培訓課程的六線模型

㈠ 企業培訓的課程常用的有哪些種類啊

企業培訓的課程常用的有：人力資源培訓、戰略管理培訓、采購培訓、生產培訓、物流培訓、股權激勵培訓、企業文化培訓、商務禮儀培訓、市場營銷培訓、銷售培訓、員工職業化培訓、責任體系培訓、財務管理體系培訓等。

企業培訓的目標就在於使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

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培訓的效用

1、培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至於敗下陣來。

2、培訓是解決問題的有效途徑，培訓能夠改變員工的某些不適當的工作表現及行為。

3、培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法。

4、培訓是建立優秀組織文化的杠桿，可以強化企業的共同價值觀。

培訓更重要的，還在於完成之後效果達成的監督。在企業裡面，中層核心幹部的作用是顯而易見的：培訓結束後，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到的技巧，是培訓成敗的關鍵。

培訓是一個系統工程，是企業管理的一部分。培訓部門要深入到企業管理之中，這不太現實。如果培訓的內容完全指望培訓部門來完成，是無法達到培訓的針對性和充實性的。培訓部門的工作重點應該是准備講師資源與組織好培訓過程。

㈡ 培訓課程設計的基本原則是什麼為什麼

設置培訓抄課程應體現以下基本原則：
1．培訓課程設計要符合企業和學員的需求。培訓課程首先要滿足企業和學員的需求，這是培訓課程設計的基本依據。培訓課程設計不同於學校課程設計，它要把學員作為主要的或唯一的依據，也就是以學員的需要、興趣、能力以及過去的經驗作為課程要素決策的基礎。
2．培訓課程設計要符合成人學員的認知規律。企業培訓課程的對象都是成人，因此教學內容的編排、教學模式與方法的選擇、教師的配備、教材的准備等方面都要以成人學習的特點為出發點，形成學員的合作學習方式。例如，成人學習目的性非常明確，他們參加培訓的目的就是為了提高自己某一方面的技能或補充某一類型的知識，以滿足工作的需要。因此，培訓課程就應該目標明確，實用性強。
3．培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。

㈢ 培訓課程的要素有哪些

培訓課程是指為實現培訓目標而選擇的培訓內容的總和，與教育的學科課程相比，其功利性非常突出，目標是能夠盡量在短期內轉化為工作績效。
課程要素有：課程基點、課程目標、課程內容、課程執行、課程評價。

㈣ 公司培訓課程有哪些比較核心的模塊是必須掌握的

公司培訓課程比較核心的模塊：
1、注重外在形象和內在底蘊（二者相結合才能展現專業度）

（1）形象、著裝、談吐：專業時尚得體大方的著裝風格，談吐落落大方專業。
（2）內在底蘊：對公司的發展歷程、所在校區的概況及特色、學校組織架構、校區開設的科目能脫口而出。與公司融為一體，展現自信風采。
2、銷售硬技能培訓
一定要知道賣給客戶的是什麼，客戶不同賣點也隨之改變，快速精準把握客戶需求，調整頻道應對。
3、了解課程體系、辦學理念
（1）課程體系：即產品鏈。產品鏈的長度決定了客戶選擇的長久度與穩定度。
（2）辦學理念：相當於一個人的人品。
4、提升口才
課程顧問要具備講故事的能力、思考力與共情的能力。
公司培訓課程有哪些比較核心的模塊的，這個建議去看看陳列共和
5、課程顧問之未來三大核心競爭力（故事力、思考力、情力）
（1）講故事的能力：故事講多了就成了傳說，傳說久了就成了傳奇。
（2）思考力：勤勞只能養家，思考才能致富。
（3）共情的能力（情商）

㈤ 一個完整的培訓課程開發都包括哪些步驟

一、明確課程目的
進行課程開發的目的是說明員工為什麼要進行培訓。因為只有明確培訓課程的目的，才能確定課程的目標、范圍、對象和內容。

二、進行培訓需求分析

培訓需求分析是課程設計者開發培訓課程的第一步。進行培訓需求分析的目的是以滿足組織和組織成員的需要為出發點，從組織環境、個人和職務各個層面上進行調也和分析，從而判斷組織和個人是否存在培訓需求以及存在哪些培訓需求。

三，確定培訓課程目標

培訓課程的目標是說明員工培訓應達到的標准。它根據培訓的目的，結合上述需求分析的情況，形成培訓課程目標。

四、進行課程整體設計

課程整體設計是針對某一專題或某一類人的培訓需求所開發的課程架構。進行課程整體設計的任務包括確定費用、劃分課程單元、安排課程進度以及選定培訓場所等。

五，進行課程設計

在進行課程整體設計的基礎上，具體確定每一單元的授課內容、授課方法和授課材料的過程。

課程單元設計的優劣直接影響培訓效果的好壞和學員對課程的評估。在培訓開展過程中，作為相對獨立的課程單元不應在時間上被分割開。

六、階段性評價與修訂

在完成課程的單元設計後，需要對需求分析、課程目標、整體設計和單元設計進行階段性評價和修訂，以便為課程培訓的實施奠定基礎。

七、實施培訓課程

即使設計了好的培訓課程，也並不意味著培訓就能成功。如果在培訓實施階段缺乏適當的准備工作，也是難以達成培訓目標的。實施的准備工作主要包括培訓方法的選擇、培訓場所的選定、培訓技巧的利用以及適當地進行課程式控制制等方面。

在實施培訓過程中，掌握必要的培洲技巧有利於達到事半功倍的效果。

八、進行課程總體評價（培訓效果評估）

培訓課程評估是在課程實施完畢斤對課程全過程進行的總結和判斷，重點在於確定培訓效果是否達到了預期的目標，以及受訓學員對培訓效果的滿意程度。

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㈦ 如何打造企業自己的培訓課程體系，企學網

一、建立企業自己的培訓課程體系勢在必行

無數事實證明，對企業最有價值，最能帶來人員技能素質快速提升的培訓教材，莫過於企業自身的經驗教訓，企業員工在實踐中摸索體驗出來的智慧結晶才是企業最好的教科書。這樣的培訓內容，不僅讓員工感觸深，記得牢，用得著,促進人員快速成長，而且企業也能不斷形成自己的知識積累，健全自己的知識體系。
但問題是，許多企業並沒有形成自己的知識積累系統。企業目前普遍對員工培訓都很重視,也願意為員工成長做投資,但是,當員工個人能力得到提升後一旦離開企業另謀發展,保留在員工個人身上的個體知識智慧，無法轉化形成公司共同的經驗。一個銷售精英走了，他的知識經驗也隨著帶走，很多珍貴的經驗資源隨著失傳，企業和新的人員還需要重新花費大量的時間精力再培訓再摸索再提升，周而復始，企業知識無法快速復制傳承,有些企業因此對培訓失去信心, 甚至對培訓產生消極抵觸心理。
那麼，企業用什麼方法可以將個人知識轉化成企業智慧,從而建立企業自己的知識體系，真正打造屬於自己的造血系統,這是許多企業共同關心的話題。

二、培訓課程體系開發總體思路
課程體系的開發要結合企業總體發展戰略、發展階段以及人力資源規劃體系的總體要求進行，在系統的崗位分析以及基於崗位素質模型的基礎上展開，根據不同的能力層次及專業、崗位需求設計培訓課程結構，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。
在課程體系構成上,通常有四種模式,大家可以根據企業實際情況選擇:
一是崗位型, 這種模式是針對具體的崗位而設定的，相對而言工作量比較大，適合企業發展初期，崗位層級相對精簡時採用，讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，所以針對性強。採用這種模式要特別注意的是，在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質提升方面的課程也要特別關注。
二是職能型。這種課程模式是針對工作職能進行劃分的，對於規模比較大、擁有多家子公司、分公司和事業部的集團公司，這種模式比較適用，這樣可以最大限度的整合不同業務類型不同的課程類別。:\? ]t&A
Sb X比如，把職能類型整合成產品研發類、商品企劃類、營銷類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、職業素質類、銷售業務類、渠道拓展類、財務管理類等。採用這種方式要注意的是各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設置通用課程的同時，要留意崗位素質個體差異要求。
三是部門型。針對部門設定課程，這種模式對於規模小的企業可以採取，可以讓每個部門對本部門的常規課程一目瞭然，同時採用這種模式時要注意結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。
四是開發型。這種模式是結合人力資源開發的角度，針對員工職業發展規劃路線來設置課程，主要分為開發四階段：新員工培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。此課程體系主要依據矩陣模型構建，主要把所有的職位劃分為高、中和基層三個層次的課程。有利於企業人才培養的結構化，使人力資源不斷增值。谷逸人力資源專業博客p9_!S[1]m u谷逸人力資源專業博客G
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三、建立培訓課程庫的實施步驟和方法

第一步：成立專班 ---- 領導掛帥，系統協作，全員參與
現在企業普遍存在一種誤區，認為開發整理企業內部的培訓課程這項工作，是人力資源部門的事情，有的甚至只依靠一個小小的培訓專員去完成，這是不現實而且是不太可能的。
建立適合企業自己的培訓課程體系，是一個龐雜系統的工程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及所有崗位所有員工層級, 需要協調企業各方面資源來完成。絕對不是某一個部門或者是個別專員可以單獨完成的，而是個典型的一把手工程，需要企業領導親自出馬，成立專門的項目組這是做好該工作的前提。
1、專班職責：對建立企業培訓課程體系項目進行統一管理，對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標准、形式、人員調配、時間結點控制等統一協調並提供必要的技術支持，對出現的問題集中處理。同時，通過項目小組的形式，整合資源，調動相關人員特別是各崗位的精英充分參與，引起大家對培訓課程體系的高度關注和重視，推動培訓課程體系順利進行。
2、人員組成：一般由企業老總親自掛帥，各部門、系統負責人親自參與，包括人力資源部人員、各分管副總、部門經理、業務骨幹精英、內部講師等，同時要特別引入行業內專家顧問加入到項目組，增強培訓課程體系的前瞻性和發展性。當然，在企業初步試點提煉知識時，項目小組人員可以精簡，等結構清晰需要實質性知識內容提煉的時候再逐步根據工作進展情況適時擴大人員范圍。
3、人員分工：
企業老總主要掌控整個項目方向，並提供資源，對重大事項進行決策，對最終結果進行驗收。
人力資源部主要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作，並提供必要的技術培訓支持。包括會議組織，崗位分析、崗位素質模型、項目管理等必要技術的培訓，課程體系模式以及課程基本框架結構的確定，關鍵崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫督促，問題協調處理等工作內容。
分管副總、部門經理和業務骨幹負責對本部門、本系統的知識內容進行提煉、總結和完善。是提煉專項知識和編寫本系統、部門培訓課程的主力軍。
外部專家、顧問主要起參謀和指導作用。一些關鍵性課程提煉，如營銷、生產、技術等課程，有外部相關專家或咨詢顧問參與項目小組中，知識經驗就能挖掘得更加深入、專業。特別是在崗位分析以及崗位素質模型以及技能知識點的提煉環節，目前大多服裝企業在這些板塊相對比較薄弱，如果藉助專家的力量，會起到事半功倍的效果。
另外，企業普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用，項目組可以根據需要適時調配資源。

第二步：知識素材盤點--- 挖掘歷史，盤點智慧，分類整理
企業無論規模大小，都擁有自己屬於自己的文化和歷史，需要積累和培訓的素材也非常多。要從哪裡下手進行整理，這就需要項目小組首先進行知識盤點之後，共同討論確定。
1、范疇：只要與企業經營管理有關、對企業有用的知識（經驗教訓），都需要總結和提煉。不僅要盤點本企業的知識成果，更要對同行、對手及外界優秀的成果進行整合。
2、類別：知識素材的梳理要根據企業所採用的知識體系模式進行歸類整理，比如：
流程標准---各項業務的工作流程、規范標准、注意事項等
資料文案---各項工作文檔資料、業務記載檔案、客戶資料等
歷史事件---企業重大事件、內部經驗、教訓事故
專有技術---企業特有的研發成果、專有技術，以及獨有的核心能力等。
行業經驗---同行、同類型公司、其他類型企業值得借鑒的經驗教訓
社會成果---如社會中的優秀的培訓類光碟，培訓類書籍、教材等
3、提醒：知識梳理是對企業知識文化的一次挖掘和提升，是一個很細致的環節，也是企業文化的一次積淀和總結，需要一個漫長的過程，再加上內容非常龐雜，當然，要注意企業不同於學校，只要適應企業培訓發展的實際需要，逐步完善就行，關鍵是要實用好用而且及時，所以一定要分清輕重緩急，重點突破。
對企業核心知識進行重點提煉總結，特別是對那些通過培訓能夠大力提高人員生產力或競爭優勢的關鍵部門或關鍵崗位知識，需要優先重點提煉總結。這主要包括采購、研發、生產、營銷、渠道維護等業務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨後逐步完善資料，如行政後勤部門的課程。通用性強的崗位培訓資料，如財務知識、信息化管理等，可直接從外部購買。
4、工具分享：企業案例索引表
這個表格是我們在對企業案例進行歸類整理時常用的，如果企業在網路信息化管理方面有條件的話，也可以把這些資料和案例歸類整理在網路文檔里，統一格式，由各部門在表格中按要求進行歸類整理，一是便於查尋，二是實現共享，三是為培訓課程體系提供了大量真實的案例基礎和知識積累。

序號

類別

案例名稱

關鍵字

內容提要

1

企業發展類

2

個人成長類

3

生產類

4

管理類

5

營銷類

6

服務類

7

……

第三步：提煉關鍵知識 –-理論、實踐、未來發展意識的統一
在本土企業不斷去追尋現代化發展的進程中，如果理論脫離了實踐，將是語言的巨人，行動的矮子；如果實踐得不到有效提煉，將是資源的浪費，品牌的貶值，如果沒有著眼於未來的發展意識，面對激烈的競爭，將會出現兵馬「先」動而糧草「未」行，必將給企業發展造成隱患。所以，在提煉關鍵知識時，要兼顧理論、實踐、未來發展意識的統一融合。
通過盤點，在確定了關鍵部門、崗位知識後，就需要項目小組集中對關鍵崗位和部門進行重點知識技能點的提煉。
關鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進行。一般由人力資源部人員主持，項目小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氛圍中，讓參與者充分發表各自的意見，先做加法，相互補充完善，進行腦力激盪，激發團隊智慧，集思廣益。然後再做減法，提煉智慧精華，逐步確定成稿。
當然，為了提高效率效能，項目小組的人員並不是固定的，也並不要求所有成員都要全程參與，只有提煉到各自相關的部門和崗位知識的時候，該系統分管副總、部門經理、業務骨幹人員都要參與，而其他部門人員可以據情列席。但是，有一點要特別注意，在提煉某部門崗位知識的時候，它的上下游部門崗位的人員也需要參加，如討論營銷人員需要的知識，研發部門、企劃部門、客服部門等相關聯的部門崗位就要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求。
在提煉形式上，要按照崗位知識技能要求，確定培訓課程模版或框架。模版或框架標准一般先由人力資源部人員確定初步標准，大家討論修改通過，然後按照這些培訓模版框架填寫內容。
通常而言，崗位培訓課程框架或模板一般需要根據崗位說明書、崗位作業流程確定。同時，通常可以把培訓課程內容分成以下幾類進行整理：崗位主要職責、崗位作業流程、需要具備的態度知識和技能、常見的問題及防範措施、經驗與技巧分享等。然後在每大類裡面再繼續細分各個獨立的小類，直到不能細分為止。這樣知識的主次結構、關鍵環節都有了，形成了整個培訓課程的框架，在這個框架的基礎上，大家再往裡逐步填寫內容。

㈧ 培訓需求分析的技術模型有哪幾種

循環評估模型
循環培訓評估模型旨在對員工培訓需求提供一個連續的反饋，以用來周而復始地評估培訓的需要。在每一個循環中，都需要從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。

全面性任務分析模型
全面性任務分析模型是指通過對組織及其成員進行全面、系統的調查，以確定理想狀況與現有狀況之間的差距，從而進一步決定是否需要培訓和培訓內容的一種方法。其核心是通過對一項工作或一類工作所包括的全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析，形成任務目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據。
任務分析是一個比較復雜的過程，需要耗費大量的時間，且需要一種系統的方法，應該分以下幾個階段進行：
1.計劃階段
2.研究階段
3.任務和技能目錄階段
4.任務或技能分析階段
5.規劃設計階段
6.執行新的或修正的培訓規劃階段。

績效差異分析模型
策略與全面性分析方法相似，但績效差距分析方法是一種重點分析方法。績效差距分析方法的環節如下：
1.發現問題階段。
2.預先分析階段。
3.需求分析階段。

前瞻性培訓需求分析模型
在很多情況下，即使員工目 前的工作績效是令人滿意的，也是同樣需要培訓。尤其是對知識型員工的前瞻性培訓就非常必要。同時隨著企業經營環境的變化，戰略目標的調整，企業生命周期的演進，以及員工個人在組織中個人成長的需要，針對適應未來變化的培訓需求也會長生。

㈨ 培訓課程設計的基本原則是什麼

設置培訓課程應體抄現以下基本原則：
1．培訓課程設計要符合企業和學員的需求。培訓課程首先要滿足企業和學員的需求，這是培訓課程設計的基本依據。培訓課程設計不同於學校課程設計，它要把學員作為主要的或唯一的依據，也就是以學員的需要、興趣、能力以及過去的經驗作為課程要素決策的基礎。
2．培訓課程設計要符合成人學員的認知規律。企業培訓課程的對象都是成人，因此教學內容的編排、教學模式與方法的選擇、教師的配備、教材的准備等方面都要以成人學習的特點為出發點，形成學員的合作學習方式。例如，成人學習目的性非常明確，他們參加培訓的目的就是為了提高自己某一方面的技能或補充某一類型的知識，以滿足工作的需要。因此，培訓課程就應該目標明確，實用性強。
3．培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。

㈩ 企業培訓的常用課程有哪些種類

有四大分類。
課程體系的開發要結合企業總體發展戰略、發展階段以及人力資源規劃體系的總體要求進行，在系統的崗位分析以及基於崗位素質模型的基礎上展開，根據不同的能力層次及專業、崗位需求設計企業培訓課程結構，建立從崗位到能力到課程的企業培訓課程庫。
1、職能型。
這種課程模式是針對工作職能進行劃分的，對於規模比較大、擁有多家子公司、分公司和事業部的集團公司，這種模式比較適用，這樣可以最大限度的整合不同業務類型不同的課程類別。
比如，把職能類型整合成產品研發類、商品企劃類、營銷類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、職業素質類、銷售業務類、渠道拓展類、財務管理類等。
採用這種方式要注意的是各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設置通用課程的同時，要留意崗位素質個體差異要求。
2、崗位型，這種模式是針對具體的崗位而設定的，相對而言工作量比較大，適合企業發展初期，崗位層級相對精簡時採用，讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的企業培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，所以針對性強。
採用這種模式要特別注意的是，在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質提升方面的課程也要特別關注。
3、部門型。
針對部門設定課程，這種模式對於規模小的企業可以採取，可以讓每個部門對本部門的常規課程一目瞭然，同時採用這種模式時要注意結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。
4、開發型。
這種模式是結合人力資源開發的角度，針對員工職業發展規劃路線來設置課程，主要分為開發四階段：新員工培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。
此課程體系主要依據矩陣模型構建，主要把所有的職位劃分為高、中和基層三個層次的課程。
有利於企業人才培養的結構化，使人力資源不斷增值。