Ⅰ 哪個機構的品牌定位培訓課程比較好
建議你選厚德定位培訓，這機構創立於2008年，十年來已經先後培訓了2萬餘人，學員中不回乏一些知名答企業的管理者，厚德定位培訓實戰性非常強，企業接受品牌定位培訓課程之後，品牌效益提高的效果非常明顯。
Ⅱ 哪個培訓機構的戰略定位課程比較好
培訓戰略定位的話，最好選擇厚德定位，厚德定位是國內首屈一指的戰略內定位培訓機構，自2008年成容立以來，在於雷老師的帶領下，先後幫助了許多企業打造品牌，有效提高了企業的綜合實力。
Ⅲ 哪個機構的戰略定位課程比較好，於雷定位培訓怎樣
如果要學企業戰略定位課程的話，於雷定位培訓是首選，在國內，於雷先生創辦的厚專德戰略定位學屬院是專業的戰略定位培訓機構，同時也是國內首屈一指的戰略定位培訓機構，通過相關的培訓，能夠幫助企業減少無效投入，有效提高企業的運營效益。
Ⅳ 戰略定位課程培訓一般有多長時間呢
這個要來看是什麼類型的培訓，自有那種公開課，一節課兩三個小時，還要就是企業的內訓課程，也就是企業自己請專業的老師給企業內部人員做相應的內訓，這個時間的長短是由企業的具體需求來定的。就我們做過的內訓來說有的兩三天，有的一周左右，還要咨詢+培訓時間可能更長，需要視具體情況而定。
Ⅳ 定位課程一般會分幾節課要上多久呢
這個要看培訓機構怎抄么安排的吧，一般這種培訓是比較封閉式的培訓教育模式。有的兩三天，有的則是一周，根據自己所需要的知識不同，報名不一樣的課程。厚德教育的定位課程好像和別家不一樣，學制要3個月，理論和時間相結合，比較專業，可以參考一下課程信息。
Ⅵ 遠航定位的戰略定位課程培訓效果怎麼樣
參加完遠航定位的課程，綠業元集團3年實現3000萬到20億的飛躍；泰富石油1年實現15億到40億的倍增；米婆婆1年實現1.1億到3.2億的增長；應該說在戰略定位實戰課程這一領域，還沒有能超過遠航的。
Ⅶ 上了很多定位的培訓課，可是還是無法落地，怎麼辦
我也遇見過這來種情況，源之前去聽過顧均輝的3天2夜的定位課，聽的時候熱血沸騰的，聽完回到公司准備執行，發現仍然沒有任何頭緒。後來朋友給我總結一下，說顧均輝的定位課只是教會了怎麼讀明白定位書，給你指出正確的道路，並不能落地。
舉個例子：這種培訓課，是讓企業老闆知道哪個山頭有皇宮，但是怎麼上去呢？走路？坐車？坐飛機？做火箭？並不知道。聚焦咨詢是告訴企業老闆怎麼快速登上山頂的，是會帶領企業迅速登上山頂，佔領皇宮的。相對來說更佳擅長落地。
Ⅷ 定位課程的核心理念是什麼
一般的定位培訓機構都會創作自己獨有的定位課程。萬變不離其宗，肯定都是來源於定位之父的定位理論。以厚德定位為例，最初的定位課程是在定位理論的基礎之上結合中國企業實踐耗時一年半，研發而成。推崇專注，守住本心。在定位理論的指導下，厚德定位成績斐然。
Ⅸ 定位培訓對於企業有哪些效果
1、明復確培訓的定位——培訓不是制可有可無，培訓是為了使員工快速勝任崗位職責，以及適應公司未來發展需求的必備工具。如果連培訓管理者自己都認為是為了討好領導或者隨便給員工上課的話，那麼出發點和定位就完全錯誤了。
2、應「需求」而生的培訓最靠譜，這里的需求並不僅僅是老闆說的戰略、業績、素質等綜合性的課程，而是和每個員工相關的績效，通過績效結合培訓的形式，增強培訓的針對性。
3、培訓需要內部營銷。特別是在學習氛圍不足的公司，單靠老闆「要培訓」，是遠遠不能做好培訓這件事情的。培訓管理者要學會內部營銷自己。
4、想要讓公司高層對培訓重視，就要關心關注以及不斷匯報每次培訓效果的評估和落地。通過不斷的專業化手段，積極主動去匯報每次培訓落地手段和培訓效果。只有看到效果，看到培訓是有意義的，一定會讓公司高層越來確定培訓的重要性。
Ⅹ 企業該如何定位培訓
「培訓、培訓」，這個常被我們掛在嘴上的管理解決方案，長久以來，有被過度神話或過度使用當做「管理萬靈丹」的趨勢。
全球企業每年針對培訓的支出十分龐大，培訓費用與銷售費用的支出，已經儼然成為管理費用中最不能被忽略、最不得不重視、也最急迫需要被檢討成效的項目。我們在這里要說的是，企業進行培訓的實際效果，也有力有未逮的時候，企業不可以動輒將發生的管理問題，一股腦兒的留給培訓去解決。
企業該如何重新清楚定位培訓呢？培訓在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及誤用？
首先，讓教育的歸教育、培訓的歸培訓。我們不能把教育和培訓混為一談。所謂教育者，是人格特質與價值觀的形成過程，它是一個極為漫長的成長蛻變階段，它是國家教育、**教育、社會文化教育、學校教育、家庭教育、宗教教育與同儕教育等等的一個綜合體。教育是累積多年的一套行為塑造過程，極為深遠、極為綿長。從教育的影響產出端來看，更能洞悉它的影響力究竟在哪。教育的影響，在人格特質、價值觀、態度與情操等較為隱性的職能條件。如果按照職能管理（competency management）的架構將人的職能劃分為ASK三者（attitude態度、skill技能、knowledge知識），教育所及乃在於態度，最多是影響到未來對於學習技能或知識時的一種態度或習慣。而企業對於個人的培訓，則沒有這么長投資與等待收割的時間，事事須追求成本效益，追求投資收益，追求即學即用、解決問題，是在解決較為顯性的職能條件技能與知識。想要窮盡職場數年的時間，去「教育教化」一個人，是無止境的沉重目標，是不切實際的，企業即使逐年編列再多的預算，也難以持續。企業倘要解決態度的問題，只能在晉用新人時多做縝密的篩選（直接接手好態度的員工），一旦報到上班，只能用紀律、規定、獎懲與激勵制度去影響態度（也無法改變態度），而不是用培訓的手段來處理。過去有一家企業，因為組織士氣低落，請我去給他們上一堂提升士氣的課。我要求他們做兩件事而不是上課：①檢討工作內容、修改考核激勵制度；②舉辦一次競賽活動或組織員工旅遊一次。結果取得了驚人的效果。
其次，讓管理的歸管理、培訓的歸培訓。許多企業將老、大、難的問題，交給培訓單位來解決，這又是一個牛頭不對馬嘴的因應措施。培訓不是惟一處理問題的手段，也不要因為找不到解決方案就「推卸責任式」的把問題推給培訓解決。依據某商業雜志對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應該被選擇運用。①文化工具：包括願景、企業文化、組織氛圍與公司制度規章規定等。②領導工具：管理影響力、內部溝通說明、共識倡導營銷等。③權力工具：包括角色定位、控制系統、財務誘因與職位升遷等報告體系。④管理工具：戰略規劃、績效評估、培訓、標准作業流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索運用的工具該是什麼，而且選擇是非常多元的，不同問題要用不同工具來處理，有時甚至是交互運用、多管齊下的來靈活使用。所謂的培訓，也只是眾多得以運用的工具之一，不客氣地說，還是比較不能立竿見影的工具。培訓本身就難以解決的問題，包括有執行力、紀律不彰、士氣低落，道德操守等等。這里絕不是要低估培訓的重要性或是效果，只是要突顯還有更多能使用的工具，如果單靠訓練，效果會大打折扣。我主導過數以千計的策略管理項目，在項目過程中大家竭盡心力想出很多有價值的策略，野心勃勃沖勁十足的想要付諸實行，但是項目之後，其他相關激勵性的管理配套措施，如果沒有同步配合到位，到最後也一定是淪為雷聲大雨點小，執行不了的下場。所以我常常說，進行培訓的之前與之後階段，往往重要性優於培訓的當時，培訓之前一定要清楚培訓能夠達到的目標，培訓規劃細節與效果，講師能夠做到的極限是什麼。例如，企業常常喜歡辦大型的培訓（人數超過50人以上），那麼培訓之前就必須認識到其效果有限，無法有太多的雙向交流與互動，勢必會忽略部分人員的參與和回饋，此時的培訓效果就像演說，最多就像倡導。培訓之後的追蹤更是重要，學員結訓後有無學以致用，有無改變原來的認知或作業方式，運用後有無修正檢討的必要，都是培訓計劃或培訓單位的工作重點。但實務上，這些最重要的事前與事後關鍵點，卻總是被忽略。
最後，讓員工福利歸員工福利、培訓的歸培訓。從財務會計的歸屬角度來看，員工福利是總人事成本的一部分，而培訓，則屬與財務費用、管理費用的一環，甚至於有些公司更廣泛的將其含蓋於部分研發費用當中，它們本就是屬性不同的東西。培訓絕不是員工福利的一部分。這是兩個截然不同的概念，二者目的也大相徑庭。許多公司或員工，喜歡把培訓視為員工福利的一環，誤解為培訓的機會多，意味著公司的福利越好。許多機構喜歡運用培訓的名義，四處「交流考察」或是借機「遊山玩水」，結束後提交一些見習或考察報告了事，最後還被人批評浪費資源、沒有效果。員工福利是在法律規定的內與外，為照顧員工的身心，不計較事後成效下，量力而為的公司舉措與企業責任。培訓則是管理工具的一環，為解決問題，講求即學即用的一種投資。既為投資，就要追求效果與收益，漫長的「教育」投資，企業沒有這種能力與預算；短中期成效的「培訓」，講求收益的行為，才是企業能力所及，也是有效果的有目標的。很多企業，稍遇不景氣或成本緊縮，就來壓縮培訓支出，就是因為其培訓是不能講求回報的「非必要」支出所致。我也看到許多企業，耗費巨資，建立培訓部門、講師群、培訓教室、訓練學院、企業大學，等到看不到成效與回報時，又來大砍預算，這都是事前認知不清，浪費資源，然後事後虎頭蛇尾的結果，而這種事情其實非常普遍。
我曾在一篇名為《良醫治未病》的專文中提到，過去在**的阿里山以及在山東，都曾發生過火車出軌的不幸事件。前者由於駕駛員上車後忘記啟動剎車系統，導致無法減速而出軌；後者則是由於駕駛員超速飛奔所導致。兩個事件都造成不少的傷亡。而追究責任與懲處，然後加強倡導培訓之類的措施，都不足以根本解決人為疏失造成的錯誤，但如果運用比如自動啟動的剎車系統或是自動限速的系統，就能從根本上防止問題的再發生。只要跳不開因為人而衍生的問題，就會因為人的生理條件、心理疏忽、情緒、怠惰而重復發生，許多根本解決問題、一勞永逸的方法，不是培訓，而培訓只是補強之道。
這些年來，在追求培訓成效的要求下，隨著培訓方式的多元發展，各種方式的培訓推陳出新，令人目不暇接。這本是好事一樁，但有些不好的，也極度誇大了該培訓的成果與影響力。除了傳統的訓練方式以外，新的培訓簡單來說分為以下幾種類別。
咨詢式培訓。這種培訓以即學即作，即作即改，即改即用為特色，是省卻耗費聘用顧問預算與時間，達成培訓與咨詢顧問雙重效果的培訓模式。更有甚者，結合軟體工具的運用，使得結訓後直接套用成工作程序的一部分，立竿見影很有效果。
體驗式培訓。這種培訓強調雙向、指導與體驗式的學習，用在團隊塑造、激勵士氣、突破思維習慣的瓶頸上很有幫助；包括國內外風行的教練、軍訓、拓展培訓、戰斗營等等。
借鑒式培訓。這種培訓多用於團隊角色的認識與自我發展方面，它運用多元的評估工具，結合許多應用心理學與性向類的分析，用各式量表與分析數據來統計推論，用這些結果來輔助教學。
成長式培訓。這種培訓的方式有很多種，包括網路學習、遠程教學、課程函授或外派研修考察，多用於更長遠的職業生涯規劃與人才儲備。
不管培訓的方式與技巧多麼萬紫千紅，它都只是增強培訓成效的方法與技巧，只是管理的一種輔助手段。如果不與實際的業務或系統工具軟體結合，不與公司的規章制度、預算管理、績效考核連成一氣，再怎麼風光、再怎麼叫好叫座的培訓，最終還是曲終人散、三分鍾熱度。只有認清問題所在，找出正確的解決方案，用培訓增進認同與學習，不把所有難題都推給培訓，才是永遠的正道。