① 如何搞好企業培訓管理試題
學習課程：如何搞好企業培訓管理 單選題 ：
1. 培訓、學習、教育三個概念的共同點是： 回答：正確
1. A 解決如何將事情做得更專業
2. B 能夠幫助一個人不斷的提升和進步
3. C 都以考試作為衡量手段
4. D 都強調互動性
2. 當企業主要是針對績效評估後沒有達到業績要求的員工進行培訓的時候，企業處於： 回答：正確
1. A 發展期
2. B 成熟期
3. C 高產期段
4. D 穩定期
3. 在評估效果的四個等級中，哪一級有操作可能性，但是難度也比較大： 回答：正確
1. A 一級評估
2. B 二級評估
3. C 三級評估
4. D 四級評估
4. 未來組織將會向哪個方向發展： 回答：正確
1. A 科層化組織
2. B 單一化組織
3. C 學習型組織
4. D 考試型組織
5.關於「特殊意義的培訓」，下列說法錯誤的是： 回答：正確
1. A 培訓是為了保證未來公司發展對人力資源的培養
2. B 培訓是為了優秀員工能力的提高和職位的晉升而進行的專業訓練
3. C 公司發展不同的階段培訓的重點不同
4. D 培訓是對未達到崗位要求的員工進行教育，以彌補其能力不足的手段
6.在中國，通過與員工面談的辦法了解其態度情況是否可行，取決於： 回答：正確
1. A 管理者的態度
2. B 員工自身態度
3. C 管理者的面談技巧
4. D 員工所處的工作崗位
7.什麼是「工作觀察法」： 回答：正確
1. A 培訓經理和一線員工在一起，觀察其培訓所得運用到工作中的情況，並及時予以指導的方法
2. B 培訓經理和一線員工在一起，監督其工作進度及質量，並隨時做出記錄
3. C 培訓經理在某些監控設備的輔助下，對一線員工的工作狀況進行監督管理，並隨時向上級報告
4. D 員工在具體工作操作中，觀察工作變化並隨時做出調整
8. 培訓需求分析中的「問卷法」應用前提是： 回答：正確
1. A 員工具備一定的專業能力，了解自己的不足
2. B 經理必須與員工一起工作一段時間
3. C 經理必須懂得心理學知識
4. D 以上都包括
9.選擇培訓課程的核心標準是： 回答：正確
1. A 培訓經費
2. B 互動比例
3. C 培訓地點
4. D 考試難度
10.培訓效果的二級評估是評估： 回答：正確
1. A 學員的反應
2. B 記在頭腦里的知識
3. C 員工所學習的知識是否轉化為無意識習慣行為
4. D 商業利益
11.下列關於管理測評軟體方法，理解錯誤的是： 回答：正確
1. A 這種方法是國外的咨詢公司試圖尋找行為量化的衡量標准而創造的行為測評方法
2. B 這種方法目前在國內還未發展成熟，沒有得到普遍的應用
3. C 這種方法在國外所描述的行為和中國培訓所指的行為有區別
4. D 這種方法成本很低
12.讓總經理了解培訓課的情況，目的是： 回答：正確
1. A 督促學員努力學習
2. B 督促培訓者認真工作
3. C 使培訓得到更多的支持
4. D 使培訓更有價值
13.下列關於」入職培訓」的理解錯誤的是： 回答：正確
1. A 入職培訓是全員培訓的重要項目之一
2. B 入職培訓的益處在於員工深入了解公司之前對其進行思想和觀念進行導向。
3. C 目前入職培訓受到的重視程度越來越小
4. D 新員工數量太少就沒必要做入職培訓
14.培訓效果的一級評估是評估： 回答：正確
1. A 記在頭腦里的知識
2. B 學員的反應
3. C 員工所學習的知識是否轉化為無意識習慣行為
4. D 商業利益
15.操作的角度來看，三、四級評估： 回答：正確
1. A 都很有操作可能性
2. B 操作的可能性都不大
3. C 三級評估有操作可能性，四級評估操作可能性不大
4. D 四級評估有操作可能性，三級評估操作可能性不大
② 如何基於人才測評對員工進行培訓
一定要先對員工進行考試測評，員工工作技能可以通過在線考試系統進行測試
一個好用的在線考試系統該具備這些功能-->靈活的考試安排、智能考卷組卷模式、考試數據多維分析、巨型題庫等等。
優考試在線考試系統應用特點就是快速構建考試、測評、練習、競賽、調查、分析及管理於一體的網路化考試平台，可輕松完成全員考試、技能考核、崗位評估、產品認證、客服測評、能力測試、銷售選拔、渠道考核、招聘評鑒、新員工入職考評、需求調研，問卷調查以及知識競賽等工作。
我也用過一些還不錯的在線考試系統，其中值得一提的就是優考試在線考試系統。下面就從我獲得的一些關於在線考試系統的用後感受來談談吧。
1、靈活的考試安排
首先來談談在線考試系統的使用者角色。一個在線考試系統的使用角色應該有幾個，想必你也知道，是兩個。通俗的講就是一個老師身份，一個學生身份。老師身份在使用系統的時候，可以創建題庫，在相應的題庫中上傳題目，然互用來組卷，也可以使用系統本來就有題庫進行組卷，試卷組織好後，添加學生的信息，大致包括學生的姓名以及聯系方式等等，添加信息的目的是為了通過系統來通知學生只老師設置好的試卷范圍進行試卷作答。學生身份在使用系統時，除了可以完成老師布置的試卷題目，也可以自己在系統的題庫中搜索想要練習的題目來作答，作答結束後，也會有相應的分數和題目解析！考試的組織可以隨時隨地！考試的作答在設定的時間范圍內，隨時隨地！
2、智能考卷組卷模式
老師在組卷時，題目是來自於題庫的，老師可以自己選擇題目進行組卷，也可以通過設置題目類型和難度，由系統自己智能組卷。智能組卷的好處就在於能夠在更高的程度上防止作弊，即使是兩個坐在一起的同學同時考試，題目也有可能完全不一樣。
3、考試數據的多維分析
在學生試卷作答完畢之後，老師可以選擇由系統來智能的分析答案，最後給出分數；也可以由自己來判題，給出分數。在組卷時可以設置好不同的分數段有不同的評語顯示。
4、巨型題庫
很多老師使用考試系統，可能是想減少在出題上花費的時間，所以一個考試系統具有巨型的題庫是必要的，老師可以從現有的題庫中抽出題目來組卷，學生也可以使用巨型的題庫來做練習。
強烈建議可以試用一下優考試，有30天的試用期，什麼功能都可以試用
③ 新員工入職培訓效果如何評估
這個的話看你自己怎麼看的評估了看你自己的事情我怎麼知道啊，大哥，你看想怎麼評估怎麼評估啊？
④ 人員測評理論與方法 培訓與開發的組織需求分析包括哪些方面
一、組織分析
培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，准確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟： (1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那麼培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。 (2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。 (3)組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：
?? 系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
?? 文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
?? 資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。 二、工作分析
. 工作分析的目的在於了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標准，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種： (1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，並作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為：
?? 工作簡介-主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本資料。?? 工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目瞭然。而每項工作單元又可加註各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。 (2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討並記錄其工作細節、標准和所需的知識技能。由於個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：?? 程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標准、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。?? 程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。
系統流程分析-主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關系，並配合簡單的文字，說明系統背後的基本原理。 系統元件分析-主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，並作為檢修的基礎。 程式分析-主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標准、指標、操作、影響等。 檢修分析-主要是探討如何檢修並排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中於探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。?? 知識性工作分析。知識性工作屬於內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。
工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析並以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。 三、工作者分析
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數項： (1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。 (2)員工的自我評價。自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。 (3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。 (4)員工態度評價。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。
⑤ 如何進行人才測評
一份詢問人們在各種情勢下如何反應的問卷真的能測量出人的特質，告訴我們這些人最適合做什麼嗎？
答案是肯定的。通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量和評定，就是人才測評。
心理學家在大量的實例篩選中，發現智商水平、情商素質及能力結構與人的成就機會存在著某種必然聯系，人的特質有一定的穩定性，並能通過一定方式表示出來。有100多年歷史的測量統計理論已經比較成熟，能對一些特質進行量化描述。這就是人才測評的主要依據。
越來越多的企業正以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面得到直接幫助。有數據說，人才測評對應聘者的可預測性高達81%～89%，面談只有14%～21%可預測性。
1956年，美國電話電報公司利用人才測評技術（當時稱為「管理發展研究項目」），對幾百名初級管理人才進行了評價，然後將評價結果封存起來，8年後將當時的情況與這8年裡的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑒定是正確的，在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。
資料表明，施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3億美元咨詢費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美元的經濟損失。
雖然在招聘中運用人才測評技術會增加招聘成本，但從風險控制的角度考慮，測評成本無疑是值得的。所以國內有武漢凱迪電力有限公司在1年內就實施了3次大規模人才測評。
實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態，每一次測評都是一個學習、訓練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優勢與不足，幫助人們在個人發展和職業道路的選擇中做出正確的決策。
測評手段用在哪裡？
人才資源與其它物質資源的最大差異就在於難於認識清楚，我們簡單觀察和了解的往往是一些表面特徵，如性別、年齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態度、動機等深層次的特徵很難在短時間內准確了解。所以，測評手段有了用武之地。
一、人才的招攬：
在現有的人事招聘方法中，大致分為傳統招聘面談、參考以往工作經驗、推（自）薦、測驗、人才素質測評等方法，其信度與效度各有不同。
二、員工的培訓與考核：
出色的管理者們知道如何利用現有及潛在資源來促進組織目標的實現，但對員工的能力層次和性格特點，管理者需要花很長時間和精力去了解。如果利用人才測評技術對員工綜合素質進行測量，測試系統會對被測試者的各種能力情況輸出詳細報表，如領導能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既節約了人力資源管理成本，又提高了效率。
三、員工的激勵與晉升：
一個好的企業必然有前衛的激勵機制，但激勵需建立在對員工的了解基礎之上。利用人才測評技術，對員工進行一下「職業生涯設計」的測評，了解員工究竟喜歡從事什麼行業、擅長什麼行業、職業價值觀中更注重什麼。這樣一來，人力資源管理就會步一個新的台階。
員工在晉升時，企業也完全可利用人才測評來對員工進行「摸底」，了解員工的成就因素有多大，還可對員工解決問題的風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質測驗項目，就是針對這一目標而設立的。
國內企業在應用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業顧問公司來操作。專業化顧問公司有科學的測評工具和比較豐富的實踐經驗，以及大量可供比較的測評數據，能夠用經驗結合面試和情景模擬等手段來綜合分析被測人的能力素質。
對企業來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證准確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業和崗位對人才的要求。
需要說明的是，廣義的人才測評包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段，面試、游戲（GAME）、討論（LGD）、作業法、投射測評、筆跡分析、檔案查閱、背景調查等都是常用的方法。而現在多數人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。
完美測評如何實施？
對於一個企業來講，擁有一套人才測評的標准化管理體系，可使自己的員工人盡其才，最大限度地發揮其潛能，為企業創造更高價值。同時，通過測試來調整崗位能夠使人力資源得到優化組合，不斷提高生產效率。
常用的測評方法有三種：問卷測試、結構化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要依據客觀目的，有針對性地選用不同的方法。
問卷測試是通過受測者填寫文字形式的問題來評價受測者特徵的測試方法。問卷題目經常是專家、學者們編制的。問卷的施測、計分和評價都比較簡單、方便。從測試內容上看，問卷測試主要包括認知能力測試、個性特徵心理測試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛。認知能力測試常常通過文字理解題、概括推理題和數學運算題考察個人的邏輯思維能力。個人的邏輯思維能力是個人的適應力、學習能力乃至發展潛力的基礎。因而，認知能力測試對工作績效有長時間的和較高的預測力。
結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的問題，多位考官按同一標准評分的面試。一般來說，結構化面試的預測效度和一致性程度較好。結構化面試是通過與應聘者正式交談的形式了解受測者的素質和成就因素的測試方法。結構化面試涉及的主要有三方面內容：邏輯思維（分析問題的能力）、管理技能和個性成熟特徵。
評價中心技術是主要用情景模擬手段測評人才的方法，它主要應用於企業和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步驟是，在評委的觀察下，受測者完成一些情景模擬作業，然後評委對受測者進行評價。情景模擬作業主要包括：文件筐測試、無領導小組討論等。
在實施和選擇人才測評技術時，管理者應時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學原則和權變原則。
一、科學原則：
科學原則也稱為人才測評的科學化。科學原則強調，測評內容、測評方法的科學和規范。該原則的基本假設有：
1、人才測評的內容是一個信息系統，因此必須用一種系統工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內容就是一個系統。
2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規范化的了解人的行為特點的程序。結構化面試對問題的要求甚為嚴格，每個題目都是通過慎重考慮才確立的，提問程序也是嚴格規定的。結構化面試題目將結合公司以及招聘職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然後確認和挑選與職位相聯的典型問題。只有這樣，面試才更有針對性。
3、人才測評的結果是可以被量化，可以被優化。
在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴於4個因素：
1、備選人員的比例多少。一般來說，備擇比例越低則人才測評的有效性越高。例如，測驗中，「5選1」比「2選1」要好。
2、備選人員的素質水平越高則人才測評的有效性越高。
3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多種方法並用可以提高人才測評的效用。如在選拔高級管理人員時，用一般認知能力測驗淘汰差的，用結構化面試和評價中心技術選優。在選用測試數據時，可以採用「單項否決、多項支持」，也可以採用「加權平均制」。
二、人本原則：
人本原則強調：員工潛能和價值的展現，員工的培訓和發展，組織目標和個人目標的協調統一，尊重個人的選擇和權利。
人本原則的基本假設有：
1、人的需要是豐富多樣的，既有生理和物質需要，也有社會交往與合作的需要，也有展現自己能力的需要。因而人才測評既是一門科學，也是一門藝術。
2、人的潛力很大，並可以通過培訓成為能力，能力可以通過團隊組織成為現實的工作績效。
3、人的能力是有差別的，這種差別既表現在水平高低上，也表現在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理措施（如因職選人、因材而用等）是應當的。
4、個人有選擇的權利和自由。
人本原則的主要內容已經為管理界所公認，如果背離這些原則，人才測評在內容和程序上都很難保證其效果的實現。在測試過程中，要尊重個人的差別和權力；在測試之後，要注重人才培訓和職業生涯咨詢，促進個人和組織的發展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是「關卡」；人才測評是力圖讓人具有恰當、合理的自信，力圖培養和發展人的自信，而不是有意打擊人的自信心，也不推崇虛無的自信。
三、權變原則：
權變原則強調情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。
團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化和人物等的變化而變化，因而開發一套適用於所有組織人才測評題目是肯定行不通的。也就是說，權變理論強調人才測評要因勢而變，這里的「勢」包括情境和時間。
權變原則的內容有：
1、人的差別和可塑性是很大的，用一種人才測評模試所有個體肯定也是行不通的。
2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。
盡管人才測評技術能有效減少人為操作的失誤，降低招聘成本，但這並不能作為招聘程序中唯一的決定性依據，只要不能消除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任何情境都最好的人才測評內容，只有與情境相匹配的人才測評內容；沒有放到任何情境都高效的人才測評方法，只有與情境相適宜的人才測評方法。（
⑥ 從組織或者員工的角度思考，如何使員工培訓滿足企業和個人的發展
職業生涯管理又分為個人職業生涯管理和組織職業生涯管理，個人職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人的發展願望。而組織職業生涯管理是以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的，通過個人發展願望與組織發展需求的結合實現組織的發展。
組織職業生涯管理是一個系統工程，主要包括人才測評、職業發展通道、生涯設計與評估、員工培訓四個模塊：
一、人才測評
為了能夠對員工有一個全面客觀的了解，企業需要建立一個員工測評中心。只有準確、迅速地測評出員工的性格特點、職業興趣、價值觀、技能以及潛能等，才能有效的對員工職業生涯進行管理和指導。
二、職業發展通道
企業的職業發展通道必須建立在科學的職級系統和績效考核系統的基礎上。只有為員工建立起職業發展通道才可能對員工進行有效的職業生涯規劃。一般職業發展通道分為管理類和技術類兩大通道。
三、生涯設計與評估
企業的人力資源部門應該根據員工的測評結果以及企業的職業發展通道，指導員工進行職業生涯設計。進行職業生涯設計時，每個員工的職業需求和目標必須是可行的，人力資源部應該給予員工各方面的指導，以便使每個員工的職業計劃目標切實可行。
四、員工培訓
有了科學的職業生涯設計之後，員工就可以依據發展計劃，針對自身劣勢，制定出自我學習的具體內容、方式、時間安排，盡量落於實處便於操作。
職業生涯管理並不是一般地對組織員工進行的職業管理，為了實現組織和員工雙贏的目標，實施科學的職業生涯管理還必須遵循一定的原則。
（1）統籌性原則。即把職業生涯規劃與實施看成是一個系統工程，納入組織的發展戰略。包括橫向和縱向統籌兩個方面。從橫向維度來看，職業組織、管理者、個人都要參與，各自發揮自己的作用；從縱向維度來看，應該貫穿於組織工作的整個過程，和員工的職業生涯。
（2）差異性原則。即在制定和實施職業生涯規劃的過程中要充分考慮不同職業、崗位和專業之間的實際情況，有區別地制定目標。同時，在具體到員工的時候，要充分考慮性別、年齡和個性等方面的差異，具體情況具體對待。
（3）階段性原則。即在具體實施職業生涯規劃時，要充分考慮當時組織所處的發展階段與個體所處的不同發展階段，有步驟、有順序地進行，不可走形式，更不可急功近利。
（4）發展性原則。即在選擇實施職業生涯規劃的具體措施的時侯，要以促進員工發展為目的，把崗位實踐與有效的教育、培訓結合起來，使組織在教育、培訓與發展上的投資能夠收到應有的回報——員工真正在職業生涯規劃中得到發展，就是組織的發展。
⑦ 人力資源部想做基層管理人員內部崗位技能鑒定的測評，大家幫我看下思路對么，幫我完善下。
建議你用圖表的形式比較清楚
⑧ 怎樣在企業的管理中進行人才測評
一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。