『壹』 永遠不要忘了多問幾個為什麼 華為工作法
工作每都遇各種各問題於簡單問題能輕易舉解決於較復雜問題要想答案則容易事
企業管理工作項龐復雜工作經遇或問題企業管理者說需要經研究問題且要比其更加具種問精神
通用汽車公司黑海汽車製造廠總裁收客戶封奇怪信位客戶抱怨新買黑海牌汽車要商店買香草冰激凌家汽車啟
辦派名工程師前查看晚工程師隨著車主買香草冰激凌返車啟工程師其解向總裁匯報說事實
總裁囑托工程師隨著車主連兩晚都
買冰激凌車主別買巧克力冰激凌草莓冰激凌結車都能夠照啟行駛第三晚買香草冰激凌車往現發機熄火情
況盡管工程師沒找真原確定絕車香草冰激凌敏結論引起總裁及通用汽車製造廠關注於總裁要求工程師加倍
努力定要找問題原幾隨車主外程工程師都期、汽車往返間、汽油類型等素做詳細記錄
便顧客直接放貨架前買主需要用短間能買候汽車引擎熱能夠使產蒸氣完全散失掉買其冰
激凌則需要更間汽車充冷卻便啟所買其冰激凌汽車能啟香草冰激凌行
投入間、精力、物力努力研究、冷靜思考淺嘗輒止給能或能簡單結論再問題能夠解決
魚刺圖名石川圖理論由本著名管理師石川馨先提魚刺圖種發現問題根本原稱圖魚刺圖主
要說企業管理案設計程或企業解決問題程應該用魚刺圖析工具進行企業戰略目標解問題主幹析種魚刺圖所針
戰略目標本質問題目問題尋找本質素本質素魚主幹（或者叫）圍繞著主幹許支我認定公司素、部門級
素、崗位素、管理素、客戶素等等些關乎主幹問題支面解原原面則析原魚刺圖
通依解析主幹枝幹問題找問題本質並進步解決問題打基礎
比企業管理層針企業銷售艱難問題採用魚刺圖析影響企業銷售幾重要素主要產品、價格、渠道推廣等與其密切相關素
發展接要全力赴解決資金問題
種魚刺圖做看似簡單
真實踐起整體企業沒縱觀熟練程度難做要按照種問各種問題必定條縷析呈現面前問題系統
化、簡單化容易抓住重點找根源問題解決做數
1950本豐田公司銷售收入急劇降豐田喜郎聘請管理能手石田退三擔任豐田公司總經理負責豐田汽車產石田退三任憑著種追根究底
精神功找導致豐田沒落根源各車間、各科室進行深入細致觀察快發現豐田浪費現象十嚴重導致豐田衰落根源
石田退三快制訂些杜絕浪費相關制度規定：公司所管理幹部都必須現場辦公監督浪費現象旦發現浪費現象要斷問
任輕易舉查問題根源車床加防護罩問題馬解決既杜絕由於經性更換保險絲帶企業資金工作間浪費現象同提高
工作安全性靠性豐田公司依靠些基礎管理才能重振雄風躍入世界汽車製造行業強者林石田退三本管理王
措施問題迎刃解根源問題解決掉問題才再重復發現企業管理者員工缺乏種問題追根尋底、
『貳』 煤礦工人讀華為工作法心得體會怎麼寫
讀後感是談論性較抄強的讀書筆記襲,要用切身體會,實踐經驗和生動的案例來說明從「讀」中悟出的道理。因而,讀後感中既要寫「讀」,又要寫「感」,既要敘說,又有必要說理。敘說是談論的根底,談論又是敘說的深化,二者有必要聯絡。讀後感以「感」為主。要適當地引證原文,當然引證不能太多,應以自個的言語為主。在體現辦法上,可用夾敘夾議的寫法,談論時應重於剖析說理,案例不宜多,引證原文要簡練。在結構上,通常在最初歸納式提示「讀」,從中引出「感」,在側重表達感觸後,結束又回扣「讀」
『叄』 華為工作法與萬達工作法有什麼區別
一、萬達工作法
《開會——內部絕密「兵法」：萬達高效開會就靠這七招》
萬達的執行力是非常有名的，萬達開會也是很有特點的。「萬達開會，沒人敢睡」，不是說誰怕誰，是怕漏了重要內容，會耽誤你的前程。以下都是萬達開會的常規做法和原則，不僅落地而且全部實招。
一、從不列印的工作報告
在每年的萬達年會上，王健林都會做一個精彩的大會發言，精彩是因為：1. 他的工作報告都是親自手寫，從不用槍手；2. 他的工作報告只有他自己知道，從來不在會前列印出來；3. 他的報告既有宏觀分析，也有客觀業績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，酣暢淋漓，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須有針對性地講。所以，這樣的大會你敢睡嗎？你願意睡嗎？
二、精細的會務手冊
如果你有幸得到一本萬達大中型會議會務手冊，即便你不是組織活動出身，基本你組織其他的會議，也能得心應手了。細節，是萬達開會*關鍵的。除了參會必要的流程、參會人員、參會的主題、會議每一個議程的時間……甚至參會人員每人每天每場在哪張桌子開會，需要穿什麼服裝，在哪個餐廳、哪個位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。
萬達年會的胸卡就是一個濃縮的會務流程，一張小卡片就是一個為你私人定製的資料庫。以2013年年會的胸卡為例，胸卡的正面是照片、姓名、部門、職務等信息。背面，是兩天會議的全部流程：**天，晚宴地點、具體時間、每人就餐的桌號；第二天，開大會的時間、地點、每人的座位號，分論壇的場次、時間、地點、每人的座位號。看完這一張卡，你這兩天該怎麼做一目瞭然。
但是現在，這種精細的會務手冊，有了挑戰者。在萬達2015年半年會上，有個新面孔驚艷亮相。
它嵌在萬達集團移動辦公App里，也可稱之為「會議管理系統」。
點開首頁進去就是日程安排，便於會議期間合理安排，點開須知，就會看到貼心的五大板塊，開會期間什麼天氣、該穿什麼衣服，點開就知道。以前乘車各位還有印象嗎？總有個大嗓門的會務人員拿著大喇叭喊，現在只要點開「衣食住行」，具體到你幾點上車、在哪個位置上車、哪個司機負責對接你，一目瞭然。
如果找不到自己的座位怎麼辦？點開查詢，輸入你的姓名，不但能找到你的座位，甚至你吃飯時鄰座是誰也會一並彈出。如果你想查其他人員的座位，點擊查詢，輸入姓名或萬信（萬達內部交流工具）即可查看。
你有任何問題，可以點擊「會務人員」，直接撥通他們的電話進行詢問。如果有意見，還可以隨時留言，你的意見會得到及時的回復。
這樣一個App，不僅節約紙張，還節約分派、包裝、郵寄等環節所損耗的人力和成本，並且，它像你的一個貼心秘書，把你在會議期間的所想所需所擔心全部考慮到位，不但隨時為參會者服務，還能及時反饋你的意見，看吧，多有用戶思維的一款「神器」，所以，你知道萬達為何開會「牛」嗎？主要在於，不僅硬體過硬，軟體也能與時俱進啊。
三、開會沒人敢遲到
很多公司大大小小的會，慢悠悠來的人不在少數，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。
在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。
曾經有個總經理級別的領導**次開總裁會，當時通知的時間是9點，他「掐點」去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心裡直發毛。會後，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢「掐點」來。第二次開會，他提前5分鍾來了，但還是被大家用異樣的目光「矚目」了一番。他不解，後來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5~10分鍾。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。
四、准時開會可以，准時散會你行嗎
在萬達，開會基本上是會議手冊定的幾點就會幾點結束，極少有拖延開會時間的情況。
這里，萬達做到了三點：1. 會議通知時就明確會議開始及結束的時間；2. 合理安排切實可行的會議議程，明確每件事項的討論時間；3. 會議主持人必須有效調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
一個重要的事實是，在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鍾，這點你做得到嗎？
說了你可能不信，對於一些重要的會議，有的與會發言者要提前預演，有時還不止一遍噢。在萬達，幾乎所有人都能做到說幾分鍾就幾分鍾，只會縮時。因此不管多長的會議，由於每個發言都很精準，所以准時散會就是一件很容易的事。除了有制度約束、規范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關重要。
五、開會發言只撈干貨
萬達開會從來沒有空話、廢話，開會是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，萬達會場經常會有發言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者「這個根本用不著跟我匯報」。
萬達開會也用PPT（演示文稿），但都是極簡風格，有規范模板，杜絕花里胡哨。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。當然這3張都是筋骨，筋骨後基本上都有超鏈接，如果領導問細節，後面有更細的。
有些外面的廣告公司煞費苦心設計精美的PPT，有原因、有背景、有問題，可這些統統會被「殺掉」，直奔解決方案。有一家公司做了50多張PPT，結果會上只聽了3張的實質內容。
一家企業要來萬達全面取經，涉及管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鍾，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業的高管們驚嘆不已。一句話，扯淡的會，萬達從來不開。
六、開會不許找替身
參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板，能定意見，參會不是代表個人，是要代表部門參會，不能在涉及部門業務時說：「不清楚」、「不歸我負責」、「我回去匯報後才能確定」。一句話，找個能管事的來開會就對了。
領導問什麼就答什麼，不能答非所問。有些人開會，領導一問到某關鍵事項是否完成時，就採取迂迴戰術講一大堆沒有完成的理由。其實領導*關心結果，可以先講結果，如領導需要再闡述原因即可。
匯報不能找替身，如果副總裁聽會，必須總經理匯報，如果總裁聽會，必須副總裁匯報。這就保證領導必須身體力行，必須全面了解，決不允許你找個具體負責的人來替你做匯報。
萬達的領導，個個都是行家，誰也蒙不了誰。
七、會後不落實等於會白開
不要以為開完會就可以一拍屁股走人，萬達的重要會議都有紀要，也不要以為有了會議紀要就萬事大吉，萬達還有一套強大的會議督辦系統。開會確定的事會落實到每個人、每件事、具體時間段。
萬達每個部門每周至少有一次例會，每個月有月度會，季度會，還有半年總結會和全年大會。
*常見的是每個部門的周例會，為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作，萬達開發了一個任務追蹤系統，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況。
具體做法：每次會議，你會看到在這個開發的系統里顯示你的任務要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要匯報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等。記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，並再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。
你總會聽到這樣的話吧：「會後，我們要狠抓落實。」在萬達，根本沒有這樣的詞，因為萬達有一套強有力的落實方法。很多人驚嘆於萬達的執行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，就基本上能理解一些了。
二、華為工作法：
「做過」並不意味著「做好」
什麼叫奮斗？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的准備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
——任正非
很多公司都會給予一些老員工一些優待，比如將員工提到領導和管理的位置上去，讓老員工得到更多的自主權。華為公司也對老員工有優惠，但是並不是每一個老員工都能夠受到關照，也不是所有的老員工都能夠建立起崇高的地位。
正因為如此，在企業中，有很多老員工喜歡抱怨不公，認為自己多年來兢兢業業地工作，每一項工作都按時完成，每一個任務都沒有拖沓，而且從來沒有將什麼工作搞砸過，為什麼一直都只能是底層員工呢？這些抱怨有一些道理，但實際上他們可能忽略了一個最重要的問題，那就是公司看重的價值和貢獻，是能力，而不是資歷。此外，他們還混淆了一點，那就是他們的確能夠聽從命令去做事，甚至可以按時把工作做完，但是未必總是能夠把工作做好。
「做了」和「做好」是兩個完全不同的概念，很多時候當上級領導進行巡查的時候，員工都會信心滿滿地回答說：「我將工作做了。」可是「做了」並不意味著你將工作做得出色，並不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個公司創造出了更多的價值。
做工作或者是將工作做完，這是員工的一個基本素養，它僅僅體現出了一種執行任務的基本態度，至於將工作做到何種程度，產生了多少價值則沒有體現出來。比如設計和生產產品，同樣是完成工作，有的產品設計上毫無特點和新意，產品質量也有很多漏洞，而有的產品不僅設計獨特，而且質量非常好，這樣一來，員工的工作成效就有了明顯的對比。
延伸開來說，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說「做過」體現的是一種被動狀態下執行命令，那麼「做好」則表現了更多的主動性和責任感，證明了員工不僅願意去做，而且願意去做到更加出色。做好工作應該是一個優秀具備的素養，也是一流執行力的體現，它兼顧了工作中的時間、效率、質量與價值。這就是為什麼很多看起來兢兢業業的人總是難以受到重用的原因，因為他們僅僅只是注重執行這個動作，而沒有顧及執行的效果，而執行力包括了完成任務的程度，因為從概念上來說，執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，可見「保質保量」是衡量執行力強弱與否的重要指標。
在華為公司里，每年都會有一些老員工被淘汰出局，還有一些老員工則是工作十幾年了仍舊沒有得到晉升，就連一些當初跟著任正非創業的元老級員工，到了今天也沒有像想像中的一樣成為副總裁或者部門經理。有人認為任正非是一個不講情面的人，但對於任正非而言，工作績效決定了一切，做得多、做得好的人，公司自然會重用，反過來說，工作不出彩的人註定了難以獲得晉升的機會。
華為公司的績效考核可能是國內公司中最全面、最嚴格的，而且華為專門為員工設置了三個考核層次，第一個是持平，第二個是達標，第三個是挑戰，很顯然達到挑戰級別的員工，總是能夠主動去超額完成任務，確保工作價值和效益的最大化。因此在華為公司，獲得高額獎金的通常都是那些在工作中表現更加出彩的人。
這種情況在華為初期非常明顯，那時候為了獲得高速發展的機會，任正非和員工們夜以繼日地加班加點，盡管工作量非常大，員工們也將所有的任務執行了下去，可實際上效果並不好。員工之間的工作經常有重疊，而且工作效率低下。通過調查和分析，任正非覺得問題出在了員工的執行力上，雖然員工們都在做，可是並沒有真正將工作做好，很多時候只處於求量不求質的狀態，因此造成了資源極大的浪費。
之所以會出現類似的情況，重要的原因在於很多人對於執行力的誤解和曲解，認為執行力就是工作，可是執行力通常也包含著工作態度、能力以及辦事的結果，這是不同級別的員工之間的區別。一個一流的執行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三四流的員工可能僅僅只是單純地交差。
從這種區別來看，對於員工而言，執行力實際上就是競爭力的一種表現，高效的執行力往往決定了更強的競爭力。如果一個人能夠以更少的時間，更低的成本、更高的業績來完成某項工作，他所展示出來的個人能力肯定要比那些常規的僅僅是被動完成工作任務的人要更高，因此也更容易受到重用。
此外，很多員工的執行能力不強，實際上體現出來的就是責任心的欠缺。執行力實際上體現的是一種工作態度，需要員工保持激情、動力，以及責任感。責任感不強的人難以認真對待自己的工作，也根本不可能盡力將工作做到更加出色，總是想著「既然上級沒要求更多，那麼我把工作做了就行」，而對於富有責任心的員工而言，常常會在工作中投入更多的精力，不僅要做完工作，還要盡量在工作中創造最大的價值。
換言之，一個高效的執行者，不僅需要具有完成工作的出色能力，還要擁有良好的工作態度，而這樣的執行者才能真正讓老闆和公司放心。
立即去做該做的事
許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。
——任正非
1876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。而在同一天另一個發明家格雷也向美國專利局遞交了相似設備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚了幾個小時而痛失電話發明權，最終失去了這樣的榮耀。而更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這份專利，只不過他在研究成功之後並沒有立即去專利局，而是在家呆了一段時間，正是這段被延遲的時間導致他被貝爾搶了先。
就因為延遲了幾個小時，格雷這個名字並沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成為了反面教材中的案例，多少年來，政治學家、軍事學家、經濟學家、管理學家都試圖從中吸取經驗和教訓，但是格雷的拖延症在今天仍然大量存在，尤其是在企業中，很多人都存在拖拖拉拉，延遲行動的習慣，這種低效的執行力常常會給企業帶來很大的損失。
其實在很多公司中，無論是領導還是員工，常常都會有各種設想，有各種出色且富有創意的規劃，可是到最終也沒得到實施，問題就在於他們只專注於思考和討論，卻沒有立即去執行，結果計劃一拖再拖，到最後不了了之。在企業中，拖延往往是阻礙計劃實施的最大隱患，因為計劃通常具有時效性，只有在特定時間內，計劃的實施才能達到完美的效果，拖延和延遲會打亂原有的計劃，導致結果發生變化。其次，拖延會造成更多的猶豫不決，甚至是計劃流產，哈佛大學曾經做過統計，發現高達80%的優秀計劃和點子都是因為沒能及時實施下去導致最終胎死腹中。另外，對於公司的老闆以及領導而言，同樣等不起，如果員工遲遲沒有執行下去，那麼相應的成本就會增加，風險以及其他一些不可控的因素也會增加，並且拖延會導致整個企業中的各個環節受到牽連，引起企業運作流程的停滯。
這些經驗教訓也為企業和執行者敲響了警鍾，而華為多年來也一直引以為戒。為了確保公司內部的執行力，任正非多年來都保持強勢的領導風格，在公司內部向來是一言九鼎。有人認為這是獨裁和專權的表現，但實際上，任正非認為管理者必須保持自己的權威，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣才能促使下面的人立即按照自己的意願行事。
其實不僅僅是任正非，公司里的經理、主管或者其他負責人，只要目標計劃確定下來，所有人就必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，只要按照上級的要求執行即可。因為在任正非看來，如今的社會競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代，因此誰能夠更快地制定科學的規劃，能夠更快地實施和執行下去，誰就能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權和話語權。
所以在華為公司內部，只要是上級決定了的事情，那麼下級人員必定會在第一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風行的辦事風格，華為經常會把對手打個措手不及。另外，為了強化員工的執行力，任正非曾多次向員工推薦有關西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓手段和文化氛圍值得所有的華為人去學習。比如在西點軍校中，只要教練規定的任務和動作，那麼學員必須在第一時間立即執行下去，不能有絲毫的猶豫和拖延。如果教官發現有人違規或者借故拖延，那麼很可能會被勒令退學。任正非也希望員工能夠養成立即執行的好習慣，以此來強化自己的行動意識。
通過制度規定以及學習的影響，「不要遲疑，立即行動」幾乎成為了華為企業文化的一部分，而這也是華為區別於其他企業的一個重要因素。就連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。據說有一次，華為總部的幾個年輕財務雇員在電梯里大發牢騷，抱怨公司為什麼不在研發基地設立一個賬務系統，害的他們老為結賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當時任正非就在電梯里，當他走出電梯時，大家嚇得一言不發。可是幾天過去了，這些發牢騷的員工也沒有受到任何懲罰，反而被告知，研發基地新建了一個賬務系統。
在華為公司中，這樣的案例數不勝數，無論是領導還是員工，只要認定了的事情，就要立即去做。比如華為公司通常並不是最早制定通信升級計劃的企業，但往往卻是最早實現通信設備和產品升級換代的企業，原因就在於華為的執行力是世界一流的，只要公司確定了目標和方向，員工們總是會在最短最快時間內研發出來。而這就是華為能夠走出國門並走向世界的原因，更是華為能夠保持技術領先的重要保障。
很多時候，大家都習慣了等待和推遲，遇事就說「等一等」，「再想一想，看一看」或者「等會再去做」，這些通常都是導致計劃難以獲得成功的罪魁禍首，也為執行力低下埋下了隱患。但是無論是對於公司還是個人而言，任何一個可行的計劃實際上都耗不起也等不起，因為拖延有時候會在幾秒鍾、幾分鍾、幾個小時內就產生負面效果，這一點需要引起足夠的關注。
對於優秀的企業和優秀的員工來說，最重要的並不是擁有足夠先進的理念，而是具備立即行動的執行力，這種立即行動的態度才能真正體現出即戰力，才能體現出應有的競爭力。一味拖延只會造成「溫水煮青蛙」的狀態，導致鬥志和競爭力的逐漸喪失，最終面臨被現實所淘汰的困境。
『肆』 華為所有的名字與型號是什麼
第一個，華為榮耀系列，英文名是Honor。這款手機的銷售量在華為其他系列手機中排在第一位，由此可見榮耀系列的地位是多麼的高，這個系列主要面向中等消費的群眾，它代表著活力無限與青春的朝氣，榮耀V系列中的代表作V20所用的晶元為海思麒麟CPU980，運行內存有6GB和8GB兩種，機身存儲可以分為128GB和256GB。
第二個，暢享系列。華為的這個系列主要打造的是中低端配置的手機，主要面向千元機的手機市場，這個系列中最具代表性的還是要數華為暢享6S了，這款手機發布的時間是16年的12月份，機身不僅薄，而且還是全金屬材質的，電池容量也有3020mAh。
第三個，Mate系列。這種系列的手機可以說是商務風格的手機，由於它的電池容量大，手機續航能力也得到了增強，所以它針對的消費群體多數是辦公人員。
第四個，P系列。看到這個P字，聰明的網友們應該可以猜到是什麼意思，沒錯，就是photos，它所代表的的意思就是專注於拍照方面的系列，P系列的手機對於外觀顏值的要求非常高，所以這一系列的手機外觀比較顯眼，並且它的攝像頭也是採用徠卡鏡頭，拍照效果可以說是相當不錯的。華為手機做的如此出彩，並且能成為當今著名的企業，這是因為公司正確的核心價值觀，在《華為工作法》這本書中可以了解到華為過去只是一個小作坊，經過了多年的發展，才能成為全球知名的企業。
第五個，Nova系列。應該也有不少的小夥伴們在使用Nova系列的手機吧，Nova系列的手機主要是面向大多數年輕人群體，它擁有流行的色彩和緊隨潮流的外觀，受到不少年輕人的歡迎，這一系列的手機的拍照能力也比較不錯，因為年輕人都喜歡自拍，喜歡拍下美麗景物，為了滿足年輕人們的需求，它的音質和性能方面都做的可以，有些小女生比較喜歡好看的顏色，Nova系列中有一款號稱「仲夏夜之夢」的Nova3，俘獲了很多小女生的芳心。
『伍』 華為工作法讀後感最後一段怎麼寫
讀後感是談論性較強的讀書筆記,要用切身體會,實踐經驗和生動的案例來說明從「讀」回中悟出的道理。答因而,讀後感中既要寫「讀」,又要寫「感」,既要敘說,又有必要說理。敘說是談論的根底,談論又是敘說的深化,二者有必要聯絡。
讀後感以「感」為主。要適當地引證原文,當然引證不能太多,應以自個的言語為主。在體現辦法上,可用夾敘夾議的寫法,談論時應重於剖析說理,案例不宜多,引證原文要簡練。在結構上,通常在最初歸納式提示「讀」,從中引出「感」,在側重表達感觸後,結束又回扣「讀」
『陸』 求華為內訓，華為工作法的txt版！！！
華為時間管理法.pdf幫你找了沒TXT版的。資源不易找。相信您知道。望及時採納。非常感謝親。