⑴ 企業如何實現差異化戰略
企業要實現差異化戰略，需要做多方面的工作。當然核心還是在品牌營銷層面。
差異化戰略首先是定位的差異化，其次是產品特點和細節的差異化，第三是營銷布局的差異化，第四是研發和品牌推廣的差異化。
企業實現品牌差異化的路徑是：
設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網路及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。異化戰略並不意味著公司可以忽略成本.但此時成本不是公司的首要戰略目標。
差異化戰略 可以分為產品差異化，服務差異化、人事差異化和形象差異化等等內容。
產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。人事差異化戰略: 訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。形象差異化戰略主要是指品牌形象和其他品牌相比較給消費者的不同的感受。
差異化戰略的適用條件
（1）有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是「差異化」的；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；（7）銷售渠道能夠為企業提供強有力的合作。
⑵ 如何實現服務的差異化答案
這個需要在服務過程中去改善的
⑶ 如何構建和實現差異化的企業文化
企業文化建設的具體措施
（一）借鑒國外企業文化成功經驗化建設
一般的企業之所以不能夠達到世界五百強的成就，很重要的一個原因就在
於他們的企業文化建設沒有自己的特點，團隊團結精神缺乏，不能夠形成合力，在企業運作時不能夠心往一處想，勁往一處使，致使企業的目標不能有效地實現。另外，從國外企業的實踐來看，對待客戶的心態也很重要，是否把顧客的需求擺在第一位，是否能夠竭盡全力地利用已有的企業資源為顧客提供周到細致的服務，是企業文化建設的又一重要內容。員工的激勵與創新機制的建設能夠保證企業保持強有力的生命力，人人互相尊重互相幫助，在企業的文化建設中也是同樣重要的。另外發現，世界五百強的公司總是能夠在經營活動中隨著市場變化而調整，保持著穩定不變的核心價值觀和基本目標，也是其成功的重要原因。諸如此類，國外企業文化建設許多方面是值得我們借鑒的，具體講主要體現在以下幾個方面。
第一，國外成功企業注重培養把人的因素放在第一位的管理理念。
第二，國外成功企業注意培育顧客至上的經營理念。
第三，國外成功企業無一例外地秉承積極創新的行動准則。
第四，國外成功企業都培養一種誠實守信、追求卓越的價值觀。
第五，國外成功企業都具有積極合作的團隊意識。
第六，國外企業成功的另一條經驗是追求效率和效益的超強競爭意識。
第七，國外成功企業都把良好的企業形象看的無比重要。
第八，國外成功企業都採用了軟管理與硬管理的巧妙結合的方法。
（二）吸取中國傳統文化的精華
中國悠久的歷史，積淀了優秀的傳統文化。這些凝聚了五千年民族精神的優秀傳統文化值得我們去吸收借鑒。目前，一些西方國家已開始注意到了中國文化的優秀成果。在美國大學「儒學報告會」收到廣大師生的熱烈歡迎；在西方軍校，掀起了向雷鋒同志學習的熱潮；日本「忠於主人」式的教育受到企業的推廣。中國傳統文化中的以人為根本的思想、忠於組織的思想、以和為貴的思想等等，都是我們企業需要吸納的。
但是，從現實情況看，我們許多企業在建設自己的企業文化中常常忽略中國自己的優秀文化，而舍近求遠盲目推崇西方管理模式。之所以出現這種現象，主要是因為對中國自己的傳統文化精華理解不夠。在企業文化建設過程中應突出吸納以下幾個方面的傳統文化精髓：
第一，「重民、富民、教民」的人本主義管理思想。
第二，「天人合一」的精神。
第三，「自強不息、忠心報國」的思想。
第四，「貴和持中」的處世態度。
第五，「公而忘私」的集體主義精神。
第六，「誠實守信、以義取利」的宗旨。
（三）兼收並蓄，建設優秀科學的企業文化
在建設企業文化時，既要考慮到中國國情，注意吸收中華民族傳統文化的精髓，同時也要借鑒國外成功企業文化的優秀品質，做到兼收並蓄，形成獨具特色的企業文化。在實踐操作中，要重點把握以下幾個方面的內容：
1、塑造共同企業價值觀，培育積極向上的企業精神
企業共同價值觀是企業獲得成功的關鍵，只有形成統一的價值觀，不同文化背景的員工才會朝著企業的同一目標前進。培育適應市場經濟的共同價值觀成了企業文化建設的當務之急。主要要從以下兩個方面著手：一是端正思想觀念，應認識到只有將價值觀「內化」並使員工主動接受，才能真正成為共同價值觀。二是選好價值目標。
首先，價值觀應在廣大員工深入討論的基礎上總結和概括，是員工自我價值觀的升華。
其次，確定企業價值觀的目標應該堅持關鍵性和可行性的統一，這樣的價值觀比較容易被員工接受，從而塑造企業共同價值觀。
再次，企業應把自己塑造成一個「命運共同體」，讓員工感到自己與企業的緊密聯系，真正意識到，員工是企業的上帝，命運掌握在自己手裡，從而形成「以企業為家」的主人翁精神，激發員工無限的工作熱情；
此外，企業還要加強團隊建設，在員工中培養團隊精神，使他們認識到，沒有團隊精神，就不會有企業中個人的自我價值實現。通過培養團隊精神，使員工緻力於共同宗旨，共同責任，充分發揮個人潛能，以增強企業的內涵。
2、強化以人為本意識，樹立企業人本理念
當今世界，企業要想取得長久的發展，僅僅依靠資金資本還遠遠不夠，人力資本更為重要。因此，企業要關心員工的內在需求，包括物資和精神需求，努力營造良好的工作環境，使員工在愉悅的環境中快樂地工作，進而使員工從心理上消除反生產的不良因素，另外企業還要充分利用獎金等激勵杠桿來激勵員工，無論是工作中還是平常生活中，不以領導、老闆自居，以平常心善待員工，重視員工思想感情需要及合理要求，尊重員工的人格和權利。這樣，使員工產生自尊意識和責任感，並心甘情願地為企業工作。在實踐中，這種人本觀念應貫穿到企業管理各個環節，管理過程中少採取處罰性措施，多採用表揚性激勵，其結果是既關心培養了員工，也使企業得到發展，真正實現個人與企業的「雙贏」。
3、統籌兼顧，樹立正確的義利觀和服務觀
中國傳統文化觀是君子重義輕利，而現代人們的一切經濟行為都是為獲得最大利益，如何將二者有機的結合是構建企業文化必須考慮的問題。眾所周知，企業只有以贏利為目標，才能自求生存與發展。但同時企業又是一種社會組織，其行為必須符合社會發展的要求，因此，企業不能見利忘義、惟利是圖，而應樹立義利並重、守義取利的價值觀，既要追求利潤，又要兼顧消費者、國家和全社會的利益。企業要把產品的服務放在重中之重，因為服務代表了一個公司的整體形象。良好的服務一方面使企業與客戶建立長久的合作關系，另一方面良好的服務也能使客戶及時反饋產品信息，彌補產品的不足之處，另外還能樹立企業良好的公司形象。同時，企業應始終堅持「服務第一，客戶至上」的經營方針，樹立「顧客第一」的服務意識，從根本上確立對待顧客的正確觀念和方式。
4、擯棄封閉守舊觀念，樹立不斷開拓進取的創新精神
隨著經濟的發展，企業接受的信息越來越多，但企業大多分布比較分散，信息渠道比較閉塞，怎樣才能很好地建立自己的信息系統，擴展自己的視野，擴大自己的市場份額，是企業面臨的重要問題；另一方面，針對企業普遍存在的小農意識、安於現狀、沒有進取精神等情況，企業要抓住機遇，擴展業務，努力發展，因為，沒有開拓進取的精神就很難在市場立足。企業要摒棄封閉守舊觀念就要營造良好的企業氛圍，只有在寬松的企業文化中，才能形成自己獨特的企業信息渠道，有了暢通的信息渠道就能夠不斷獲得更新的信息，及時掌握產品的發展趨勢，豐富完善自己的產品體系，同時還能夠及時地填補空白市場，也能夠及時發現更廉價的原料生產方供應方。其次，在企業內部建立合理的報酬機制，使勞者有其得，消除員工的反生產行為與思想，培養積極的企業價值觀，另外，尊重員工的首創精神，把員工有積極建設性意見的提案及時向上級報告，員工的培養也同樣重要，只有不斷地提高員工的素質，才會有更多的合理化建設性意見。
5、正確處理競爭與合作關系，實現「雙贏」或「多贏」
市場經濟一個顯著的特點就是具有明顯的競爭性，而競爭必然面對殘酷的生死存亡的問題，但中國的企業尤其是中小型企業，市場競爭觀念尤為淡薄，因此我們必須培育和建設競爭型的企業文化。首先，企業應建立一種競爭觀念，這種競爭觀念完全不同於以往的純粹的競爭，它具有相對性和正義性，說它具有正義性是因為它必須符合市場經濟的法制觀念，不得從事不正當競爭，另外說它具相對性是說它在一定的特殊時期呈現合作的狀態，改變以往寧做雞頭不做鳳尾的思想觀念，在必要的時候和實力相當的企業相互借鑒其優秀的核心成果，共同開發，實現共贏。同時，要形成多贏的局面，所謂多贏不單單指兩個企業之間，它是企業與員工、企業與同行企業，企業與社會、企業與自然實現共同發展，共同進步，共享繁榮，只有這樣，才能抵制惡性競爭，實現企業長遠的、持久的、和諧的發展，企業員工、社會和國家才能在企業的發展中受益，進而推動企業的進一步發展。
6、提高企業家現代文化素養，增強領導才能
企業文化的形成往往是自上而下，先由領導層提出，然後再從上自下地推廣，因此，領導層的素質（包括眼光、學識、判斷力、決心等）對企業文化的形成起到了關鍵性的作用。
首先，高素質企業家要目光遠大，要有堅毅的決心，要時刻保持危機感，敏銳的市場判斷力，要有積極地進取心。
其次，要不斷地提升自己的修養。在把握企業有形資源配置的同時，也要注重無形資源的培育，這主要靠企業領導自己的修養，優秀的企業家必須能夠以身作則，走在員工的前面，為員工做出表率，只有這樣，員工才能夠積極地配合領導的工作。優秀的企業家不僅要把本職工作做好，還要積極參加其他社會活動，鍛煉自己的體魄，磨礪自己的意志，培養自己的熱情，把自己從狹隘的積累家庭財富和權勢斗爭中解脫出來。
最後，還要加強道德教育，堅持把「誠、信、和、勤」放在企業經營的首位，以此來嚴格規范自己的行為。中國的企業家應該成為具有高度社會責任感的企業家，為社會的進步做出自己的貢獻。
7、實施「形象工程」，樹立良好企業形象
企業應從以下幾方面著手樹立良好的企業形象：一是企業的企業形象應實施企業形象識別 CI 和企業經營中的顧客滿意 CS 戰略，發揮企業的整體效應，樹立整體形象；二是樹立優秀的產品形象，從產品的質量、價格、包裝和款式等方麵塑造產品形象，從外觀到內涵實現全新轉變；三是服務創新，優化企業形象。企業要把服務視為比產品價格與特色更為重要的商品，時刻關注用戶需要什麼，企業有什麼，應將企業產品展示給以用戶，並為其提供優質服務，使用戶成為企業忠實的上帝；四是注重企業形象載體。企業應不斷加強企業家隊伍建設，企業家要有學者風范，大海般心襟，靠法人形象、人格魅力，樹立企業形象，這是企業塑造良好形象的關鍵所在；五是要實施品牌經營戰略。品牌經營是企業發展的必由之路，品牌經營與企業形象、產品和技術、市場策略等有很大的關系；六是要為企業文化創造良好的企業環境。
8、建立強有力的機制，培養適應企業發展的職業經理人管理模式
中國企業應做好集分權的把握，有的放矢，把企業經營權下放到中下管理層，使一批有知識、有抱負的職業經理人在企業中發揮其積極作用，這樣一方面可以彌補企業家在個人能力上的不足，在專業管理知識上的的局限，另一方面可以實現企業決策民主化，充分體現集體智慧。企業聘任的經理人必須要有真才實學的能力和勵精圖治的品格，並且應遵循與企業文化相匹配的原則，應對職業經理人的價值觀、職業情操等有一定的認識和考察。根據實踐經驗來看企業在建立激勵機制的同時，還要健全相應的約束機制，這樣才能夠保證經理人在企業允許的范圍內行動。
9、突出重點，提高科學技術水平
科學技術在推動社會生產方面具有至關重要的作用，誰能迅速的把科學技術轉化為生產力，誰就能搶先佔領市場。當前，中國許多企業存在很多弱勢和不足，如經濟結構落後、技術設備陳舊、人員素質差、知識資產不足，在市場競爭中很難位居先列。因此，企業應加大科技資本的投入，科學的優化結構，增強生產和服務文化水平，建立創新技術體系；培養培育所需的高素質人才，創造自己的龍頭產品增強其市場營銷能力。
10、培育正確的誠信觀，打造企業信用文化
隨著市場經濟體制不斷完善，企業要想在日益激烈的競爭中獲得更大的生存空間，就必須以信為先，建立自己的企業信用文化，否則，最終只能被市場淘汰。當然，改變企業傳統的對於信用的認識不是短期可以成功的，這是一個循序漸進的工程，需要企業及公眾、社會和政府的協作。誠信是一種寶貴的資源，在誠信漸失的現代市場，如何建立自己的誠信，成為企業文化建設的重中之重。企業要通過提升企業所有成員的信用意識，培育企業誠實守信的核心價值觀。
綜上所述，企業文化建設是一個系統工程。充分認識企業文化建設的重要意義，深入研究和分析企業文化的基本理論是建立優秀企業文化的基礎；結合自身特點，按照科學步驟和方法，循序漸進地穩步推進是建立優秀企業文化的必要條件；兼收並蓄，積極借鑒國外企業文化建設的成功經驗和吸取中國傳統文化的精華，是促進優秀文化建設的關鍵。因此，企業只有結合自身實際，批判地繼承傳統文化，積極借鑒國外成功經驗，建設獨具特色的科學優秀的企業文化，才能把企業帶入良性循環軌道，使企業永遠處於不敗之地。
⑷ 如何拯救中小型藝術培訓機構的市場現狀
中小微培訓機構面臨的最大三個問題：
1、由於品牌比較弱，所以招生成本比大機構高很多。試想一個打算學外語的學員選者新東方，還是不知名的小培訓機構；
2、招生轉化低，同樣由於品牌和管理問題，大機構有10個意向客戶，可以轉化7個，中小微往往只能轉化3個，差距明顯；
3、管理成本。由於大型機構都有自己的教務管理系統，中小微機構還是粗放管理，這就導致效率差距非常大；
如何解決呢？
目前課棧互聯教務管理系統推出了多項服務。培訓機構的管理主要是三個方面：招生、教學教務、財務管理。
對於剛開的培訓機構最重要的是招生，只有招上學生才能保證機構的正常運轉，但是如果有投資人另當別論。
招生
所以這個時候擴大生源是首要問題，線上可以入住一些教育的平台，利用他們流量擴大生源；線下則需要管理好地推銷售團隊，多組織參加招生活動擴大意向學員的同時，提高銷售團隊的銷售轉化率;續班提醒和跟蹤可以幫助機構對老客戶及時轉化；
教學教務管理
教學教務管理最麻煩的是排課和簽到，大機構必須有管理系統才能完成這一繁重的任務，推薦使用課棧互聯管理系統。
財務管理
財務管理除了日常收入之外，主要是對銷售和老師的績效工資比較難統計，這個時候需要結合招生和教務來統計，例如意向、預約、接待、試聽、續課每個環節不同人員提成比例，老師課時和學生消課管理的統計，如果沒有一個統一的系統，將會成為非常麻煩，而且容易出錯的工作。
⑸ 實現差異化戰略的企業案例有哪些
差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。
⑹ 如何能提高舞蹈培訓機構的差異化競爭力
實現差異化競爭，就是找到自己的優勢。如果自己暫時找不到，比如鳳舞內吉祥就能提供舞蹈藝術教容育培訓行業的核心差異化教學師訓、家長客戶個性化服務、運營管理、高利潤營銷指導、團隊打造、家庭教育、項目推廣等數十項業務。
⑺ 企業如何實現戰略差異化
我們針對購買產品的客戶所提供服務范圍可不可以擴大？有多少可能擴大的空間，比方說，這個消費者沒有買我們的產品，但是已經流露出有買的意願，我們可以給他提供一些還沒有到達購買標準的次等級服務，比如說給他創造一種體驗，設立一個體驗中心或專車熱線等，這個服務就是擴大了。但是現在一般的企業理解就是你買了我的產品，我才去對你服務，沒有買我就提供預購服務，讓你感覺到我給您的關愛是很體貼的，這也納入經營范圍。服務質量也很重要，我們對消費者提供的服務都一定要高質量，因為每一個消費者就是一個活廣告，每個人都至少是家庭成員中的傳播者：針對恰瑪古產品，我首先用了感覺好會有好的評價，首先我要自己評價，我身體不好了，家人首先就會關注我，我是正向傳播，家庭的所有成員都會是正向傳播，再加上親戚朋友。要是針對消費者造成服務質量不高，那麼幾十個傳播者就失敗了。那麼質量要怎麼樣與別人與眾不同呢？注意要想辦法把我們的技術特點轉化成商業賣點，我們不能要求消費者每個人成為專家，既不可能也沒有必要，但是要讓消費者感到技術對他的需求帶來了很好的變化。我們要學會形象的舉例子或者做比喻，把很復雜的技術或專業難點與我們面對的消費者、與企業的情感經歷、與使用者身體的變化感覺掛起鉤來，讓消費者感覺這個對我很實用，這種消費者認同的質量評價才能真正成為我們的賣點。一方面，我們完全有理由為我們的產品而驕傲，但是另一方面，消費者沒有理由為我們的自豪去買單，必須要消費者自己感受並驗證其所得到的利益。
再其次，可以提升經營活動的范圍、品種組合多樣從而滿足一次性采購需求，以及在任何時間、任何地點滿足客戶需求的能力等。過去我有一個學生曾做戶外服裝業務，他把各類產品組合成階梯式價格菜單，從百元左右到數千元都有，顧客只要想買，到這里來都有收獲。你來買的時候你會眼花，我會顧問式的給你提供組合，要是去登山那各類專業裝備一應俱全，若是郊外徒步則盡可能經濟實惠，假如是圖個新鮮那就滿足個性需求你恰好需要的就是這個，我提供的也就是現在這個組合。現在我們做恰瑪古產品的業務，可能對別人的診斷，對情況的判斷，對生活習慣，對體質情況的了解，或者在銷售中間的變化，對組合的變化及其標准，我們是不是可以更加規范？如果我們可以做得更加標准化，更加規范化，那消費者就會覺得，你現在這個東西不像其他的同類物品，要麼吃一瓶、要麼吃兩瓶、實在不行吃三瓶屬於沒譜的，只對品種的組合的多樣性，不同的組合會對一個人產生不同的特性，讓他感覺到這種組合就是給你的，就是針對你自己特有的，這所產生的價值一下就提高了。比如我們常常參加單位組織的體檢，都是規定的流程和標准，被體檢者過去以後，血壓一量、胸透一拍、心電圖一做，似乎沒有什麼特別的，但是體檢完以後醫生說你等一會，你是不是怎麼樣怎麼樣，那麼你就會覺得得了重視。我們做業務的也是一樣，產品組合，針對提供的服務，為了讓消費者或者准消費者等溝通對象找到這種對症的感覺：你很為他考慮，而且你為他所做的服務是顧問式的，他就會覺得有價值，消費者就會覺得就憑你這種顧問式的服務，我多掏錢是應該的。
另外還有市場差異化。市場差異化是指通過產品的銷售價格、分銷渠道、售後服務等符合具體市場環境條件而形成差異。這個我們後面的專題講。
最後是形象差異化。這一點要特別的點出來，企業通過強烈的品牌意識、成功的形象戰略，藉助媒體的宣傳，從而培養顧客認可品牌購買的習慣，把企業的品牌和形象根植於顧客的心中，用品牌佔領客戶的心智空間。一旦有需求的時候，有對一種品牌的回想，第一想到的就是我們的品牌，現在就是怎麼樣把我們的品牌長壽聖果和其他的品牌形成差異化。尤其是咱們賈總對長壽聖果的地域特色有很深的了解，也有許多形象化的解釋，是可以對差異化的形象進行深入加工和提煉的。
這里需要強調兩點，首先，差異化最重要的最持久的不是功能的差異化，功能的差異化能夠新鮮一段時間，因為提供了新的功能，或者觸摸的、或者聽覺的、或者視覺的不同變化，但是這種變化三個月、五個月、半年就沒有了，因為很快就會被模仿，因為最根本的差異化是價值差異化。我們對於價值的差異化，
定製的越清晰、越明確，就越能打動消費者，因為只有你們提供的這種價值，別人提供不了。從這個角度講，市場是講究速度的，第一個走進消費者感覺中的差異化是有先入為主的優勢的。新疆的哈密瓜品牌口口相傳、蜚聲海外，但是真正集中的產地在鄯善，這種市場約定俗成的差異情況並不少見，關鍵在於誰先做出這種市場上的差異並迅速得到市場的認可。有不少創業者信誓旦旦，我是新疆第一個做的，但是市場認可你的價值嗎？消費者認同嗎？沒有這樣認可的第一是不作數的。
再一個就是價值的產異化不是越多越好，雖然我們提供的路徑比較多，提供的手段比較多，但是我們在實際做的時候不能把所有的方法全部都用上。舉一個形象化的例子，我會十八般武藝，但是打仗的時候十八個兵器全部披掛在身上，還沒開打就累死了！所以必須使用最拿手的一個兵器一招制勝！我們現在做業務給客戶提供咨詢方案，這個方法那個方法全部用上，不一定會出什麼好的效果，那我們就要分析選哪一種能夠對症，做到精準。據統計，任何一個產品的客戶價值最多不能超過5個，最有效的是3個以內。要做到少而精，現在很多東西功能堆到一起，但是有一些就是無效的，比如電視遙控器的客戶價值最重要的是方便，然後才是其他的。如何滿足方便的前提下，設置必要的功能這才是真正的客戶價值的體現，而不是功能的堆砌。
⑻ 企業如何實現差異化差異化定位步驟解讀
贏得品牌戰爭就要建立差異化戰略，營銷就是建立差異化。品牌營銷的核心策略，也必須尋找差異，創造差異，並採用差異化策略，為消費者提供新的利益點，開辟新的生存和發展空間，尋找一個競爭對手尚未涉足或涉足不深的市場空間，通過努力成為這個市場中的唯一品牌或領導品牌，並憑借唯一性迅速成長起來，直到成為權威，建立穩定的消費者品牌忠誠度，從而排除異已，瓦解對手，這就是唯一性、權威性、排他性的產品差異化致勝策略品牌營銷的核心內涵。 在消費者心智中建立差異化的步驟：第一步、分析行業環境。 第二步、找到差異化概念。 一旦開始競爭，你就要找到你的競爭者的熱點，要尋找一個使你和競爭對手區隔開的概念，最大的秘訣就在於把這個差異化概念轉化為顧客的某種利益。 第三步，取得信任狀。 一旦有這樣一種理念，你不能說好了，就這樣了，你還需要取得一個信任狀。為了使你的差異化訴求符合邏輯，你必須提供一些證明作為支撐點，必須證明這種差異化是真實存在的。 第四步，傳播這種差異化。 並不是說你有了差異化顧客就會找上門來，如果你要取勝的話必須要通過傳播，這種傳播活動要非常清晰地表達你的差異化。當然，這是需要投資、投入的，不花錢就想講這些故事是不可能的。建立差異化的九個方法：l、成為第一是個差異化概念。 人們認為第一是個原創，其他都是仿冒者。原創意味著具備更多知識和專業化程度，這就是可口刻錄「正宗貨"獲得消費者響應的原因。成為第一，你自然就會與眾不同。如果你能堅持住，並擊退模仿者，就會獲得幾大成功。2．擁有特性是個差異化概念。 擁有一個特性可能是為一個產品或一項服務實施差異化的第一方法。食業試圖模仿領導品牌的情況時常發生，但正確的方法是找一個相反的特性，並以此問領導者較勁。給競爭對手加上「負面」特性，是建立你特性的行之有效的方法，我們把這種方法叫做為你的競爭對於重新定位。 3．領導地位是個差異化概念。 領導地位是一種為品牌確立信任狀的最直接方法，你的預期顧客可能因此相信你說的關丁你品牌的所有言論。一些領導品牌不想談論它們的領導地位，這對於它們的競爭對手來說是再好不過的事情了。一個企業的強大憑借的並非是產品和服務，而是它在顧客心智中占據的位置。 4．經典是個差異化概念。 經典具有讓你的產品脫穎而出的力量，因為擁有悠久歷史看起米天然地具有心理上的重要性，這讓人們選擇時有安全感：如果這家企業不是最大的，它也肯定是資歷上的領導者。 5．市場專長是個差異化概念。 人們把專注於某種特定活動或某個特定產品的公司視為專家，會認為它們必定有更多的知識和經驗(有時超過它們的實際水平)。成功的專家品牌必須保持專一性，不能追求其他業務，否則會侵蝕其在顧客心智中的專家認知。一旦開始邁向其他業務，專家地位就可能讓讓給別人。 6．最受青睞是個差異化概念。 很多人認為：「人們關心的是產品的製造過程，而是產品能給他們帶來什麼用處。」問題是，在很多品類中，有大量的產品能給人帶來一模一樣的好處，相反，產品的製造方法往往能讓它們變得與眾不同。正因為如此，我們喜歡關注產品本身並找出那項獨特的技術。產品越復雜，你就越需要一個神奇成分把它同競爭對於的產品區別開來。並且，一旦找到了差異化，就要不遺餘力地炫耀它。委內瑞拉有一個番茄醬大品牌叫潘派羅，它請我們過去時，已經被擠下第一的位置，正在走下坡路。作了一番調查之後我們發現，潘派羅去除了番茄的皮，從而口味和顏色更好。8．新一代產品是個差異化概念。 新一代產品帶來的心理反應是顯而易見的，企業應想方設法推出新一代產品，而不是推出更好的產品，前者才是差異化之道。多年米我們一直提倡，強大的領導者要用新一代產品攻擊自己，這方而沒有人比英特爾公司做得更好。吉列不斷推出新一代剃須刀片的戰略，也是採用這種方法主導市場的例子。讓新產品「突破"老產品是很重要的，因為這樣才能讓顧客相信這的確是新技術。新老產品之問的差別越大，新產品就越容易銷售。9．熱銷是個差異化概念。 一旦你的產品熱銷起米，你就該讓整個世界知道你的產品是多麼火暴。口碑在營銷中是一股強大的力量，通常是指一個人把一個熱點告訴另一個人。如果你的品牌很熱，或者銷售的增長幅度高於競爭對於，就能為它抵達一定高度提供所需的推動力。「熱銷"戰略的妙處在於它為品牌建立一個長期的差異化概念做了預備，它讓消費者准備好相信你成功背後的故事。 品牌營銷先入為主的策略，往往可以獲得較大的市場份額，甚至成為領導品牌。產品在品牌認同的建立過程中扮演了重要的角色，有關於產品的差異性等特徵與屬性對於消費者的滿間程度以及是否有意購買之，有著最直接的影響。運用差異化營銷的策略改變營銷策略，在品牌成長期限過程中，有效地針對高獲利消費群進行刺激購買，是品牌營銷的致勝關鍵。
⑼ 企業從哪幾個方面實現差異化
企業要實現差異化戰略，需要做多方面的工作。當然核心還是在品牌營銷層面。
差異化戰略首先是定位的差異化，其次是產品特點和細節的差異化，第三是營銷布局的差異化，第四是研發和品牌推廣的差異化。
企業實現品牌差異化的路徑是：
設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網路及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。異化戰略並不意味著公司可以忽略成本.但此時成本不是公司的首要戰略目標。
差異化戰略 可以分為產品差異化，服務差異化、人事差異化和形象差異化等等內容。
產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。 服務差異化戰略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。 人事差異化戰略: 訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。 形象差異化戰略主要是指品牌形象和其他品牌相比較給消費者的不同的感受。
差異化戰略的適用條件
（1）有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； （3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是「差異化」的； （4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件： （1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光； （2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望； （3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體； （4）很強的市場營銷能力； （5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性； （6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施； （7）銷售渠道能夠為企業提供強有力的合作。
⑽ 企業如何實現差異化如何才能贏得更多顧客
優質、高產、低耗是生產主管的口頭語，企業經營重點在於提高生產效率。福特的流水線生產和松下幸之助的自來水經營哲學就是典型表現。整合營銷的提出不同時代產生不同的經營觀念，這大概也是存在決定意識的又一體現。 美國社會處於高度發達的後工業時代，科技進步威力無窮，尤其計算機輔助設計生產及機械人的大量使用，使得企業製造手段普遍表現出高度自動化，敏捷製造、彈性生產、准時生產等新型生產方式普遍流行。計算機的廣泛使用，各企業技術水平的普遍提高，也使得競爭者在產品及技術方面同質化。面對類同的市場調查結果，競爭對於可能在你只是測試產品的時候，就破解了你的配方，很快推出性能接近的產品，而且生產成本幾乎接近。銷售通路的形式也很容易遭到競爭者模仿，在同一銷售網點，同行的同類產品擠上了同一貨架。營銷中的售前、售中、售後服務更是如出一轍，你有的大家都有，消費者很難從中分出優劣。一句話，90年代的美國企業營銷中，而且競爭者之間的籌碼大同小異。在這種情況下，我將從整合營銷理論方面對此作出了回答。 （1）不要賣你所能製造的產品，而是賣那些顧客想購買的產品，真正重視消費者(Consumer)。 在傳統營銷世界，由於科技水平的局限，企業決定產品項目時，自身的生產能力是首要考慮因素。進入90年代後的美國製造業，製造技術已不成問題。因此，轉而強調，企業應在了解顧客需要，尤其是不同消費者的個性需求方面下大功夫。 （2）暫不考慮定價策略，而去了解消費者要滿足其需要與欲求所須付出的成本(Cost)。 過去企業定價的常規方法是成本加成法，即使考慮顧客需求差異，也是進行粗線條的操作。90年代的美國大眾，對於價格仍然計較，顯示自己是個成熟的、有經濟頭腦的消費者，但是考慮的因素更加復雜。例如，對消費者而言，漢堡包的成本不是快餐店的製造、銷售成本，而是自己心目中認為該店的漢堡包應值多少，還要加上到該店花費的時間等等。 商品的價值，成為一個復雜的方程式。因此，營銷工作要深入細致了解不同消費者的成本構成，不能僅根據表面現象去降低或提高價格。 傳統的營銷通路比較單純，尤其在經濟不發達地區， 製造商主要通過有形店鋪進行分銷，顧客則不得不到這些店鋪進行采購。90年代的美國，以電腦網路為主體的新型信息通路廣泛普及，信用卡、800消費者免費電話充斥各個角落，消費者大可不必出門采購。因此，營銷工作要了解不同類型消費者的購買方式偏好，調整原有銷售通路，為顧客提供實實在在的便利。 傳統營銷中促銷是重頭戲，廣告成為商家喜歡的重型武器。這是一種典型的推銷行為，屬於從商家向顧客的單信息傳遞。由於媒體有限、資訊有限，消費者處於一種弱者地位。90年代後，媒體發生巨大變化，種類繁多，消費者的主體地位大大提高。整合營銷強調與消費者進行平等的雙向溝通，清楚消費者需要什麼，把自己的真實資訊如實傳達給消費者，並且根據消費者信息反饋調整自身，如此循環，實現雙贏，徹底摒棄那種教師爺式的、強加於他人的促銷行徑。 整合營銷的關鍵 整合營銷的關鍵在於真正重視消費者行為反應，進行雙向溝通，通過雙向溝通，建立長久的一對一的關系營銷，在市場上樹立企業品牌競爭優勢，從而提高顧客的品牌忠誠度，提高企業的市場份額。 傳統營銷實踐其實也提倡雙向溝通、消費者導向等，然而由於條件限制而淪為一種口號，在實際中落實的遠遠有夠。過去雖然進行一些市場調查，但是行到的調查結果常常漏洞百出甚至互相矛盾，而且代表性很差，連製造商自己都對此抱有疑慮，執行起來當然大打折扣。更何況傳統的市場調查主要採用問卷調查、面談調查、電話調查等方式，費時費力，周期比較長，難以及時支持企業營銷決策。另外，關於消費的行為資訊，還可以從超級市場、便利商店、量販店的收款機掃瞄器收集得來；零售商則可以通過特別的購買卡及產品上的條形碼收集個別家庭資料，與製造商共同分享。當然，其它同類廠商的資料，有關調查公司的資料仍可參考。收集來的消費者行為資料要儲入數據誤庫，指導企業下一步營銷行為。我們從上可以看出整合營銷的脈絡，即通過資料庫營銷，在廠商和具體的消費者個人（家庭）之間建立一種聯系；而且廠商可以通過更加積極的自我調適，激發消費者或者潛在消費回應的興趣。如此循環，形成一種良性的長期的關系營銷。這是以消費者為導向的具體體現。消費者可以將自己的意願反映給廠商，也可以從廠商那裡獲得消費參考資料； 廠商則將消費者需求滲透於營銷的每一環節。這樣，無形當中大大提高企業品牌的競爭優勢，提高顧客的品牌忠誠度。 整合營銷理論認為，在營銷可控因素中，產品、訂價、通路等營銷變數是可以被競爭者仿效甚至超越的，唯獨商品與品牌的價值難以替代。而商品與品牌的價值與消費者的認可程度有關，即在消費者心目中如何看待企業商品及品牌。你做的再好，也要讓顧客認可，否則不可能贏得消費者購買行為的偏愛。這就是說，做的要好，同時還要說的好。整合營銷認為，在90年代，營銷即傳播，傳播即營銷，二者密不可分，把傳播提高到極高的地位。 對於營銷傳播工作，要注意整合不同傳播工具，保證所有傳播傳達持續一致聲音、統一完整的形象。在營銷實踐中，企業的傳播工具包括廣告、公關、直效營銷、活動促銷以及視覺管理（商品包裝、品牌識別系統等）。另外，店鋪商品陳列、POP廣告等也是傳播的一種手段。而消費者的資訊來源更多，包括朋友之間的私人來源、企業為主的商業性來源、新聞媒體為主的公共來源、消費者自身的經驗性來源等。尤其是在90年代的美國，訊息暴增，市場上一片嘈雜之聲，結果，廠商許多想傳達的信息或者被噪音干擾造成失真，或者被淹沒沖淡，甚至存在矛盾沖突，消費者無所適從，對廠商造成極大損失。正如有的商家所感慨的：我知道我的廣告費有一半是浪費的，問題是我不知道浪費掉的是哪一半。 整合營銷理論的創始人之勞特朗，曾發表4P退休，4C登場的專文。他們認為，以4P（產品、價格、通路、促銷）為中心的傳統營銷理論已成明日黃花，老朽不堪的4P理論已被4C取而代之。對此，傳統營銷體系的領頭人菲利普·科持勒則針鋒相對，提出4C與4P是相通的。對於這場筆墨官司我們無意過多評論，只想指出：對我國企業而言，既要做好4P倡導的基礎性工作，又要吸收整合營銷的精華，不管理論新舊，一切為我所用，從實際出發，有效解決自身問題。 我國的社會環境與當今的美國畢竟不同，消費者行為習慣也有差距。美國在西方世界是後工業社會的代表，而我們的工業化任務還不能說已經完成。我國的許多企業在生產技術方面還比較落後，很多事情不是想不到，而是做不到，這種技術差距不是喊幾句口號就能消除的，需要社會各方面的長期努力。技術創新是國內企業的當務之急，這項工作做不好，產品品種、產品性能、製造成本、銷售價格就毫無優勢可言。如果說，目前的關稅等國際貿易壁壘還能抵擋一陣子的話，隨著我國加入WTO步伐的加快，企業界對這種抵擋則不能抱有過多幻想。國內企業只有在技術、產品、生產等方面與美國等發達國家的企業縮小差距，在營銷上才能真正步入整合營銷的新境界。 當然，整合營銷的一些基本思路和方式我們目前還是可以借鑒的，如重視雙向溝通、整合傳播工具等等。國有企業不妨將傳統的營銷方法與整合營銷方法綜合加以運用，走出一條中國式的營銷道路。不論傳統營銷也罷，整合營銷也好，對於企業只有一個目的：提高市場競爭優勢，提高市場份額，提高企業盈利。