1. 簡述如何使培訓的效果達到預期的目標
如何使培訓的效果達到預期的目標
1．做好培訓需求分析
有效的企業培訓，必須事前做好培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可以運用多種技術和方法進行培訓需求分析，可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式來從以下三個方面來開展：
我們為什麼要培訓？培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大？
我們要開展什麼樣的培訓，需要培訓哪些內容，是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什麼樣的培訓？老員工需要什麼樣的培訓？等等。
對培訓的組織實施有什麼特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等來了解員工對培訓組織方式的信息。
2．盡量設立可以衡量的培訓目標
一項培訓成功與否決定於是否確立可衡量的培訓目標，例如，可為一個新銷售員設立這樣培訓目標：「在兩周之內顯示出介紹所在部門每種產品之功用的能力」。這一指標就可用作衡量內行化即該員工培訓後是否掌握了應掌握的東西的一個標准。類似的標准還有：
由於培訓而導致的工作數量上的提高，如每小時產品加工率、處理文檔的速度等。
培訓後工作質量的提高，如重做工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量。
培訓後工作及時性的改善，如達到時間安排要求的情況或財務報告按時呈遞的情況。
作為培訓結果的成本節約，如偏高預算情況、銷售費用或蕭條期成本費用。
3．設定一套硬性的培訓考核指標體系
任何一項制度，離開了考核便形同虛設。把培訓的參與次數、培訓考試成績、課堂表現和結業證書都可作為考核指標。
還可以把考核結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學習積極性，促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。
4．培訓中要實現互動
在培訓過程中，重點檢查員工對培訓內容、培訓方式的滿意度。可通過問卷調查或信息反饋卡（採取半開放式較好）及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內容與實際問題的關聯度，培訓內容的難易程度是否適當等。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓師溝通，避免員工學而無用或「消化不良」。
5．重視培訓的價值體現
企業要為員工提供體現培訓價值的機會。「合理化建議」是廣為採用的方式，也可讓培訓後的員工培訓未參加培訓的員工。比如，朗訊派一個經理人參加培訓，但要求他回來後必須培訓本部門的其他人。這樣就對受訓人員的要求提高了，但同時也給了他一個體現培訓價值的機會。他就得想我不但去學，我還得教別人。他就會做得很認真，效果自然也會好。
2. 要達到什麼樣的培訓效果
根據領導計劃，今年會由我們專職干訓教師對學員開展任職資格培訓，也會有外請教師來開展提高培訓，這讓我不由想起我去年參加的干訓專職教師培訓來。 當時的培訓讓我耳目一新，當時的興奮回憶起來，仍很感慨，它開闊了我的視野，讓我認識到成人培訓原來有這么多的方式，讓我有一種想一試身手的願望，想把培訓的體會融於今後的培訓的沖動。而且它對於我去年的定級說課，可以說提供了新鮮的觀念，那真是一次印象深刻、深有感觸的培訓了。由自己對那次培訓的評價想到今後我們即將培訓的學員，他們會如我這樣幸運嗎？我會帶給他們對於事業心的喚醒嗎？我會讓他們開闊眼界嗎？我會讓他們有終身學習的願望嗎？會讓他們有想把培訓理論融入工作的熱情嗎？會讓他們找到今後工作的思路嗎？如果沒有，那我這個干訓教師合格嗎？我的培訓有效嗎？ 由此，我認為：在即將培訓之初，在開始備課之時，關於應該是最先考慮的問題，也就是說我們的培訓要達到什麼目的。明確了這個方向，然後才能以這個為指引，去考慮備課、組織教材上課。說到培訓要達到的效果，省培訓文件有許多籠統無法具體評價的的界定，這在省培訓教師那裡也有反思，但具體制定培訓要達到的可檢測的標准畢竟不是一蹴而就的事情，在這之前，培訓要達到什麼樣的效果，如何評價是否實現了這些效果，一切都只能是培訓教師主觀的想法吧。
3. 培訓工作的效果
一、培訓是雙方面的溝通，不是一個人的舞台。企業組織培訓的目的很明確，希望為員工帶來新的氣象，新的思路，新的方法，但是不是所有的都是可以一方面就建立起來的，需要的是雙方共同的溝通，建立一個互動的平台，讓培訓師與接受培訓的學員有一個可以交流的平台，可是我們看到的培訓往往是培訓師一個人在台上眉飛色舞，台下低頭記筆記。而培訓師也一再強調一定要做好筆記，好像是只要是筆記做的好，就可以領會的要旨。而置當時當地的情況與不顧。我的一個朋友是一個出名的培訓師，經常為一些企業作激勵培訓，一次，我也請他過來給我的員工做培訓，我坐在辦公室就可以聽到他培訓時激昂的聲音，一上午下來，他人累的夠嗆，我問他效果如何，他得意的說，好好請我吃飯。等請他吃了飯回來問員工，員工的回答讓我感覺十分氣餒，他們告訴我培訓的時候感覺很來勁，培訓結束後好好想一下，沒有什麼實質性的內容。就算是在激勵，可是激勵不是大聲喊就可以說明問題的。盡管沒有付給朋友培訓費，我總感覺到這一次是虧了。首先，我的員工需要的不是這種口號式的激勵，因為口號式的激勵是需要一個循序漸進的過程的，只靠一堂課兩堂課是解決不了問題了，也難怪一些直銷企業每周就要上好幾次這樣的課，也許多上幾次會有效果，但是對於我的員工，這種效果就會大打折扣了。其次，培訓師不是越有激情越好，當然激情是需要語言、行為等的配合，但是絕對不是誇張的配合，過分誇張時，參加培訓的一些人有時會把培訓師當成小丑來看待。再次，培訓師不了解我現在的情況，根本無法進行有效的溝通，他舉的例子都是與我的業務沒有關系的，與我的員工關心的內容相差太遠，或者都是一些理論上的例子，根本無法讓參加培訓的人產生共鳴。效果當然沒那麼好了。二、培訓是因人而異的，不能一概而論。總是有一些企業的老闆問我同一個問題，有沒有企業培訓的教材，有的話讓他們學習一下，對此我總是以拒絕的方式告訴他們，不是因為我沒有培訓的教材，而是企業不同，培訓內容一定要有變化，並且變化是非常大的，我經常看到一些企業購買了一些所謂台灣大師的講課內容，給大家放光碟培訓，好像是看了之後也會和他們一樣成為高手。如有人購買了某培訓講師在南京電力的培訓，去培訓自己做保健品的員工，到頭來得到的只有熱鬧一時。中國早在幾千年前就有人提出了因材施教的思想，做為同時代的精英的我們的企業主們，為什麼沒有領會這第深刻的意義呢？一次，一位非常要好的朋友請我去給他們企業做培訓，為了准備好內容，我提前半個月要他把自己企業的情況，運營問題，員工情況，包括員工以前的經歷都發給了我，他好奇的問我干什麼？我告訴他說為了讓培訓結果更好，結果是我看了他的員工履歷表後，再一次的調整了我的整個培訓方向和內容，同時，在每一課中我都針對性的設計了針對不同人的問題。當我從機場坐上朋友的寶馬之後，他急著問我准備的如何，我沒告訴他，只是說明天再看，他看著我胸有成竹的樣子也就不問了。第二天的培訓中，我沒有像其他的培訓師那樣大喊大叫，也沒有那種我是如何成功的說教，從他們進門時的一個細節講起，並且我叫出了那個人的名字，大家很吃驚，所以參與性也非常強，特別是他們公司有一個膽子非常小的女孩子，我的朋友最怕的就是她在培訓中學不到什麼，本來准備培訓後就把她辭了，可是在整個培訓中她的參與性表現的非常高，而且思維也特別活躍，培訓後成了他公司的業務骨幹，一個人占據了公司三分之一的銷售。朋友打電話問我，為什麼，以前花那麼多錢請的培訓師都不行，為什麼二天的時間我讓他的業務量提高那麼多，我告訴他在我沒去之前，他們已經具備了提高銷售的基礎，只不過銷售經理和業務員沒有提出這條線來，我只不過是幫他們拉出了一條線，別的培訓不適合他們那是因為沒有把握好他們員工的特點。三、氣氛是重要的，但不是唯一的。現在的培訓，特別是受了一些傳銷企業的培訓的引導之後，越不越多的培訓課對於現場氣氛非常的重視，用一些人的話說，沒有氣氛，提不起來勁，我們經常看到一些演員在舞台上向觀眾要掌聲，並且我們不看到了一些二人轉演員要掌聲的特別方式，而我們的培訓師呢？被企業當成是專家，當成是權威，可是在培訓課堂上，卻一直讓大家鼓掌，還說鼓掌是兩只手，一支手送給自己，另外一隻手送給朋友，兩只手都送出來了，那胸膛不就露出來了，這可是兵家大忌。培訓中需要氣氛，但是氣氛不是唯一的，培訓的最高境界是心與心的溝通，而不是一番熱鬧下來，你累我累大家累，第二天還是穿新鞋走老路，有的還是穿原來的鞋，培訓起不到作用，培訓的氣氛是需要現場營造的，而不是刻意製造的。培訓是啟發人的思路，而不是幫助別人創造奇跡，這一點需要培訓者和受訓者都必須明白，不是一場培訓就可以讓受訓人如何的。所以，千萬別為了製造氣氛而忽視了這一根本點。如果只注意氣氛那就有點嘩眾取寵之意了。四、培訓內容需要理論，但是需要實戰的支持。如果有人問你培訓師最需要的是什麼？有的人一定會說是口才，殊不知真正重要的是他的實戰經驗，我們看到一些培訓師在課堂上用的例子都是一些培訓游戲上經常使用的一些，這些故事都是有一定的道理的，如釘子的故事、對越戰爭中偵察班的故事、木桶的故事等，任何一個故事都是在一定的情況下才有道理的，不考慮當時的客觀環境只能讓人變的更加固執，甚至是偏執，偏執的人容易成功，可是成功的人不一定偏執，其實受訓者希望舉的例子是自己身邊的例子，而不是那邊距離自己十萬八千里的真理。一次，一位知名的職業培訓師在南通講課，我的朋友就約了我一同去，這位有著很高聲望的培訓師在講台上侃侃而談，講的例子都是與營銷管理不貼邊的例子，讓大家聽的一頭霧水，一位學員實在受不了這種情況，於是向講師提出了一個請求，可不可以舉一個和營銷管理相關的例子，這位講師想了半天最後也沒舉出一個例子來。還有一位朋友提出，你來到了南通，為什麼沒有聽到你講關於南通的事，而從頭到尾都是在講自己的書的事？課沒講完，人走了一半，錢是收了，大家直喊不值，那位講師呢，書沒賣，還讓自己的聲譽受到了影響。為什麼？經過了解我們發現，這位講師的經歷不能說不豐富，可是他都在做業務員的事，賣原料，賣熱水器，沒有做過管理，如果他給業務員同講課，講如何百折不撓，面對挫折，那麼他的課一定受歡迎。我們已經進入了一個快速學習的時代，接受培訓是學習的最好方式，但是，需要提醒我們的培訓師的是：培訓是傳播經驗、提升業績的好方法，但是千萬別誤人子弟。
4. 如何評估培訓效果
培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）：
1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。
2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。
3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。
4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。 是最後評估項，主要是通過績效考核，更多的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。
另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。
評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。
5. 如何確保培訓效果
員工既然已經掌握了入門技巧，關鍵就在提高熟練程度上了。
根據我多年使用五筆字型的經驗，想用好五筆字型最關鍵還是字根要背熟，然後通過大量的練習才能提高。因此，針對你所提出的問題，給你的建議如下：
1.背字根：背字根是最基本的要求，光弄得原理，但是不背字根，就沒有一點實際作用。字根其實也不是特別難背，一般教材提供的順口溜就可以解決背字根的問題。建議給員工1-2天的時間，把字根背熟，然後考核。 考核方法：任意說出一個字根，讓其指出對應那個鍵
2.拆字練習： 字根背熟了，接下來要學會常用字的拆分方法，這個一般教材上也有。 這一步驟起承上啟下的作用，萬萬不能忽略。建議給員工2天左右時間，根據教材練習拆字（即：將一個漢字按字根拆分），然後考核。 考核方法：任意說出幾個字，讓其在短時間內在鍵盤上敲出。
3.速度練習：上面兩個步驟都掌握了，就可以進行速度練習了，輸入法說到底還是個熟練工種，要靠大量的練習才能真正提高
另外還有幾點建議：
1.大家都有惰性，所以一定要制定好每天的進度，然後嚴格考核，有獎有罰，這樣才能提高大家的積極性
2.當下的輸入法種類繁多，五筆字型雖然是相當速度較快的方法，但掌握起來難度大、速度慢。如果你的營業員只是應對一般的錄入，建議用「搜狗」、「拼音加加」一類的輸入法，其輸入速度也比較快，並且更容易掌握。
希望我的回答對你有所幫助 :)
貓小趙網路知道原創，轉載請註明出處
6. 如何進行員工的培訓 達到預期的效果
在現代企業中，管理者越來越重視對員工的培訓 。有的企業甚至犧牲利潤而加大對培訓資金的投入。但是培訓的結果是不是理想，是否真的像管理者期待的那麼卓有成效呢？很多經理人面對這樣的問題都不會作出肯定的回答。其實，培訓的效果不是培訓資金和培訓次數決定的，企業本身的環境因素直接影響著培訓效果。合適的環境可以讓培訓得到最大限度地釋放，而不利的環境會讓培訓毫無意義，甚至適得其反。那麼，作為管理者如何營造一種適合的環境條件，使培訓的成果能夠得到最大限度地釋放呢？ 避免孤立的培訓企業的領導者都希望自己的員工具有最好的業務水平，因此，他們常常不惜重金，擠出時間送公司的員工參加各種各樣的高級培訓。參加培訓的員工也認為公司很重視自己，不僅培訓中表現出色，而且培訓過後也是滿懷信心地回到公司想大幹一場。但回到公司後不久，他們就會發現其實一切都沒有改變，矛盾還是舊矛盾，自己也還是自己，沒有人會覺得他通過培訓改變了什麼，也沒有人相信他能給公司帶來什麼改變。很快，參加培訓的員工感覺受到挫折，工作狀態甚至還不如參加培訓之前。之所以產生這樣的情況，就是因為這種培訓是孤立的、零碎的，與員工的實際環境相脫離。對一個員工來說，70%的能力釋放要依賴於他所處的環境。換言之，如果一個員工不能夠較大限度地發揮自己的才能也是環境造成的，是管理者所營造的環境不能夠讓受到培訓的員工釋放他的培訓成果。這樣的結果，不僅浪費了資源，員工也沒有受益，企業更沒有得到回報。要避免這種情況的發生，一定要把對員工的培訓當作系統工程考慮。派什麼樣的人參加培訓，參加什麼樣的培訓，特別是培訓回來後如何使用他，並讓他最大限度地釋放培訓成果都需要認真考慮、仔細安排。從這個意義上說，管理者必須不僅要注重員工培訓本身，更要注重營造讓員工培訓成果得以釋放的軟環境。 營造相互學習的有效平台 回顧一下員工培訓的內容，不難發現很多企業安排的很多培訓都是基於知識上的學習，而不是對知識的整合與運用。這樣獲得的多是知道很多片段知識的員工，而不是系統完備、可以自我發展的員工。這樣的群體其實無法組合彼此的知識從而形成更強的團隊 。他們都從各自的思考方法和認知模型出發，既不能相互參照無障礙溝通，更不能找到自己和別人的差距、向別人學習。要改變這種狀況，就要建立結合企業實際的知識平台和系統認識，做到相互學習、相互溝通。只有這樣，企業才能不斷地把個別員工培訓的成果滲透到全體員工，並最終變成企業行為，增強核心競爭力。曾經是英特爾華裔副總裁的虞有澄在《我看英特爾》一書中有這樣一段描寫：「每逢星期五，所有生產部門的同仁都會吆喝著到附近一家漢堡店，喝喝啤酒 ，共進午餐，話題東南西北無所不談……利用非正式場合討論問題或工作難題，許多疑難雜症就此迎刃而解。」在英特爾，「人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人並不會因此受到責難，或擔心『秋後算賬』，反而可以刺激團隊深入問題，並尋求解答。」這就是一種有效的溝通，形成這種溝通氛圍不是因為漢堡店提供了場所，而是企業管理者營造了可以產生這種溝通的無形的交流平台。這是企業文化的體現，是企業管理者精心營造的結果。 充分挖掘員工的現有知識 在員工培訓中還有一個誤區就是管理者總是認為員工的知識不新、知識結構老化，因此，不斷地派各種崗位的員工出去接受新知識的培訓，他們片面地認為知識越新越好。事實上，在現代企業里，95%的工作利用員工已經掌握的舊有知識就能夠完成，只有5%的工作需要與新知識結合。導致以上片面做法的結果是，企業的管理者常常把精力放在對新知識的培訓和對新加入公司的、他們認為正保持著新知識的新員工身上，而忽視了指導大多數員工如何將他們已經掌握的知識轉化為實際的運用，忽視了將舊知識與新知識的有機組合。但是對企業來說，員工在工作實踐中的應用能力對企業才是最重要的。這種狀況其實是很危險的，因為，企業的管理者以為經過新知識培訓的員工具有了相對完善的知識結構，即給了員工足夠的力量和關注，剩下的就是員工自己的努力，這正好掩蓋了員工應用能力不足的弱點，長此以往必然影響企業的運行能力，最終降低企業的核心競爭力。要改變這種狀況，關鍵在於企業的管理者必須調整心態，要切實從企業實際出發，避免做虛文章，真正給員工以具體的、切合實際的指導，最大限度地發揮員工的現有知識。
7. 員工培訓完後,還應該做一些什麼跟蹤工作,才能達到培訓效果
檢查員工是否按照標准、流程、制度在工作。不斷強化，才能有效果。
8. 培訓結果與培訓效果有什麼區別
培訓結果是你通過學習自己掌握了解了什麼東西。
培訓效果是通過培訓對你有什麼影響，你自己感覺怎麼樣
9. 要達到什麼樣的培訓效果
有可操作性，最好能夠衡量平面磨床精密平面磨床手動平面磨床