ 客角度)； (創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要 從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。 對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職 位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進 行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的 難點；如何提高指標的質量(SMART 等)等等。 對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景， 讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略 的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上， 更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等 方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能 發揮最大化。 對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對 外具有競爭性； 保證公司的薪酬體系對內具有公平性； 提供薪酬決策的管理工具。 對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工
作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種 工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工 等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉 及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工 作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準 較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬 水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水 准，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又 不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公 司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格， 而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實 現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬 水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過 程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與 保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯 系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則； 二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境； 三是使員工能夠與公司共 同分享企業發展所帶來收益。 對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部 培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如 何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關 系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝 通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決 於人力資源管理部門及其工作成效， 更多的取決於企業各部門及部門經理在人力 資源管理方面的意識和作為， 非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融 洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工 作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來 越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用 戶， 越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能， 從職位的設置、 人才的選擇、 員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作 過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於 員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目 前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力 及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和 行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對 最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名
度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來 自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維 護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系， 保持企業內部穩定， 有利於企業平穩發展； 反之， 如果一個企業處於起步階段， 需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場， 或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低 工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動 態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企 業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標 70—75%的水平 時，發放獎金能產生適當的推動力；等到 100%完成目標時才發獎金，又會銷售 人員喪失信心。雖然在 100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更 多的額外獎勵。 為了使推動力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。 但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣 就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額， 又可以起到控制銷售人員由於目 標的壓力而人為調整目標的完成。 四是要建立合理考核指標， 個性化的薪酬設計。 在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標， 並依其對本企 業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工 資總額分解到每個指標上， 銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於 滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如 對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工 資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。 總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去 思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員 工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的； 崗位的設計與職責的界定又與工作 的效率和績效有關。 同時要對不同的職能進行延伸， 如在對員工關系的管理方面， 要實施離職管理； 對於員工的開發， 要從長遠去培育， 學習教育後提升工作效率， 同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個 人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激 勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把 握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

『肆』 公共部門人力資源開發與培訓應遵循哪些原則

理論聯系實際的原則、學用一致的原則、按需施教的原則、講求實效的原則

『伍』 關於人力資源開發與培訓論文3000字

這個主要是您培訓了一些什麼內容，一般大神都很難知道。建議描述再仔細或具體一點，說不定有哪位大神可以幫您整理一下提綱吧！

『陸』 如何進行人力資源開發與培訓

淺析人力資源管理的培訓
隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什麼、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對於團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對於尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什麼？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高並創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對於薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決於企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展；反之，如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由於目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對於員工的開發，要從長遠去培育，學習教育後提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

『柒』 人力資源開發與管理的含義是什麼簡要說明

力資源開發與管理的含義是:一）人力資源管理的含義
人力資源管理包括一切對組織中員工的行為、態度以及績效構成直接影響的各種政策、制度及其管理實踐活動。這里「組織」涵蓋的范圍不但包括企業，也包括學校、醫院甚至賭場等各個私人的或公共的組織。
（二）人力資源管理的主要內容
1、吸引。指確認組織中的工作要求，決定這些工作需要的人數與技術，對有資格的工作申請人提供均等的僱用機會。
2、錄用。根據工作需要確定最合適人選的過程，確保企業能夠從工作申請人中間選拔出符合企業需要的員工。
3、保持。保持員工工作的積極性，保持安全健康的工作環境。包括決定如何管理員工的工資、薪金做到按員工貢獻等因素進行收入分配，做到獎懲分明，同進通過獎賞、福利等措施激勵員工。
4、發展。指提高員工的知識、技能和能力等方面的素質，保持和增強員工的工作能力，主要指培訓和教育。
5、評價。指對工作結果、工作表現和對規章制度的遵守情況作出觀察和鑒定。
有的也將人力資源管理的主要內容歸納為：獲取（解決人力資源從無到有的問題）、整合（解決人力資源從外到內的問題）、保持與激勵（解決人力資源行為積極性的問題）、控制與調整（解決行為方向的問題）、開發（解決人力資源數量與質量開發問題）5個方面。
（三）人力資源管理部門在組織中的作用
1、對組織的外部機遇和威脅進行判斷和預測。人力資源管理部門應向組織提供以下信息：（1）勞動力市場情況；（2）競爭對手的人力資源政策和措施情況；（3）通過員工調查而獲得的客戶對組織的意見和建議；（4）有關人力資源方面的法律法規和社會規范。
2、分析組織內部的優勢和不足。
3、協助組織成功實施戰略。主要向組織提供以下支持：（1）創造適當的組織文化氛圍；（2）保留組織所需的人才；（3）明確員工培訓的指導方向和內容；（4）緩解員工工作壓力，維護並提高士氣；（5）培養員工對組織的認同感和獻身精神。
三、人力資源管理和人事管理的區別
人力資源管理與人事管理最根本的區別在於前者較後者更具有戰略性、整體性和未來性。人力資源管理是將傳統人事管理的職能予以提高擴大，從行政的事務性的員工控制工作轉為：為實現組織的目標，建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的傳統，以提高組織的競爭力。人力資源管理從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應地制訂人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理的具有決定意義的內容。這種轉變的主要特徵是：人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中，並有人出任組織的最高領導。
人力資源管理與人事管理第二個重要的區別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對其的開發，因而更具有主動性。現在人力資源管理對人力資源的培訓與持續教育越來越重視，許多世界著名企業投資成立了自己的培訓教育學院；培訓和教育的內容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法，從一般文化知識到新知識新技術，從企業文化到個人發展規劃，無所不有，通過對員工的培訓，達到對員工的有效使用。
人力資源管理與人事管理第三個區別是人力資源管理部門成為組織的生產效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標，即通過職務分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，控制招募成本，為組織創造效益。人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的產出。
人力資源管理與人事管理第四個區別在於前者對員工管理較多地體現出人本化。現代人力資源管理主流視員工為「社會人」，它不同於人事管理視員工為「經濟人」，人力資源管理認為，組織的首要目標是滿足員工自我發展的需要。
四、戰略性人力資源管理的概念
戰略性人力資源管理就是指對人力資源管理採用戰略的眼光和方法進行組織、實施和控制。
戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比，其最大的區別在於：在戰略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下與其他部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。
人力資源開發與管理研究的正是關於組織內人力資源開發與管理的一套現代理念、合理模式和科學方法，它們是所有組織的領導者和管理者都必須了解和掌握的.
無論是何種性質的企業都希望自己能夠興旺發達，事業長久。但在瞬息萬變的競爭環境中，企業時刻都會面臨各種變化、壓力和風險。而許多風險的根源，都是來自於人員這一核心的部位。目前我國的經濟在飛速發展，正在向經濟強國的方向進軍，加入WTO以後，企業間的競爭更加激烈，生存環境日益復雜，企業的生存發展越來越建立在企業所擁有的人力資本上，人在企業生產中的作用顯得越來越重要，我國雖有豐富的人力資源，但人力資源的素質並不高，這里有歷史的原因，也有在人力資源的管理方法和方式上存在的一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理，使企業的人力資源管理沒有獲得所應有的經濟效益。因此,企業若想獲得可持續發展，贏得未來的競爭優勢，必須對企業中的人力資源進行有效的管理和開發。
1、當前企業在人力資源管理方面存在著的問題
人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口能力。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。
人力資源管理是指組織的一項基本管理職能，他是以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的的，而對人力資源進行獲取、整合、保持和激勵、控制與調整、開發等一系列的管理過程。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以「最省」為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。它要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。
這樣人力資源管電子商務資料庫:+!1#1)'#(2!$'!理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。在當代美國公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。在我國雖然近年來已經有了明顯的進步，但對於經濟改革的要求而言，還存在著較大差距，缺乏自覺開發人力資源和使用優秀人才並在競爭中不斷涌現的機制。
1.1 企業機制中存在的問題
企業的重大決策權集中在政府行政部門，企業在機構設置、幹部任免、職工進出、工資標准等方面自主權不夠。更多的人事變動是因為企業制度存在問題。由於制度的原因，員工們在工作崗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的遠景目標。建立在不穩固基礎上的企業制度是「豆腐渣」，容易動搖人事基礎，主要表現為：
第一，人事規劃戰略定位不名。我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低於世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發迫在眉睫。企業缺乏對企業內部人事規劃的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需要的資源和競爭力，導致人事規劃戰略不明，使人才無法或很難與企業共同進步，導致優秀人才離去，企業出現用人不當、招聘失敗等人事風險。
第二，組織結構紊亂。企業結構不能配合企業戰略的實施，更加造成人力資源的浪費，使企業難以整合和提升企業內部的人力資源。這種企業內部的人力資源管理混亂，極易導致企業出現核心員工離職，人事風險的發生和企業經營的倒退不可避免。
第三，工作流程鬆散。工作流程與部門之間聯系鬆散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加值，造成人事關系復雜、員工凝聚力下降；企業內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運做體系有疑慮；管理層和員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，管理政策不能得以全面貫徹和准確反饋，從而引發人事危機或給企業造成重大損失。
第四，激勵機制缺乏。缺乏有效的績效評估制度、薪酬體系、員工福利制度等激勵機制，以致使人才的成長落後於企業的發展。另外，企業內部的裙帶關系復雜，員工的晉升、加薪等制度缺乏透明度，使員工感到缺乏公正性，對企業喪失信心並產生抵觸情緒，導致企業出現沒有凝聚力、企業內訌，逼迫優秀人才走投無路等人事危機。
新經濟時代的最大特點是人的價值被認可，「人本觀念
已深入到企業經營的各個方面，這使得人事制度的建立和人事的選擇都成為企業經營的重要一環，慎重的選擇、任用，是雙方面適應的結果。企業規避人事風險中遇到的問題需要系統地解決，只有各方面在公正、公平規范的市場環境下，化解風險才有可能，否則規避人事風險很容易觸礁。 1.2企業員工素質存在的問題 中國人力資源的最大問題是整體國民素質較低。事實和經驗告訴我們：沒有開發的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經濟發展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其他資源人均佔有量較低的國家，如果我們不搞現代人力資源開發和管理，合理地去配置人力資源，用開發了的人力資源去創造足夠的物質基礎和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標還要走更長的路。人力資源素質較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經濟發展和各項管理工作上。目前，影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。
1）、法律意思淡薄。只顧自己方便而不管他人。例如，個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假葯坑害消費者。
2）、利己主義驅使。只顧眼前利益不管長遠發展，只顧自己不管他人。例如，有的企業的老闆，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環境污染。他們根本就沒有考慮到子孫後代和法律。
3）、虛偽主義盛行。不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領導的意願，報假數據。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。
4）、卑怯心理作怪。自輕自賤，自己看不起自己。沒有權時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅使下，不顧單位的發展，不管百姓生活的疾苦、整日鑽營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。
5）、圓滑處事作風。不願得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領導從不得罪人，只為了自己能當官，而處處當和事佬。結果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內恢復元氣。
6）、勢力眼光流行。今天你有權可以認識你，明天你不在位可以不認識你
7）、於己無關主義。對自己有利的事才做，與自己無關時便什麼都不管，甚至看到有人電子商務資料庫1;76#8:""-9&0!.快要淹死了也無動於衷。
8）、拜金主義。受利益的驅使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。
人力資源素質低，並不是所有人的素質都低。但是有少部分人不僅自己的素質低，還營造降低他人素質的條件和環境。如有一位退休幹部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫院。女子不回答。於是他一隻手將女於托起，另一隻手攔計程車，准備送她去醫院。這時突然從後面上來一個男子，扭住退休幹部說：「你想干什麼？」此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：「他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。」退休幹部跳進黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此後那位退休幹部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。
這件事說明一個事實，由於客觀現實的存在，我們的主觀意識無時無刻的受著威脅。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質的因素，我們將面臨著無秩序的社會環境。
2、入世後企業人力資源管理的應對對策
人力資源是企業內唯一寶貴的資源，企業唯一真正的風險就潛藏在人裡面，學會防範人事風險與學會用人一樣重要。知識、技術將成為知識經濟時代影響社會發展的主要生產要素。未來企業間的競爭，將主要表現為對知識技術的擁有者——人才的競爭。對於人才的競爭包括：選人、育人、用人、留人、辭人及對計算機網路化的應用。
2.1選人
人力資源作為一種智力資源，是能夠給企業帶來豐厚剩積累資本，是企業能夠長期穩定發展的原動力，是現代企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的關鍵因素所在。因此，作為現代企業人力資源管理，首要任務應當是人才的選拔，而企業的可持續發展要求現代企業必須具有一批高素質、強業務、懂管理、會經營、精專業的復合型骨幹人才。時代的要求，企業發展的需要，對現代企業的人力資源管理提出了更加嚴格的要求，人才的選拔作為現代企業的人力資源管理首要內容，在新時期應賦予新的內容和要求，同時搞好企業人才的選拔必須堅持以下原則：
第一，堅持企業領導要高度重視的原則。企業的主管領導要把人才問題當成一種戰略來考慮，授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業優秀骨乾和技術人員代表組成的專門評選機構，根據企業發展的需要，制定出嚴格的評選標准和要求，由人力資源部具體負責
保障企業適度規模和有競爭力的薪酬
（1）適度規模是保障。一方面，企業的規模大小會影響成員之間的關系變化；企業規模越大，潛在的關系就越多，產生派別的可能性就越大，從而妨礙企業凝聚力的增強；企業的規模越大約容易產生責任分散，這樣情況下，企業一方面可以使用分解的原則，化大為小，如將部門進一步劃分為班、組等，以便成員之間相互溝通、交流，增強團結協作關系，保持企業的凝聚力。另一方面，還可以適當的控制進入企業的難度，人們越是得不道的事物對人們越有吸引力，，這是人們的好奇心理。如果任何一個人都可以自由的出入一個企業，那麼作為企業的一員對人們沒有任何吸引力。相反，企業招聘人才的條件越高，則越會吸引到一些優秀人才。同時，作為企業的員工，他們都經過同樣的資格申請、考試、等待結果的經歷，相互已經分享了一些共同的體驗，這個過程本身就增進彼此的吸引力，因為這個過程保證員工在某個方面有著極大的一致性。人們都喜歡自己，從而員工之間的喜歡程度會有較大的提高。因而企業可以適當的控制進入企業的難度。
（2）有競爭力的薪酬，通過對人才供需市場、同行業、不同類型的企業的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，並結合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現崗位職責許可權高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調動員工積極性和創造性，又能吸引外部人才和避免內部人才的流失，充分發揮工資的經濟杠桿的調節作用。今天的員工們仍然期望富有競爭力並與業績緊密相連的薪酬。最好的業績最突出的人才應得到最好的報酬。報酬包括薪酬和股票期權；薪酬對員工極為重要，他不僅是員工的一種謀生手段，而且他還能滿足員工的價值感電子商務資料庫;#"5,(!#/""";71。因此，薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒，積極性和能力的發揮等。心理學家表明，當一名員工處於較低的崗位工資時他會積極表現，努力工作一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體會到由於晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力的工作。這是任何企業應該尊重的事實。
第四，給予個人發展的空間和適度的壓力；
1）、提供充分的發展空間，一個公司如果能給員工提供充分的發展空間，使員工的個人能力和素質隨著公司的發展而成長，這個公司與員工的相互認同感越高，凝聚力就越強。個人發展對公司而言就是能力開發、現在有一種人才銀行的觀點，認為人才量的方面是硬銀行，質的方面是軟銀行，人力資源開發就是要讓公司軟銀行方面的「固定資產」能不斷增值。
第一，鼓勵員工參加繼續教育，盡可能獲得各類證書，並對成績優良者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學費等。
第二，對於大型集團化企業，可以借鑒正大集團的做法，建立統一的培訓基地，各地分公司可按照總部安排分期分批派人員參訓。由於集體參訓，既降低了培訓成本，又有利於各分公司之間的交流。
第三，鼓勵員工向更高層次發展，對作出突出貢獻的員工，公司不僅不刁難，還將給予一定的獎勵。
有人也許有疑問，認為這些舉措只能助長員工的離心力，但我認為：任何舉措，不可能不付出一點代價。在初始階段，這些舉措也許會導致部分優秀員工流失，但必將吸引更多、更好的員工加入我們的行列。對於公司發展，我們應著眼於長期規劃，而不能拘泥於短期利益。
2）、給予員工適度的壓力，在一定的限度內，企業的凝聚力的大小與其所受的外部壓力成正比。壓力可以分為有形壓力和無形壓力，前者如自然災害、外敵入侵、國難當頭等。後者如各種精神壓力、危機感、憂患意識等。當企業員工受到外部壓力時，求生的本能會使企業成員之間加強溝通、保持密切聯系，上下一致，同心協力，共度艱難，從而增強企業的凝聚力。通過明確市場壓力、競爭對手的威脅等，在企業內部形成團隊合作精神，提高企業的凝聚力

『捌』 人力資源培訓與開發的作用、含義

定義:人力資源是存在於人的體能、知識、技能、能力、個性行為特徵與傾向等載體中的經濟資源。人力資源與其他資源一樣也具有物質性、可用性、有限性。 人力資源的物質性是指，有一定的人口，才有一定的人力;一定的人力資源必然表現為一定的人口數量。人力資源的可用性是指，通過對體能、知識、能力、個性行為特徵與傾向(如人格、價值觀)的使用可以創造更大的價值。人力資源的有限性是指，人力資源有質和量的限制，只能在一定的條件下形成，只能以一定的規模加以利用。[編輯本段]特徵 人力資源的特徵有四點: 1.人力資源是「活」的資源，它具有能動性、周期性、磨損性，而物質資源只有通過人力資源的加工創造才會產生價值; 2.人力資源是創造利潤的主要源泉，尤其是在新經濟中，人力資源的創新能力是企業的最大財富; 3.人力資源是一種戰略性資源; 4.人力資源是可以無限開發的資源，目前人們的潛能開發程度與人力資源的實際潛能是很不相稱的。 培訓內容: 學習系統基礎知識和實務技能,同時配以模擬試題和總復習,核心內容為6大模塊: 人力資源規劃; 招聘與配置; 培訓與開發; 績效管理;薪酬與福利管理;勞動關系管理。 勞動經濟學; 勞動法; 現代企業管理; 組織行為; 培訓目標: 第一，幫助人力資源管理人員全面掌握大型企業人力資源管理六大模塊功能，系統掌握現代企業人力 資源管理的理論和方法，全面提高人力資源管理從業人員的理論水平、專業素質和能力技巧，能勝任人力資源開發、管理等職業崗位，工作效率有顯著提高。 第二，能夠通過國家人力資源和社會保障部知識技能考核並獲取相應資格證書。[編輯本段]人力資源6大模塊 人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理六大模塊。 一、人力資源規劃 1、組織機構的設置 2、企業組織機構的調整與分析 3、企業人員供給需求分析 4、企業人力資源制度的制定 5、人力資源管理費用預算的編制與執行;(國際人力資源管理1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革; 4、計劃組織職業發展;5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管) 二、人力資源的招聘與配置 1、招聘需求分析 2、工作分析和勝任能力分析 3、招聘程序和策略 4、招聘渠道分析與選擇 5、招聘實施 6、特殊政策與應變方案 7、離職面談 8、降低員工流失的措施 三、人力資源培訓和開發 1、理論學習 2、項目評估 3、調查與評估 4、培訓與發展 5、需求評估與培訓 6、培訓建議的構成 7、培訓、發展與員工教育 8、培訓的設計、系統方法 9、開發管理與企業領導;開發自己和他人 10、項目管理:項目開發與管理慣例。 四、人力資源績效管理 1、績效管理准備階段 2、實施階段 3、考評階段 4、總結階段 5、應用開發階段 6、績效管理的面談 7、績效改進的方法 8、行為導向型考評方法 9、結果導向型考評方法。 五、人力資源薪酬福利管理(補償、激勵和收益) 1、薪酬 2、構建全面的薪酬體系(崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算) 3、福利和其它薪酬問題(福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計) 4、評估績效和提供反饋。 六、人力資源的員工和勞動關系 1、就業法 2、勞動關系和社會 3、行業關系和社會 4、勞資談判 5、工會化和勞資談判(安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全)

『玖』 人力資源培訓與開發的主要內容概述

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。

不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。

另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。

大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

『拾』 人力資源培訓與開發的發展趨勢是什麼

人力資源培訓將是未來企業人力資源開發的重點工作。無論是從企業內部培養從而提高人才忠誠度，還是提高工作績效，培訓工作是重中之重。篩選素質較高的低成本員工，公司加以培訓成為屬於自己的人力資本。更能轉向的培養人才。從績效角度講，工作質量的可持續改進是公司不斷挖掘人力資本的基本手段，培訓是滿足工作績效可持續改進的有效方法。
培訓方式的未來發展趨勢是崗中考核，崗中培訓，崗中改進。